Почему ваша команда так важна? На протяжении многих лет я слышал, как различные директора предлагали нанять студентов для создания «рентабельной» и недорогой команды, полагая, что они будут выполнять приказы или указания и инструкции и, таким образом, минимизировать расходы. При этом работа будет наполовину автоматизирована, а наполовину ручной. Другие предлагают передать всю ИТ-операционную деятельность на аутсорсинг крупной компании, чтобы сэкономить время, деньги и усилия, тем самым избавившись от хлопот, связанных с содержанием внутренней ИТ-команды.
Несмотря на то, что иногда может быть целесообразно нанять студентов или временно передать некоторые ИТ-задачи на аутсорсинг, постоянное использование этих стратегий не является устойчивым или эффективным в долгосрочной перспективе.
Так же, как и в случае путешествия, вы должны быть уверены, что ваш путь из точки А (исходная ситуация) в точку Б (ваша стратегия) будет устойчивым, и что вы достигнете пункта назначения в условленное время, а не просто случайно или когда-то! Оправдания неприемлемы, когда мы, как руководители, упускаем из виду важнейшую часть нашего пути: инвестиции в нашу команду. Мы должны добраться до места назначения с нашей командой, более сильной, чем раньше, готовой отправиться в следующее путешествие вместе с нами!
Более подробно мы рассмотрим тему управления командой в главе 6.
1.6 Управление Технологиями
В современном бизнес-ландшафте технологии являются неотъемлемой частью практически каждой отрасли. Правильное управление технологиями является основной обязанностью ИТ-руководителя. При отсутствии эффективного управления технологии могут стать скорее бременем, чем преимуществом для компании, организации или бизнеса.
Кратко, что входит в «управление технологиями»: выбор, поддержка и/или создание правильных технологий для стабильности и постоянного роста компании / бизнеса.
Например, если вашей компании требуется решение для управления персоналом, то есть для управления информацией о сотрудниках (HRM – система управления человеческими ресурсами), выбор или разработка подходящей системы для вашего бизнеса должны учитывать все соответствующие факторы. Нецелесообразно приобретать дорогую систему только потому, что она считается лучшей в своей области, не оценив ее пригодность для вашей компании. Для бизнеса с 20 сотрудниками система, рассчитанная на крупные корпорации, скорее всего, не подойдет. Возможно, для управления всей необходимой информацией будет достаточно простого файла Excel или простое облачное решение.
С другой стороны, если в вашей компании работают тысячи людей, предлагать простой файл Excel нецелесообразно. Если отделу кадров требуется автоматическая интеграция с системой учета заработной платы и премий, в том числе и для других нужд, необходимо составить список требований и выбрать систему, отвечающую, как минимум, первичным потребностям, выявленным HR.
Точно так же мы должны учитывать все аспекты бизнес направления, в котором мы работаем. Технологические лидеры и их команды должны предлагать технологические решения, которые не только подходят для текущих бизнес-операций, но и позволяют нашим компаниям расти и обеспечивать устойчивое будущее.
Особенности управления технологией будут подробно рассмотрены в главе 7.
1.7 Управление ИТ-бюджетом
ИТ-бюджет – это важный инструмент для организаций, позволяющий эффективно распределять ресурсы, расставлять приоритеты в инициативах и гарантировать, что ИТ-отдел может удовлетворить технологические потребности бизнеса. Обычно он создается в сотрудничестве между ИТ-руководством и финансовым отделом, согласовывая расходы на ИТ с общими стратегическими целями и финансовыми возможностями и ограничениями организации.
Важность планирования и правильного использования ИТ-бюджета невозможно переоценить – это тот инструмент, который, при правильном подходе, позволит ИТ-руководителю и ИТ-команде поддерживать рост бизнеса без ограничений.
Рассмотрим наш приведенный выше пример выбора подходящего HRM-решения для вашей компании. Компании, которой необходимо управлять информацией для 20 сотрудников, может не потребоваться инвестировать десятки тысяч долларов в дорогостоящее HRM-решение с функциями, разработанными для удовлетворения требований в различных странах. И наоборот, управление тысячами сотрудников с помощью чрезмерно упрощенных решений, требующих больших ручных усилий, крайне неэффективно. Таким образом, часть бюджета должна быть выделена на приобретение или разработку системы управления человеческими ресурсами, которая позволит надлежащим образом управлять всеми данными о сотрудниках.
Чтобы лучше понять роль ИТ-бюджетирования, давайте вернемся к аналогии с подготовкой к поездке. Планирование поездки требует от нас учета ресурсов, доступных для того, чтобы добраться до места назначения, а также ожидаемого времени прибытия. Если наш бюджет на поездку составляет 100 долларов, выбор способа передвижения, который вписывается в этот бюджет, имеет решающее значение. Например, поездка на такси может быть непрактичной, если стоимость составляет 200 долларов. Вместо этого мы можем выбрать поезд или автобус, который может стоить 50 долларов, что позволит нам распределить оставшиеся средства на еду и другие необходимые задачи, чтобы успешно добраться до места назначения.
Кроме того, если наше путешествие будет на расстоянии 200 км, выбор в пользу путешествия на велосипеде может быть неразумным; Мы можем прибыть намного позже, чем ожидалось, истощенными и потенциально столкнуться с проблемами в случае неблагоприятных погодных условий.
Подводя итог, можно сказать, что переход из точки А в точку Б также требует тщательного управления ИТ-бюджетом. Без этого, эффективное и результативное достижение наших целей было бы практически невозможно.
Подробнее об ИТ-бюджете и о том, как им управлять, рассмотрим в главе 8.
1.8 Согласование ролей ИТ-руководителей
В этой главе мы рассмотрели различные аспекты ролей и обязанностей ИТ-руководителей, взаимосвязи и риски, связанные с пренебрежением ими.
Вы можете задаться вопросом: «Почему именно эти темы описаны в этой книге, почему они так важны для ИТ-руководителя. Не упускаю ли я чего-то из виду?»
Чтобы убедиться, что мы не упустили ни одной детали, мы можем взять стандартную должностную инструкцию ИТ-руководителя / ИТ-директора и проверить, все ли ключевые обязанности охвачены (практика, реализованная Изабель Ньо, техническим директором и вице-президентом по разработке, при описании роли технического директора).
Используя этот подход, мы можем проанализировать стандартную должностную инструкцию ИТ-директора и спросить себя: «Что мы рассмотрели?» и «Мы что-то упускаем?».
CIO (Директор ИТ) – Основные обязанности:
Стратегическое планирование: Разработка и реализация стратегических ИТ-планов, которые согласуются с общей бизнес-стратегией организации. Оценка новых технологий и их потенциала для повышения эффективности и результативности бизнеса.
Лидерство: Обеспечение руководства ИТ. Наставничество и развитие высокоэффективной ИТ-команды для обеспечения эффективного предоставления технологических услуг и решений.
Управление ИТ-инфраструктурой: разработка и контроль ИТ-политик, процедур и стандартов для обеспечения безопасности, соответствия требованиям и эффективной работы. Управление ИТ-рисками и обеспечение соответствия соответствующим законам, стандартам и нормативным актам.
Управление бюджетом: Разработка и управление ИТ-бюджетом, экономичное распределение ресурсов и управление затратами.
Управление проектами: Контроль ключевых ИТ-проектов, обеспечивая их выполнение вовремя, в рамках объема работ и бюджета. Внедрение эффективных процессов управления изменениями.
Техническое управление инфраструктурой: контроль за разработкой, обслуживанием и безопасностью ИТ-инфраструктуры, включая оборудование, программное обеспечение и сети.
Управление поставщиками: управление отношениями с поставщиками технологий и услуг, ведение переговоров по контрактам и обеспечение качественного предоставления услуг.
Непрерывность бизнес-процессов: обеспечение и наличие регулярных проверок и надежных планов аварийного восстановления и обеспечения непрерывности бизнес-процессов.
Инновации: Развитие культуры инноваций в ИТ, изучение новых технологий и решений для стимулирования роста и эффективности бизнеса.
Взаимодействие с заинтересованными сторонами: выступать в качестве связующего звена между ИТ и бизнес-подразделениями. Эффективно информировать компанию/организацию об ИТ-планах, политиках и технологических тенденциях.
Несмотря на то, что темы, обсуждаемые в этой главе и на протяжении всей книги, не строго придерживаются концепции десяти обязанностей, очевидно, что все необходимые аспекты учтены в данной книге. В некоторых главах рассматриваются сразу несколько элементов, что отражает их практическую взаимосвязь.
1.9 Применимо ко всем стилям управления
По нашему опыту мы знаем, что менеджеры могут демонстрировать различные стили лидерства и использовать разные методы для управления своими командами.
Естественно, вы можете задаться вопросом, не повлияет ли другой стиль управления автора на полезность советов и стратегий, изложенных в этой книге.
В этой книге я предпочитаю не вдаваться в подробности о различных стилях руководства, поскольку мнения об их количестве и природе сильно различаются.
Мой стиль руководства может отличаться от вашего, и это совершенно нормально. Но важно знать: подход к руководству может адаптироваться к таким факторам, как сезон, текущее состояние компании, рыночные условия и цели компании. Тем не менее, обязанности остаются неизменными, даже если их важность может варьировать в зависимости от «сезона».
Ключевой вывод заключается в том, что независимо от вашего стиля руководства, практические советы и шаги, предлагаемые в этой книге актуальны и применимы.
Ключевой вывод из главы 1: Ваш путь в качестве ИТ-руководителя
Оценка текущего состояния: регулярно проводите оценку состояния ИТ процессов и ИТ-инфраструктуры, чтобы понять текущее состояние и отслеживать эволюцию ИТ и изменения в различных областях вашей компании.
Создание и реализация стратегии: Разработайте и внедрите четкую, прозрачную ИТ-стратегию, согласованную с бизнес-целями, включая создание подробного плана реализации – дорожной карты.
Управление процессами: Рассматривайте процессы как важнейшие инструменты для повышения эффективности и стимулирования инноваций, проиллюстрированные простым примером процесса адаптации нового сотрудника.
Команда, технологии, бюджет: сосредоточьтесь на эффективном управлении этими важнейшими элементами в вашей работе ИТ-руководителя.
Ваши записи: Я призываю вас записать свои выводы, идеи и действия из этой главы. Это действие гарантирует, что полученная вами информация будет иметь практическое применение.
Глава "В и Ц". Ваше Видение и Ценности.
В предыдущей главе мы рассмотрели темы, которые послужат основой для вашей роли в ИТ-лидерстве. Некоторые из них могут быть для вас менее сложными, в то время как другие могут представлять трудности. Это зависит от вашего предыдущего профессионального опыта, ваших сильных сторон, а также областей, в которых вы нуждаетесь в улучшении.
