Третья причина – клиентоцентричность. Во второй половине XX в. маркетологи наконец-то поняли, что деньги бизнесу приносит не продукт, а клиент. Эта несложная мысль кардинально изменила подходы к маркетингу, продукту, бизнес-моделям компаний и, что не менее важно, к организации работы внутри предприятия. В эпоху клиентоцентричности недостаточно сделать хороший продукт, красивую упаковку или впечатляющую рекламную кампанию. Романтические времена, описанные в книге Дэвида Огилви «Огилви о рекламе» или показанные в сериале «Безумцы», когда достаточно было поймать вдохновение и придумать продуктовый слоган, остались в прошлом. Сегодняшнему потребителю этого недостаточно, ему нужен позитивный опыт (под опытом мы понимаем совокупность впечатлений, которые сопровождают человека по мере его Customer Journey – клиентского путешествия к покупке и после нее, подробнее мы обсуждаем это в книге «Найден более быстрый маршрут»[1 - Балахнин И. Найден более быстрый маршрут: Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности. Теперь и в B2B. – М.: Альпина PRO, 2022.]), а для сопровождения опыта нужны сотрудники, потому что именно они поддерживают бизнес-процессы обслуживания, причем не только на первой линии (например, улыбающийся кассир на кассе), но и в офисных профессиях (например, эмпатичный ИТ-специалист, разрабатывающий страницу оплаты покупки в интернет-магазине).
Значит, опыт клиента равен опыту сотрудника:
CX = EX
(Customer Experience = Employee Experience)
Чтобы повысить лояльность клиентов, мы должны обеспечить и должный опыт для наших сотрудников. Это не слоган и не гуманистический призыв – к внедрению соответствующих инициатив компании приходят на основе конкретных данных. Один из наших заказчиков, крупная федеральная розничная сеть, провел замеры лояльности потребителей (индекс Net Promoter Score, NPS) во всех магазинах, провел расчеты и обнаружил взаимосвязь между лояльностью и финансовыми показателями – чем лояльнее клиенты в магазине, тем выше показатель LTV (life-time value), т. е. тем больше денег они приносят за все время сотрудничества с сетью. Тогда компания произвела замер лояльности сотрудников к работодателю (employee Net Promoter Score, eNPS) в своих магазинах и обнаружила аналогичную корреляцию – чем лояльнее сотрудники в магазине, тем лояльнее покупатели, которые туда приходят, и, как следствие, тем больше денег они приносят. В результате сеть решила объединить бюджеты маркетингового департамента и HR, поскольку оказалось, что инвестировать в удовлетворенность сотрудников – дать им новую униформу, создать HR-сервисы, обустроить комфортные подсобные помещения и столовые – как минимум не менее эффективно, чем выделять бюджеты на рекламу и акции.
«Переход к парадигме клиентоцентричности серьезным образом изменил восприятие службы HR и со стороны бизнеса, и со стороны сотрудников. Теперь мы хотим, чтобы от взаимодействия внутри компании мы получали тот же уровень сервиса, что и в кафе, ?Яндекс. Маркете?, фитнес-клубе или филиале ?Моих документов?».
И мы видим, что эти тенденции оказываются актуальными как в ситуациях роста экономики и масштабирования компаний, так и в периоды рецессий. Эффективное управление человеческим капиталом было и остается (даже с учетом стремительного роста ИИ-технологий, включая Open AI) ключевой задачей и источником конкурентного преимущества для бизнеса.
Эволюция подходов
Вопрос подходов к эффективным методам управления персоналом сегодня стал одним из важнейших в бизнесе. Руководители обращают внимание на HR-департамент и вопросы привлечения сотрудников, объем инвестиций на рынке ИТ-платформ для решения HR-задач (HRtech) измеряется многими миллиардами долларов, появляется все больше литературы – наконец, содержательно меняется запрос к службам, занимающимся управлением персоналом.
Такой же путь когда-то проходил и маркетинг: от зачастую обособленных подразделений, занимавшихся «продажей» идей через рекламные образы и изучением психологии аудитории, к высокоавтоматизированной и основанной на работе с данными функции бизнеса, которая участвует в решении финансовых задач компании.
Наша многолетняя практика показывает, что HR-функции необязательно с нуля проходить все уровни зрелости, создавая новые эффективные инструменты решения своих задач. HR с большим успехом может заимствовать инструменты маркетинга. Воронка кандидатов, точки контакта, клиентское путешествие, бренд работодателя – все эти и многие другие методы пришли в HR именно из маркетинга. Именно сейчас HR проходит ту же трансформацию, что 10 лет назад проходил маркетинг: внедрение цифровых каналов, инструментов подсчета финансовой эффективности маркетинговых каналов, «большие данные» и человекоцентричность.
Давайте зафиксируем основные изменения, которые уже произошли и продолжают происходить в HR:
1. Методы найма. Современный кандидат уходит из привычных каналов. Во многих наших проектах для крупных розничных сетей и производственных компаний мы видим, что до 50 % потребностей в линейных сотрудниках уже покрываются через социальные сети. Кроме того, благодаря технологиям сквозной и мультиканальной аналитики стало хорошо видно, по каким каналам найма пришли наиболее продуктивные сотрудники (продуктивность сотрудника измеряется в деньгах и включает оценку стоимости его найма). Наконец, на совершенно особое место выходят карьерные сайты, которые становятся центрами коммуникаций – вовлекающими, интерактивными, нацеленными на решение прикладных задач бизнеса.
В основе процесса найма все чаще находится информационное содержание – контент. Но многие российские компании при его формировании впадают в одну из неэффективных крайностей – либо отчитываются о корпоративной повестке (от «Прошел совет директоров» до «Дети бухгалтерии вчера весело прыгали в мешках»), либо заваливают читателей полезными советами, рецензиями на книги и рейтингами фильмов. Универсальным способом формирования эффективного контент-плана мы считаем бренд-журналистику – рассказы о реальных людях из числа кандидатов и сотрудников, их истории успеха и важный опыт. Посмотрите, например, на сообщества ITMS Group, Газпромбанка, Selectel, «Азбуки Вкуса», СИБУРа в социальных сетях – в них публикуются живые и максимально аутентичные истории, на понятных и простых примерах раскрывающие специфику работы в компаниях, их ценности, подходы, требования, карьерные возможности.
2. Процесс оценки. Конечно, вы слышали о геймификации. Но этот инструмент обязан своей мощью не тому, что современное поколение любит играть, а не работать. Дело в том, что игра – это модель, в которой есть возможность манипулировать параметрами задачи. В каждой компании есть работа, которую все ненавидят, – например, документооборот или задачи, которые важны в долгосрочной перспективе, но непонятны сейчас, и потому воспринимаются сотрудниками как экстравагантный факультатив руководства. Обычно задачи обоих типов выполняются долго и с неохотой, их откладывают на самый последний момент. Геймифицируйте их: давайте сотрудникам за выполнение такого рода задач баллы или значки, которые в дальнейшем можно потратить на покупки на корпоративном маркетплейсе или на небольшие, но полезные бонусы (вроде оплаты такси).
3. Процесс обучения персонала, удержания компетенций и управления знаниями. Любая организация накапливает в рамках своей операционной деятельности большой объем экспертизы, но эта экспертиза зачастую не экстернализирована (не хранится на внешних носителях) – она либо слишком дискретна, либо остается только в головах сотрудников. Как следствие, компаниям приходится удерживать людей, не обладающих никакими эксклюзивными навыками. Настоящая задача удержания – удержание компетенций, а не людей. Чтобы решать ее, компания должна иметь выстроенную систему управления знаниями, в которую каждый сотрудник должен выгружать все полученные им в процессе работы «уроки» (lessons learned). Задачей HR становится классификация собранного знания, его упаковка в удобный и управляемый вид. Самой распространенной системой для организации систем хранения корпоративных знаний в начале XXI в. были wiki-движки, позволяющие нелинейно сохранять и использовать информацию. Сегодня многие компании активно переходят на современные решения, позволяющие связывать информационные потоки в графы (Notion, Obsidian, Tana, Heptabase). Схожие решения все чаще предлагают и многочисленные программы для командной работы.
При заимствовании инструментов маркетинга важно помнить, что его часто приравнивают к двум вещам, которыми он не является.
1. «Фишкинг»
Часто считают, что маркетологи – это люди, которые придумывают «прикольные штуки», необычные визитки и т. п., а также воруют успешные западные кейсы. Однако это не имеет отношения к системной работе и мало помогает в HR.
2. «Подаркинг»
Маркетологи и директора по маркетингу B2B-компаний часто отвечают за сувенирную продукцию, наподобие календарей, шоперов, бандан, фляжек и флеш-карт. Важно понимать, что, безусловно, все это инструменты донесения EVP – ценностного предложения работодателя (Employee value proposition), но с точки зрения системной работы это лишь виды носителей, которые сами по себе не несут особой ценности. По степени важности промоактивности идут после стратегических вещей, изучения аудитории, знания своего позиционирования и выстраивания нормальной работы с точками контакта в части Employee centricity («сотрудникоцентричность» – по аналогии с клиентоцентричностью, о которой мы уже писали ранее).
Заимствуя инструменты маркетинга для решения задач HR, мы пошли еще дальше и адаптировали модель 6P+F (Product, Place, People, Price, Positioning, Promotion, Finance), которая изначально применялась для структурирования функций маркетинга, а теперь пригодна и для решения задач HR – HR-маркетинг.
Маркетинг в HR: семь ключевых направлений
С помощью модели 6P+F мы описываем семь задач, которые должна решать служба HR с опорой на маркетинговые подходы.
1. Работа с данными и аналитическая зрелость
Это направление позволяет определить способность компании оценивать возврат на инвестиции, на процедуры управления сотрудниками – от просчета стоимости привлечения до целесообразности удержания сотрудников и от расчета окупаемости программ обучения до обоснования необходимости автоматизации процессов.
Любому бизнесу нужно выстроить такую систему, при которой HR-директор и в целом HR-служба могли бы отчитываться перед топ-менеджментом, генеральным директором, акционерами так же, как отчитывается коммерческая служба.
У коммерческой службы есть бюджет, она вкладывает деньги в промоактивности, в позиционирование, в брендинг – и получает возврат на инвестиции в виде продаж. Сходство с HR на первый взгляд неочевидно, но на самом деле задача HR состоит в том же. Компания инвестирует большое количество ресурсов (денежных, человеческих) в развитие HR-функций: в удержание, привлечение, обучение, оценку сотрудников. В идеале компания должна понимать, что дает каждый рубль, вложенный в продвижение социальных сетей HR-бренда, в автоматизированную программу адаптации или проведенное обучение с точки зрения эффективности сотрудников. Маркетологи в HR помогают с выстраиванием этой системы – и на уровне цифр, и на уровне отчетности.
Когда система выстроена, компания понимает, что, вложив в бизнес-тренера или корпоративное мероприятие определенную сумму, она может ожидать возврат на инвестиции – повышение производительности, рост вовлеченности сотрудников, рост узнаваемости бренда, увеличение среднего стажа сотрудника в компании, снижение стоимости найма, снижение стоимости переналадки после увольнения сотрудника и т. д.
На этом пути ключевой для компании является способность собирать, обрабатывать и анализировать данные, которая напрямую зависит от уровня ее аналитической культуры и применяемых методов количественного анализа. В главе 1 мы раскроем «джентльменский набор» подходов, который стоит использовать для повышения прозрачности усилий в HR.
2. Исследование аудиторий
В это направление входит определение целевых групп кандидатов и исследование их факторов выбора работодателя.
Раньше, когда мы описывали ситуацию на рынке труда как «рынок работодателя» (до 100 кандидатов на одно вакантное рабочее место), нанимающим менеджерам и HR-специалистам не было необходимости изучать аудитории до собеседований, поскольку кандидаты и так подавали заявки. Сегодня ситуация изменилась – необходимо искать целевых кандидатов, а для этого нужно хорошо понимать, где они учатся, что читают, какие медиаканалы потребляют, что для них является ключевым при выборе работодателя и т. д. Это точно соответствует маркетинговому подходу. И точно так же здесь важно опираться на данные, а не на интуитивные и эмпирические конструкции – вроде теории поколений, которая так и не нашла прикладного подтверждения в западных и российских исследованиях. Интуитивно может казаться, что поколение Z мобильно и ориентировано на карьеру – тем не менее его представители часто ищут работу рядом с домом до 18:00. А многие представители поколения X – настоящие «цифровые аборигены», они хотят быстро сменить сферу деятельности и построить новую карьеру[2 - Поколение 1965–1978 годов рождения принято называть «поколением X». Поколение 1979–1998 годов рождения, они же «миллениалы», – «поколение Y». Следующее за миллениалами поколение – «поколение Z».].
Задача HR-маркетолога в этом блоке – изучив ожидания аудитории при выборе конкретной отрасли и компании для работы, скорректировать продукт и коммуникацию.
3. Продуктовое предложение работодателя
Это направление отвечает за изучение востребованности продуктового предложения и его себестоимости.
Продуктовое предложение включает в себя состояние рабочего места, характеристики работы, формат (гибридный, удаленный, офисный), график работы, возможности карьерного роста, компенсационную и мотивационную программы – все то, что компания предлагает сотруднику.
Все эти параметры являются продуктовыми характеристиками работы. HR-маркетолог, выполнив серию исследований, о которых мы поговорим в основной части книги, сводит эти данные воедино и понимает, какие из продуктовых характеристик важны, во сколько их обеспечение работодателю обходится и как выстроить из этого идеальный продукт.
Например: питание в офисе, виноград на столе, апельсиновый фреш. Если компания не является огромной корпорацией с неограниченным бюджетом на фрукты и овощи, то ей стоит задуматься, нужно ли продолжать ставить виноград на стол, если нет позитивной корреляции с опытом сотрудника и это не влияет на его вовлеченность и эффективность, а бюджет на реализацию такой инициативы высокий.
Наш опыт работы с HR-подразделениями компаний в период пандемии и после пандемии показал, что в это время особенно важно прислушиваться к людям через исследования продуктовых характеристик работы, поскольку представления команды об уровне цифровизации, присутствии на работе, компенсационных пакетах меняются очень быстро. Появляются новые условия: кому-то работать тяжело, а кому-то наоборот, для кого-то важно путешествовать, для кого-то – нет. Изучение технических характеристик – большой блок работы для тех, кто занимается продуктовым предложением.
Таким образом, задача по управлению продуктовым предложением работодателя включает в себя:
• анализ продуктовых характеристик работы через исследования (количественные опросы, интервьюирования, аналитика больших данных);
• изучение того, как продуктовое предложение влияет на взаимодействие компании и кандидата / сотрудника;
• разработка целевого продуктового предложения работодателя как части ценностного предложения (EVP).
4. Программа мотивации
Все, что касается определения оптимальных форматов оплаты труда сотрудников (материальных и нематериальных), – какова фиксированная заработная плата, какова доля сдельной оплаты, какие есть материальные и нематериальные мотивации, скидки на обучение, фитнес и т. д., каким образом это доносится до сотрудников.
Вопрос донесения информации о программе мотивации до сотрудников часто становится ключевым. Бывает так, что в компании существуют отличные мотивационные программы и бенефитные корзины, но по итогам проведения исследования и опроса внутри компании выясняется, что кто-то из сотрудников не знает и о половине льгот, а кто-то и вовсе считает, что его обманывают. Бывает и так, что все сотрудники компании считают, что им мало платят, хотя, если провести исследование и замерить зарплату аналогичных позиций в отрасли, компания окажется на уровне рынка. Все это последствия ошибок в коммуникациях – в компаниях что-то идет не так с точки зрения позиционирования зарплат или соцпакетов сотрудников. HR-маркетологам следует доносить до сотрудников, что компания каждый год проводит исследования рынка и мониторинг уровня компенсации, чтобы предлагать сотрудникам достойный уровень вознаграждения.
5. Позиционирование
Разработка EVP, которое позволяет компании отстроиться от конкурентов за таланты и выделить свои сильные стороны.
Зачастую позиционирование бренда работодателя, его ценностное предложение, воспринимается либо очень узко, либо вульгарно.
