Она должна лежать в основе командной работы ИТ-специалистов во всех аспектах. Вы можете взять много примеров из Интернета, так как многие компании делятся такого рода информацией.
Вот один пример такого Манифеста – ИТ-культура в нашей компании:
– Качество и стремление к совершенству: поддерживать высочайшие стандарты качества и стремиться к совершенству во всех аспектах нашей работы.
– Адаптивность и устойчивость: мы принимаем изменения, учимся как на успехах, так и на неудачах, и всегда готовы адаптироваться к новым вызовам и возможностям.
– Безопасность и конфиденциальность: признавая важность безопасности и конфиденциальности, мы бескомпромиссны в наших усилиях по защите данных и поддержанию доверия, оказанного нам нашими пользователями и клиентами.
– Клиентоориентированные решения: мы ставим потребности и ожидания наших клиентов в центр наших процессов проектирования и принятия решений. Понимая и предвосхищая их потребности, мы предлагаем решения, которые не только оправдывают, но и превосходят ожидания.
– Инновации с смыслом: каждое технологическое достижение, к которому мы стремимся, направлено на повышение эффективности, доступности и улучшению качества жизни для всех.
– Этические принципы в области технологий: мы разрабатываем и внедряем технологии с глубоким осознанием их влияния на людей, общества и окружающую среду, гарантируя, что наш вклад будет полезным и справедливым.
– Расширение возможностей через обучение: мы стремимся расширять возможности людей с помощью образования, предоставляя доступные учебные ресурсы и возможности повышения квалификации, чтобы каждый мог участвовать в внедрении полезных технологий и самим извлекать из них пользу.
– Командная работа, уважение и обратная связь: Мы признаем, что наша сила заключается в каждом человеке и коллективной работе нашей команды. Мы культивируем атмосферу уважения и взаимной поддержки, где каждый участник ценится и имеет возможность внести свой вклад.
И это не просто слова. Вы как Лидер Технологического звена должны быть проводником этой культуры.
Культура (или Манифест) гарантирует, что люди будут знать, что такое быть командой, как поддерживать друг друга и как действовать во многих стандартных и нестандартных случаях.
Почему важна ИТ Культура или ИТ-манифест?
Например, простые сообщения типа «Они меня не понимают» можно заменить на «Я могу их поддержать, я могу их научить понимать меня и/или мою работу».
Вместо того, чтобы сказать: «Я делаю свою работу. Они будут делать свою работу» мы можем изменить на «Мы в команде. Мы в одной лодке. Когда я заканчиваю свою работу, я могу помочь своим товарищам по команде или другим командам».
Не имеет значение, речь идет про коллег из Бизнес или ИТ подразделений? Я могу помочь им сделать свою работу должным образом.
Примеры такой поддержки:
Очень часто, то что делает команду или компанию эффективной, находится как бы «между задачами». Между задачами, которые выполняются разными людьми.
К примеру, сотрудник создал API, а другой сотрудник должен протестировать этот API. Тот, кто разработал, может сделать так чтобы сотрудник который будет тестировать, будет иметь всё нужное для этото, как бы построить «мост» (документация, пример как API работает и как протестировать).
Если раньше подобные задачи отнимали много времени, сегодня существует множество инструментов, в том числе с помощью ИИ, которые создают документацию для вашего API. И проще сделать API, проверить документацию и понять, правильно ли все работает или нет. Проверьте себя, по крайней мере, один или два раза, чтобы убедиться, что API работает правильно и документация полноценная. И, только после этих шагов передайте эту задачу QA-инженеру. Тем самым вы обеспечите беспрерывность работы, профессиональное исполнение работы а также удовлетворение от проделанной работы.
То же самое можно сказать и о сотруднике, который выполняет, к примеру – плановое техническое обслуживание в ночное время. Обычно такие работы выполняются во время наименьшей нагрузки из-за критичности изменений – для того, чтобы снизить риски потери сервиса и, в случае потери сервиса, иметь достаточное время восстановить сервис без негативного влияние на клиентов.
После окончания работ сотрудник должен написать короткую информацию/отчет:
– Было сделано такое изменение в этой платформе или системе, и описать что было сделано и почему: установлено новое программное обеспечение, обновление или исправление.
– Написать что проверялось после окончания работ и кто проверял (желательно с ссылкой на План Тестов).
– Что делать, если что-то работает не так.
– Кто будет заменять данного сотрудника после окончания ночных работ?
– Описать процедуру отката для критических ситуациях.
Таким образом каждый сотрудник не только закончит свою работу должным образом, но и поможет другим сотрудникам делать свои дела правильно и эффективно.
Как часть культуры ИТ, я хотел бы подробнее остановиться на двух важных процессах. Даже в крупных компаниях это процессы часто либо не выполняются, либо не выполняются должным образом: речь пойдет про передачу полномочий и знаний (Handover) и Обратную связь.
Культура Передачи полномочий (Handover).
Культура передачи полномочий гарантирует, что каждый аспект работы в компании задокументирован, и может быть передан другому сотруднику и/или отделу.
В рамках ИТ сферы широко распространены такие меры безопасности, как резервное копирование (Backup – когда копия информации хранится в другом месте). Это гарантирует, что в случае потери или ошибочного изменения первичной информации мы сможем восстановить ее из резервной копии.
Еще одним методом обеспечения информационной безопасности является балансировка нагрузки, при которой как первичная, так и вторичная копии данных распределяются по двум или многим системам (Load balancing). Если одна система выходит из строя, другая берет на себя управление без потери информации.
Тот же принцип я применяю к управлению обязанностями и задачами ИТ сотрудников: для всех ключевых должностей и обязанностей в ИТ ИТ-руководитель должен организовать так что основные обязанности одного сотрудника являются резервными для другого сотрудника.
Например, есть две системы, Система А и Система Б, и два инженера, Алекс и Кент. Алекс управляет Системой А, в то время как Кент управляет Системой Б. Это распределение делается на основании знаний и опыта каждого сотрудника. Для многих команд, с таким распределением задач весь процесс заканчивается…
Тем не менее, для обеспечения беспрерывной работы, требуется дополнительный шаг: выделите время для Алекса и Кента, чтобы подготовить инструкции и помочь друг другу научиться управлять системой, за которую они отвечают. Как только это будет сделано, реализуйте перекрестное «резервную замену» друг друга: когда Алекс болен или находится в отпуске, Кент может отвечать за поддержку системы А, и наоборот – когда Кент недоступен по какой-либо причине, Алекс берет на себя поддержку системы Б.
Рисунок 2. Процесс передачи полномочий.
При таком подходе вы гарантируете, что:
– Существует распределение обязанностей и знаний для критически важных систем и функций, обеспечивающая непрерывность работы в случае отсутствия сотрудника (отпуска или болезни).
– В случае увольнения сотрудника, максимально снижается риск потери контроля над важными системами и процессом их работы.
– При росте команды, легко передавать те или иные полномочия новым сотрудникам.
Важное примечание – как правило, заменяющий сотрудник не может полностью заменить основного сотрудника, но может обрабатывать обращения в службу поддержки, решать задачи простые и средней сложности, настраивать и поддерживать работоспособность системы до тех пор, пока основной сотрудник не вернется на работу или не будет нанят другой сотрудник.
Чтобы сделать этот процесс эффективным, важно, чтобы ИТ-персонал:
– Документировал ключевые задачи в инструкции, которые доступны команде/коллегам.
– Проводил передачу знаний при значительных изменениях в системах, таких как новые версии, обновления или внедрения новых возможностей.
– Делился важной системной информацией с командой, к примеру в базе знаний.
– Поощрял заменяющего сотрудника к участию в важной системной работе в качестве наблюдателя и/или помощника.
Как ИТ-руководитель, вы обязаны поощрять и контролировать данный процесс как обязательную часть работы для каждой критической ИТ сферы.
Кроме того, очень важно применять этот подход и к своим обязанностям. Определите членов команды, которые могут расширить свои знания и взять на себя больше обязанностей, и инвестируйте в их развитие: открыто делитесь основными аспектами своей работы, обоснованием ваших решений, деталями бюджета и проблемами с бизнес и внутренними командами. Активно делегируйте задачи которые могут выполняться другими опытными сотрудниками.
Когда вы отсутствуете (отпуск, командировка, болезнь), не оставайтесь постоянно «на связи» для всех своих задач и полномочий (вспомните и используйте свои «Ц и В») – делегируйте свои обязанности одному или нескольким сотрудникам. Чередуйте делегирование между разными членами команды. Эта стратегия гарантирует, что генеральный директор, бизнес-команды и ваши сотрудники знают, что в вашей команде есть люди, способные решать задачи даже в вашем отсутствии. Это также мотивирует членов вашей команды развиваться и расти.
