Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

1

Здесь и далее руководитель компании. Прим. ред.

2

Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

3

Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

4

В 2007 году я (Роджер Мартин) опубликовал книгу об интегративном мышлении (Мартин Р. Мышление в стиле «И». Как мыслят успешные лидеры. – Юрайт, 2009). В ней я утверждаю, что когда очень успешные руководители сталкиваются с необходимостью сделать трудный выбор из двух противопоставленных друг другу моделей, причем ни одна из них не является достаточно привлекательной, то, вместо того чтобы делать его, они, как правило, создают новую модель, лучше двух предыдущих, хотя и содержащую элементы обеих. Поскольку я часто пишу о том, что стратегия – это выбор (как и в данной книге), некоторые читатели обвинили меня во внутренней непоследовательности: успешные руководители либо не делают выбор (согласно книге «Мышление в стиле “И”»), либо делают (согласно данной книге). Я хотел бы предложить иную точку зрения. Всем интегративно мыслящим руководителям, о которых я писал в книге «Мышление в стиле “И”», в том числе Бобу Янгу из Red Hat, Айседоре Шарп из Four Seasons Hotels and Resorts, Виктории Хейл из Institute for One World Health и Алану Лафли, – всем им часто приходилось делать важный выбор. По существу, все они выбирали уникальные стратегические решения для поля игры и способов добиться победы. Разница между ними и их конкурентами не в самом факте выбора, а в том, какие стандарты они при этом применяют. Интегративно мыслящие руководители устанавливают высокий критерий при выборе поля игры и способов добиться победы. Они оценивают существующие варианты или бизнес-модели по этому высокому критерию, и если ни одна из существующих моделей не обеспечивает разумную вероятность победы, отказываются выбирать одну из них. На мой взгляд, между интегративным мышлением и стратегическим выбором нет несовместимости. Интегративно мыслящие руководители устанавливают высокие стандарты, позволяющие им сделать такой стратегический выбор, который действительно принесет пользу их компаниям.

5

Для того чтобы сделать материал как можно более доступным для понимания, мы использовали одни и те же термины во всей книге. Поскольку эти термины могут определяться по-разному, мы хотели бы уточнить, что имеем в виду в некоторых случаях. В контексте нашей книги потребители и конечные потребители – это люди, которые покупают продукты P&G для себя и членов своей семьи. А вот клиенты – это розничные торговцы: магазины, выступающие в качестве каналов продаж или посредников между P&G и покупателями. Компания P&G продает свою продукцию клиентам, а те продают ее потребителям.

6

Все высказывания Майкла Куремски взяты из его телефонного интервью с нашей коллегой Дженнифер Рил, состоявшегося 24 ноября 2010 г.

7

Если не указано иное, все бренды являются зарегистрированными торговыми марками компании P&G.

8

Все высказывания Джины Дросос взяты из ее телефонного интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося 1 ноября 2010 г.

9

Все высказывания Джо Листро взяты из его телефонного интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося 12 ноября 2010 г.

10

Слово «мастиж» образовано от двух английских слов: mass (массовый) и prestige (престижный). Этим термином обозначают продукцию премиум-класса, рассчитанную на массовый рынок. Прим. перев.