Мотивация торговых команд
Точно так же негативно работает привычка к «премии» в ее советском варианте. Ее давали к праздникам: Новый год, 23 Февраля, 8 Марта. Сегодня календарные премии – это жесткий атавизм прошлого, совершенно неоправданный с экономической точки зрения и деморализующий наемных работников. Давать премию просто так – это просто неуважение к человеку. Это такая вот психологически неверная установка, будто не нужно думать, работать, напрягаться, ведь премию ты получишь благодаря красному дню в календаре.
Если и давать премии, они должны быть в высшей степени заслуженными. Ум, проактивность, успех – вот условия премии. Они выплачиваются по результату. Даже скорее за сверхрезультат, превышающий плановые показатели. Там же, где работает команда, премии уместно и полезно будет давать именно за командный вариант, за синергию. Тогда премия максимально приблизится к KPI.
Премии без результатов – это фактически поощрение неэффективной работы, неэффективной модели поведения. Лучшая премия – это обеспечение условий, при которых человек сможет зарабатывать больше, улучшая собственные результаты. Похожим образом работают грейды.
Эффект демотивации можно получить надолго, например, работая в неудовлетворительных условиях труда. Например, мощным фактором демотивации может быть несоответствие размера заработной платы уровню удовлетворения базовых потребностей, к которым относится питание, жилье, безопасность.
Иногда даже в компанию с хорошей моделью мотивации может попасть человек с улицы, принося за собой шлейф негатива. У таких людей есть привычка понимать только примитивную сигнальную систему, состоящую из «бинарного кода» кнута и пряника. Других языков мотивации они уже не понимают и в других условиях могут вообще не работать. Поэтому о современной, многоканальной мотивации можно говорить, пожалуй, лишь в отношении осознанного, качественного персонала.
В сфере малого предпринимательства процессы управления гораздо подвижнее, поскольку менее формальны и обюрокрачены. В большей степени они завязаны на личность владельца бизнеса, который может быть вполне прогрессивен. Тем не менее и в малом бизнесе россияне сохраняют свои особенности, отличающие их от современного западного рынка. Как бы парадоксально это ни прозвучало, мы более рациональны и прагматичны, в отличие от европейцев, американцев и азиатов. Их корпоративные культуры переживают сейчас фазу гуманизации, характерную пристальным интересом к человеку в его творческой и социальной самореализации. У нас же акцент делается на ресурсной составляющей и рентабельности всех активов, а также на количественных показателях результативности, нередко – в ущерб качественным. В развитых экономиках мира рационально-прагматическая основа мотивации нормативна и уже настолько незаметна, что на первый план вышли социальные, культурные, духовные побудители хозяйственной деятельности. Акцент делается на эмоционально-чувственных механизмах вовлечения, и это прекрасно работает. В ряде зарубежных стран, например в Великобритании, охотно практикуется такой инструмент тим-билдинга, как совместная выпечка маффинов к чаю. И это регулярно проходит даже в таких солидных компаниях, как McKinsey, занимающаяся стратегическим консалтингом. Будучи органичной составляющей культуры, такие мероприятия оказывают командообразующее и мотивирующее воздействие на коллектив. Они хороши тем, что требуют совсем немного времени и почти не требуют материальных вложений. Другое дело, что нам нужно понять: они будут иметь эффект не в любой среде. В российских компаниях даже вполне обычные корпоративные праздники, на которых предполагаются застолье, танцы, неформальное общение, выглядят и воспринимаются искусственно, если в коллективе царит напряжение, недоверие, транслируемый по управленческой вертикали страх. Например, показным образом в числе корпоративных ценностей заявляется самостоятельность и новаторство. По факту процветает уравниловка и пассивность. Люди работают в организации по принципу «не высовывайся, а то получишь по голове». И вдруг их гонят на корпоративный пикник или в аквапарк всем коллективом под лозунгом «Мы – команда!». Что получается? Получается патологическое несоответствие. И вместо интегрирующего эффекта в сознании людей – когнитивный диссонанс и ожидание какого-нибудь каверзного подвоха.
Подобные ситуации в России не редкость, и это говорит как минимум о двух вещах. Во-первых, слепое подражание даже самым передовым, демократичным и дружелюбным на вид HR-технологиям может пойти не на пользу, если своевременно не озаботиться их адаптацией для конкретных отечественных условий. Во-вторых, перед тем как использовать гибкие методы управления персоналом, надо навести порядок в системе административного менеджмента и оценить степень применения жестких рычагов управленческого воздействия. Иными словами, в деле использования любых HR-технологий входными условиями должны быть анализ ситуации и ее всестороннее понимание.
Несмотря на то что мотивация в сознании руководителей отечественных организаций, как коммерческих, так и бюджетных, до сих пор должным образом не оценена, объективно она превращается в мощный фактор конкуренции на рынке труда. Специалисты с хорошим резюме, профессионалы с опытом и конкурентными достижениями учатся продавать себя дороже. А для представителей поколения Z условия труда и система мотивации, в принципе, являются первичным условием при выборе места работы. Таким образом, среди нынешних работодателей именно те компании, которые имеют современную и развивающуюся систему мотивации, могут привлечь к себе качественные человеческие ресурсы, которые становятся лояльным, рентабельным и эффективным персоналом.
Сейчас вполне уместно сказать о том, что еще каких-то 15–20 лет назад мотивировать было проще. Люди обращали внимание преимущественно на гигиенические факторы, то есть размер заработной платы, социальный пакет, элементарные условия труда, транспортную доступность. Сейчас мотивировать стало сложнее: повысился уровень притязаний касательно содержания самой работы. Людям важны уже не только деньги, даже в России они переместились из первой тройки факторов выбора работы на 6–7-е место. Все чаще в приоритет выходят такие мотивы, как моральное удовлетворение от работы, ее общественная значимость, возможность максимально раскрыть свой потенциал на работе. Благодаря этому и прежние, отработанные инструменты, механизмы и схемы мотивации перестают работать. Это говорит лишь о том, что для формирования новых, прогрессивных моделей мотивации необходимо привлекать самих работников и активно использовать обратную связь. Здесь она может быть и должна стать мощным созидательным ресурсом. В большинстве случаев люди сами могут сказать, чего им хочется от их работы. И во всех случаях могут сказать, чего не хочется. Другое дело, важно вовремя успевать здесь останавливаться просто ввиду того, что никакие интересы наемных работников не должны противоречить законным желаниям и возможностям работодателя. Бизнес устроен так, что на первом месте должны находиться интересы дела и собственника. Если бизнес делается и развивается, это становится лучшей гарантией того, что работа и вознаграждение за нее будут гарантированы исполнителю. А хороший работодатель, эффективный собственник – это как раз те фигуры, которые могут позаботиться том, чтобы сильный специалист никогда не остался без дела и своего куска хлеба с маслом. Эффективным будет тот собственник, который заставит свои активы работать и проносить прибыль, а значит, и обеспечивать компании постоянное развитие. В современной экономике, на нынешнем рынке останавливаться на месте нельзя: сбросят с трассы.
Выводы
• Мотивация неотделима от управленческого процесса: каждое действие руководителя в отношении его подчиненного может быть как мотивирующим, так и де-мотивирующим.
• Значение мотивации как в менеджменте, так и в бизнесе определяется тем, что именно люди являются сегодня самым ценным активом организации.
• Задача мотивации как функции управления состоит в том, чтобы обеспечить эффективность каждого сотрудника.
• Идейной основой мотивации должна быть корпоративная философия компании, содержащая ее ценности.
• Сформировать и поддерживать высокий уровень мотивации в компании может собственник или руководитель, понимая, что ключом к мотивации сотрудника является соответствие мотивационного типа сотрудника и ценностей компании, то есть когда мотивационный профиль сотрудника резонирует с корпоративной идеологией.
Глава 1.2. Как построить систему мотивации
• Принципы построения системы мотивации
• Целевое начало системы мотивации
• Система мотивации в структуре управления организацией
• Этапы разработки системы мотивации
• Функции и задачи системы мотивации
Грамотный персонал-менеджмент предполагает установление четкой последовательности в построении системы гибкого управления мотивацией. Управление идет от установления ценностей, которые реально культивируются в компании, до определения инструментов стимулирования, которые будут этим ценностям соответствовать. Используемые же инструменты мотивации должны быть понятны в разрезе их практического применения: даже в коллективном походе в боулинг сотрудники должны увидеть и понять определенные намерения руководства, уметь прочесть в этом мероприятии конкретный месседж для себя.
Иногда мотивацию и стимулирование путают между собой. Это неверно. Стимул и мотив отличаются по природе своего возникновения, механике и длительности воздействия на сознание человека. Мотив – это внутренний побудитель, формирующийся в сознании человека. Стимул связан с изменением условий среды, влияющей на человека. В организации стимулом может быть внешний побудитель к действию, в данном случае – управленческое воздействие. Стимул – это фактор краткосрочного действия, мотив – долгосрочного.
Для побуждения к труду в современных организациях используются следующие разновидности стимулов:
Рис. 2. Виды стимулов в управлении персоналом современной организации
Мотив связан с интересами, потребностями, ценностями. В данном контексте мы говорим о стимуле в общем смысле как об инструменте мотивации, который использует руководитель в отношении своих подчиненных, чтобы создать у них заинтересованное отношение к работе.
Рис. 3. Связь системы мотивации, целей и ценностей бизнеса
Мотивация персонала должна работать на ценности и цели бизнеса. Идеология сопоставима с целями, а они – со стадийностью бизнеса и вообще с рынком. В странах с устойчиво развивающейся экономикой рынок уже сформирован, там практически невозможно появление новых крупных игроков, если игрок не готов предложить потребителю что-то радикально новое и уникальное. Российский рынок дает возможность найти своего клиента и еще полон незанятых ниш. Между предпринимателями продолжается агрессивная борьба за потребителя и свободные ниши. Вместе с тем у нас можно заниматься тем же, что делает твой ближайший конкурент, и все равно найти спрос при более или менее грамотном подходе к делу. При этом никто не хочет «изобретать велосипед» и норовит влезть на чужое насиженное место. От этого на рынке постоянно происходит толчея и борьба локтями. В этой атмосфере противоборства естественным образом поддерживается дух состязательности, особенно в таких высококонкурентных отраслях, как сфера услуг. Состязательность эта имеет место не только во внешней среде, но и во внутренней среде бизнеса. В самой компании она зачастую намеренно культивируется, особенно среди продавцов, что, опять же, наглядно характеризует российскую специфику мотивации персонала. И – для сравнения – немыслимо представить конкуренцию между менеджерами В2В в какой-нибудь английской компании. Зачем им это, если у каждого из них свой клиент и свой регион, а конфликт интересов между ними никто не провоцирует?
Истинными ценностями корпоративных культур многих российских компаний объективно выступают доходность, прибыльность, скорость и темп развития, соревновательность, конкурентоспособность и жесткость. Метафорически говоря, это те флаги, под которыми сражаются сегодня корпоративные армии на отечественном рынке, как на поле боя, где идет «война всех против всех», описанная в «Левиафане» Томаса Гоббса. Эти ценности отражаются на системе мотивации и во многом определяют ее. Мотивация должна соответствовать ценностям, иначе она не будет работать вообще. А сами ценности порождаются при контакте потребностей с реальностью. Поэтому сложно допустить, чтобы действительной ценностью какой-нибудь российской компании, занимающейся продажами, была, например, «удовлетворенность работой в команде». Если мы где-то сможем такое обнаружить, скорее всего, это будет чем-то чисто декларативным, проще говоря, напускным.
Оценивать эту ситуацию нужно объективно и непредвзято, поскольку перед нами совершенно естественный, эволюционно объяснимый процесс. Есть мнение, что у России был шанс хотя бы начать строить рыночный капитализм в конце XIX – начале XX века, и если бы не Октябрьский переворот… Однако история не терпит сослагательного наклонения, и мы имеем то, что имеем. Точнее, не имеем. А не имеем мы до сих пор цивилизованного капитализма, который в наиболее прогрессивных государствах сегодня уже начал невероятно смягчаться и гуманизироваться. Прежде всего, в странах с экономической моделью так называемого скандинавского социализма. Не имеем мы в России также и цивилизованного рынка: для нашей рыночной реальности характерны накопление и перераспределение капитала, передел сфер влияния, жестокая борьба за ресурсы, вмешательство неэкономических сил и факторов в хозяйственные и финансовые процессы, нерыночные методы конкуренции, примитивные способы стимулирования труда и т. д. Поэтому в вопросах идеологии, мотивации, специфики бизнеса мы отличаемся от европейцев преимущественно тем, что находимся в стадии турбулентности.
Рис. 4. Структурная модель корпоративной культуры
Будучи основой построения системы мотивации, бизнес-идеология должна быть сопоставима с действиями руководителя. В этом и заключается системная взаимосвязь деятельности, управления ею, ее результата и ее эффективности. Принципиально же мы исходим из того, что эффективность бизнеса – это не количество в нем денег, а способность раскрывать ресурсный потенциал и повышать уровень отдачи человеческого фактора. Товары сами себя не производят, не продают и не доставляют: за всеми бизнес-процессами стоят люди. Только качественный и эффективный персонал способен поддерживать бизнес даже в самой турбулентной внешней среде, поэтому важность подбора, лояльности, стабилизация персонала ничуть не меньше важности производства, логистики и сбыта.
С мотивацией персонала бизнес-компании изначально связана немаловажная проблема. Дело в том, что владелец бизнеса, наемный управляющий и наемный работник видят ее по-своему. Каждый из них преследует свои цели: собственник – увеличение прибыли и капитализацию бизнеса, топ-менеджер – снижение издержек и повышение управляемости, наемный работник – рост или стабильность своего дохода, а также улучшение условий труда. Встает закономерный вопрос: как в интересах названных трех сторон снять это противоречие, чтобы учесть позиции всех заинтересованных фигур? Ответ может быть выведен из трех ключевых принципов формирования системы мотивации:
1) мотивация в бизнесе должна выводиться из его цели и исходить из корпоративной идеологии;
2) система мотивации должна быть гибкой, чтобы оптимально учитывать интересы владельца бизнеса и наемных работников;
3) для сохранения своей гибкости и адаптивности к рынку система мотивации должна регулярно меняться в соответствии с динамикой внешних и внутренних факторов бизнеса.
О таком важном принципе построения системы мотивации, как сочетание в ней форм и инструментов мотивации, стоит сказать отдельно. Форм всего две – материальная и нематериальная, инструментов много, а вот количество сочетаний этих форм и инструментов вообще может быть практически неограниченным.
Мотивация как функция управления только тогда может быть эффективной, когда обе ее формы сочетаются и работают по принципу взаимодополнения. Они, по сути, представляют собой пазлы – фрагменты, поодиночке, сами по себе, не дающие законченной картинки. Только соединяясь, они способны передавать нужный смысл. Изолированно друг от друга обе базовые формы мотивации не будут давать нужного работодателю результата, так как не смогут быть долгосрочными и обеспечивать лояльность персонала. Их комплексное воздействие на человека сообразно структуре его потребностей, которая включает в себя как материальные, так и духовные, как вещественные, так и морально-психологические потребности.
Более того, современный менеджмент пришел к тому, что только материальная мотивация без нематериальной работать не сможет, как и наоборот. Человек не станет работать «только за идею», как не станет, скорее всего, работать и «без души». А если и станет, то хватит его в этом ненадолго и настоящих вершин он не достигнет.
Точно так же комплексно в системе мотивации будут работать факторы и инструменты, рассчитанные, например, на поколенческие волны, поскольку сейчас в одном коллективе могут работать представители поколения бумеров, иксы, игреки и уже зеты. В ряде психологических, поведенческих и ценностно-мировоззренческих черт они существенно отличаются друг от друга, поэтому в системе мотивации нужно активировать интегрирующие их факторы на уровне ценностей. Тем более что материальная составляющая в самих принципах ее организации будет для всех одна, а вот возможности для нюансов можно и нужно будет находить в нематериальной форме мотивации. Чтобы учитывать это в системе управления персоналом, необходимо, по крайней мере, на базовом уровне разбираться в возрастной психологии, циклах и сценариях человеческой жизни. Это относится к числу обязательных компетенций руководителя.
Система мотивации персонала на каждом предприятии должна быть индивидуальной в части конфигурации, поскольку она формируется исходя из целей бизнеса. Именно известная цель бизнеса конкретной компании определяет, как оптимально сочетать материальные и нематериальные инструменты мотивации персонала для ее реализации. Мотивация, таким образом, должна быть подчинена цели деятельности компании, как и ее корпоративная культура. Все структуры и процессы управления должны быть построены на этом.
Другое дело, умеем ли мы вообще ставить цели, в том числе и тогда, когда речь идет о бизнесе? Расхожая фраза о том, что цель любого бизнеса – это извлечение прибыли, на самом деле подмена понятий. Прибыль – это побочный эффект достижения цели, которая, если верно поставлена, состоит вовсе не в деньгах. Если же цель только деньги, то бизнес – отнюдь не самый короткий и легкий способ добыть их в России. Бизнес у нас – занятие во всех отношениях хлопотное, и долгое время он гораздо больше берет у предпринимателя, нежели дает ему.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Примечания
1
Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.
2
Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.
Вы ознакомились с фрагментом книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера:
Полная версия книги