Первая практическая рекомендация продавцам под углом выше сформулированных уровней пользы отношений с клиентом состоит в том, чтобы Вы провели анализ достигнутых в данном направлении результатов с кем-либо из своих значимых клиентов. Взгляните на себя его глазами и попытайтесь представить и понять, как (=на каком уровне) он видит/получает пользу от Вашего с ним общения/сотрудничества. Если Вы можете определить нынешний уровень своей пользы, и он окажется ниже Ваших ожиданий или решаемых задач, то это даст Вам возможность поставить ЦЕЛЬ в развитии и укреплении отношений с этим важным клиентом, а, имея цель, ресурсы и инструменты, можно уже говорить о ПЛАНЕ действий по переводу клиента на новый уровень отношений с точки зрения усиления ПОЛЬЗЫ для него от этого сотрудничества. В этом случае можно говорить о том, что Вы реально управляете своим клиентом, отношениями с ним, его лояльностью, а значит и бизнесом, доверенным Вам компанией.
Как видно из логики Матрицы, переход с первого уровня ПОЛЬЗЫ на второй будет связан именно с готовностью и умением представителя компании перенести акцент в общении с продвигаемого препарата на область проблем терапевтической практики врача/ЛПР. А переход со второго уровня ПОЛЬЗЫ на третий предполагает готовность и умение сотрудника компании изучать и приоритизировать личные потребности клиента. Как показывает личный опыт автора, именно перехода на высший – третий уровень отношений с клиентом представители компании склонны чаще всего избегать либо из-за неуверенности в целесообразности таких усилий, либо в силу отсутствия профессиональных навыков для достижения этой цели. Такие навыки мы также рассмотрим с Вами в рамках данной книги.
В качестве промежуточных выводов можно сформулировать следующее:
1. БОльшая часть работы, которую проделывают представители компании (МП/ КАМы) в «поле», к сожалению, представляет собой «барахтанье» на уровне информирования врачей/ЛПР о разного рода СВОЙСТВАХ (порядка 80% информации дается врачам именно на этом уровне – т.е. уровне фактологической информации о препарате) и, реже, преимуществ (не более 20% продавцов способны формулировать значимые для врача отличия от конкурентных продуктов – т. е. ПРЕИМУЩЕСТВА);
2. Реальную (значимую) пользу для врача от продавца можно обеспечить лишь через глубокое (понимание проблемных моментов в его практике и через предложения путей решения этих проблем);
3. Переход на самый высокий уровень отношений не возможен без проникновения в личные потребности/ценности клиента. Как бы это не казалось продавцам недостижимо и даже страшно, к такому состоянию деловых отношений стремиться необходимо!
Давайте теперь рассмотрим горизонтальный вектор Матрицы, который акцентирует внимание на такое важное условие в сотрудничестве с клиентом, как КОМФОРТ в общении врача (=клиента) с представителем компании. Необходимость рассмотрения КОМФОРТА в общении с представителями со стороны клиентов обусловлена целом рядом причин:
• самоуважением клиентов и позиционированием себя как лидера в общении с представителями фармкомпаний;
• общим большим давлением на врачей/ЛПР со стороны представителей в ходе достижения своих целей;
• высокой загруженностью врачей/ЛПР;
• стрессовыми условиями в работе врачей/ЛПР и др.
Думаю, многие согласятся, что у врача/ЛПР всегда есть выбор не только между лекарственными препаратами на рынке, но и между личностями сотрудников компаний, с которыми они предпочитают выстраивать отношения. Вот почему наряду с осознанием пользы от сотрудничества с представителями врачи/ЛПР также очень чувствительны к своему комфорту в общении с ними. Предлагаемая выше горизонтальная шкала (см. рис. выше) также предполагает три уровня КОМФОРТА для врача:
1. Комфорт на уровне формальной вежливости и уважения. Этот уровень характеризуется общими правилами приличия в клиентской работе (комплимент, короткий small talk и т.д.), но предполагает активное использование технических приемов в оказании влияния и воздействия на клиента, включая упомянутые выше инструменты манипуляции. Очевидно, что врачи, имея большой опыт общения с представителями фармкомпаний, очень хорошо различают данный уровень общения, платя за него формальными улыбками и обещаниями, а иногда и откровенной неучтивостью к продавцам-формалистам. Отмечу, что, по моей оценке, до 80% представителей компаний-производителей ЛС выстраивают свои отношения на этом первом уровне. Это можно понять и объяснить также многими причинами:
• высокой нормой визитной активностью (13—15 визитов день) представителей компании и большой клиентской базой (200—300 врачей);
• ограниченностью времени общения с врачом (особенно в поликлиническом звене) от 3—10 мин. (=продолжительность визита);
• отсутствием профессиональных навыков для общения на более высоком уровне КОМФОРТА для врача.
Однако, извинить таких сотрудников за то, что в течение долгового времени они общаются со своими клиентами на формальном уровне вежливости, НЕЛЬЗЯ!
2. Комфорт на уровне искреннего, живого интереса к личности врача/ЛПР. Этот уровень предполагает погружение в личностные особенности клиента: знание его увлечений и готовность коснуться их с пониманием деталей (спорт, музыка, дача, рыбалка и так далее). Как Вы понимаете, быть специалистом во многих областях увлечений своих клиентов – задача не простая. Она предполагает постоянное саморазвитие и широкий кругозор. Однако, именно за это умение (=профессиональная подстройка к конкретной личности врача) клиенты платят избранным представителям фармкомпаний своим уважением, высокой лояльностью продвигаемым препаратам и даже личной дружбой.
3. Комфорт на уровне ощущения личной общности (взаимной похожести) клиента с представителем компании. Несомненно, этот уровень отношений зарождается уже на уровне глубоко проникновения сотрудника в увлечения и интересы клиента, но окончательно от формируется, когда представитель умело подстраивается под «психотип», элементы поведения врача/ЛПР. На этом уровне клиент-аналитик видит перед собой структурированного, конкретного и глубокого специалиста; клиент-хозяин имеет дело с услужливым (и даже льстивым) помощником, работающим на укрепление лидерства своего «хозяина»; а клиент-друг получает удовольствие от душевности общения со своим «старым приятелем».
Рекомендации, которые логически вытекают из принятых уровней КОМФОРТА для клиента, аналогичны тем, что были сформулированы при обеспечении ПОЛЬЗЫ для клиента. Кратко их можно обобщить следующим образом:
Несколько слов необходимо сказать и по поводу взаимосвязи этих двух направлений: ПОЛЬЗА/КОМФОРТ. Для большей визуализации такой взаимосвязи см. рис. ниже.
Взаимозависимость ПОЛЬЗЫ и КОМФОРТА в отношениях
Для получения первого и самого очевидного впечатления от пересечения между собой ПОЛЬЗЫ и КОМФОРТА достаточно взглянуть на цветовые поля. Синий цвет иллюстрирует состояние отношений, при котором эти отношения между врачом и представителем подрываются либо формальным характером сближения, либо недостатком пользы отношений для врача, не говоря уже об отсутствии того и другого вместе взятых. Ответной реакцией со стороны врача становится игнорирование представителя компании и безразличие к продвигаемому им препарату.
Более перспективным является соотношение искреннего интереса к клиенту со стороны представителя компании в сочетании с погружением в проблематику терапевтической практики врача/ЛПР (желтый цвет). При этом врач/ЛПР иногда готов простить представителю отсутствие интереса к своей медицинской практике при условии искреннего интереса, а тем более качественной подстройки под свой «психотип». Оптимальной платформой отношений (обозначена: СЧИТАЕТ ПОЛЕЗНЫМ и ЦЕНИТ), как мы видим, выступает комбинация высоких (2—3) уровней ПОЛЬЗЫ и КОМФОРТА в общении врача/ЛПР с представителем компании.
Есть и еще одно важное обстоятельство, обуславливающее взаимозависимость двух векторов отношений, которое непосредственно не вытекает из изображения Матрицы. Дело в том, что многие продавцы, которые не могут обеспечить комфорт в общении с врачом/ЛПР, просто не рискуют как заглядывать в проблемы практики врача, так и проникнуть в личные потребности своего клиента. Это и понятно! Кто же из клиентов захочет доверить «незнакомому» человеку такую деликатную область, как проблемы лечения пациентов и свое видение концепции личного счастья (=личные интересы). Вот почему для развития отношений с клиентом представитель компании вынужден одновременно двигаться по обоим векторам: наращивать пользу визитов для клиента и обеспечивать его комфорт в отношениях с представителем компании.
Обозначив через Матрицу абсолютную необходимость повышения КОМФОРТА врача в развитии отношений с представителем, я оставляю пока данную тему в стороне, чтобы в последующих главах целиком и полностью сосредоточить Ваше внимание на инструментах работы по АКТУАЛИЗАЦИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ клиента, лежащих в плоскости ПОЛЬЗЫ для врача.
ВОПРОСЫ ДЛЯ УЯСНЕНИЯ И ПОВТОРЕНИЯ МАТЕРИАЛА:
1. Как называются векторы, образующие Матрицу Отношений с клиентом?
2. Что означает каждый из векторов Матрицы Отношений с клиентом?
3. Перечислите и раскройте уровни развития ВЕРТИКАЛЬНОГО вектора Матрицы Отношений;
4. Перечислите и раскройте уровни развития ГОРИЗОНТАЛЬНОГО вектора Матрицы Отношений;
5. Для чего нужно выделять УРОВНИ РАЗВИТИЯ в каждом из векторов Матрицы Отношений?
6. Сформулируйте отличия в навыках сотрудника для разных уровней развития (1—2; 2—3) для ВЕРТИКАЛЬНОГО вектора Матрицы Отношений;
7. Сформулируйте отличия в навыках сотрудника для разных уровней развития (1—2; 2—3) для ГОРИЗОНТАЛЬНОГО вектора Матрицы Отношений;
8. В чем состоит взаимосвязь и взаимозависимость между двумя векторами Матрицы Отношений?
9. Какой из векторов Матрицы Отношений является приоритетным? Почему?
10. Какой из векторов Матрицы Отношений является первичным/первоочередным? Почему?
Глава 2: Почему врачи «не покупают» продвигаемые препараты?
Ответ на поставленный в этой главе вопрос позволит существенно повысить эффективность работы представителя компании со своими клиента и увеличить ее результативность, поэтому давайте попробуем детально в нем разобраться.
Каждая «покупка» врачом/ЛПР нового лекарственного средства или нового алгоритма работы с ним (например, методики лечения пациентов) предполагает какое-то изменения в его терапевтической практике, отказ от чего-привычного. Это означает, что врач/ЛПР, работая по новой методике или с новым препаратом (новое название, схема лечения, новые дозировки, другая кратность приема и новые условия закупки; другой дистрибьютор и т.д), должен постоянно концентрировать свое внимание, чтобы не сбиться на старый и привычный алгоритм поведения. Концентрация внимания влечет за собой расход дополнительной энергии (если не физической, то, по крайней мере, умственной). А нужно ли это врачам/ЛПР, осуществляющим свою деятельность в обстановке огромного пациенто-потока/больших административных нагрузок, требующего от них присутствия на рабочем месте в формате 16/7? Очевидно, что нет!
Среди других причин, делающих врачей консерваторами в своей профессии (и так достаточно консервативной!) помимо уже упомянутого накопленного годами личного опыта лечения могут быть:
• стандарты лечения/закупок, утвержденные руководством Минздрава;
• мнения авторитетных опинион-лидеров, которым разумнее следовать, чем подвергать сомнению;
• прямые указания чиновников из Минздрава, должностных лиц ЛПУ, озабоченных экономией бюджета;
• обязательства врачей/ЛПР перед продавцами конкурентных препаратов и некоторые другие факторы.
В такой ситуации вообще удивительно, что новое в методике лечения как-то пробивает себе дорогу в практике врачей, и они хоть что-то «покупают» у представителей фармкомпаний. Еще раз подчеркну, для того, чтобы врач принял решение об изменении своего «статус-кво», он должен преодолеть большую силу сопротивления старых привычек, стереотипов и установок (см. рисунок ниже).
А теперь давайте подумаем, ради чего он должен это сделать? Как я уже отметил выше, большая часть представителей компании (70—80%) при позиционировании своего препарата обращают внимание на их фактологические характеристики (то есть работают лишь на уровне СВОЙСТВ!). Даже если мыслить оптимистично и допустить, что 20—30% представителей компании в своем позиционировании поднимаются на уровень ПРЕИМУЩЕСТВ нового препарата относительно используемого врачом конкурента, то неужели Вы думаете, что порой несущественные отличия в дозировках, способе приема, скорости достижения эффекта и т. д. способны побудить врача выйти из зоны своего комфорта (т.е. взять на себя неизвестные риски) и отказаться от привычного для него (как «домашние тапочки») конкурентного препарата? Продолжая это бытовое, но уместное с точки зрения психологии сравнение, можно сказать, что предлагаемые клиенту (=новые) домашние тапочки могут быть и моднее, и теплее, и, конечно, красивее, но ведь старые-то – РОДНЕЕ и БЛИЖЕ, в них СПОКОЙНЕЕ!
Поэтому все надежды специалистов по продажам на силу позиционирования даже ПРЕИМУЩЕСТВ (не говоря уже о СВОЙСТВАХ) своих лекарственных препаратов абсолютно иллюзорны! В рамках данной концепции подавляющее большинство врачей НЕ БУДЕТ ПОКУПАТЬ НОВЫЕ ДЛЯ СЕБЯ ПРОДУКТЫ! Для этого у них просто не хватает мотивации на изменения.
Этот жесткий вывод носит убийственный по своей силе характер для производителей ЛС, продвигающих на рынок свои препараты, потому что де-факто они вынуждены оплачивать неэффективную работу своих sales force и стоящих за ними отделов маркетинга, продолжающих с маниакальной настойчивостью работать лишь над совершенствованием ключевых сообщений и ФАБ-конструкций по своим продуктам.
Ошибочное направление работы по убеждению клиентов в целесообразности выбора своего продукта на основе, главным образом, ПРЕИМУЩЕСТВ и вытекающих из них ВЫГОД находит свое проявление в ошибочном стиле визитов представителей компаний к своим клиентам-врачам, доминирующем на рынке.
