Вульгарность касается тех EVP, которые подчеркивают свои плюсы, но никак не дифференцируются от других игроков в отрасли или от непрямых конкурентов, которые сражаются за внимание тех же кандидатов.
Узкое восприятие позиционирования происходит, когда компания выбирает абстрактное преимущество и перекладывает в слоган, например: «Команда супергероев». Как правило, на этом работа с позиционированием заканчивается. Но слогана недостаточно, важно доносить ключевые сообщения, цифры и факты, которые подтверждают слоган, связанный с супергероями. Также важно подтверждать позиционирование во всех точках контакта. Если в компании команда супергероев, то рекрутер не имеет права брать интервью в каких-нибудь подсобках или задавать обычные вопросы. В интервью можно вшить вопросы, например, связанные с суперспособностями кандидата, с обсуждением его ролевых моделей.
6. Стратегия продвижения
В задачи HR-маркетолога входит продвижение вакансий для привлечения кандидатов, продвижение бренда работодателя для повышения узнаваемости и лояльности среди целевой аудитории.
Ниже мы подробно поговорим об инструментах продвижения, а сейчас давайте просто запомним, что все эти инструменты будем классифицировать по этапам обратной воронки маркетинга: охват – захват – подогрев – наем – опыт – лояльность – рекомендации. К инструментам мы будем относить как платные рекламные инструменты (таргетированная реклама, контекстная реклама и др.), так и собственные мероприятия для привлечения кандидатов (дни открытых дверей, школы амбассадоров и др.). Ключевая задача здесь – построить эффективный процесс привлечения талантов в компанию, который позволит привлечь кандидата, сделать его сотрудником, а затем амбассадором, после чего амбассадор самостоятельно будет привлекать новых людей, потому что ему нравится компания и он хочет, чтобы в этой компании работало как можно больше его друзей, а также знакомых и малознакомых людей.
7. Точки контакта и путешествие кандидата / сотрудника
Это направление состоит из изучения и последующего улучшения точек контакта с текущими и бывшими сотрудниками и кандидатами.
Точки контакта – моменты взаимодействия кандидатов и сотрудников с компанией как онлайн (например, социальные сети, сайт, отзывы, сайты вакансий), так и офлайн (процесс собеседования, поиск офиса на карте и т. д.). Оценивать их нужно с точки зрения важности для кандидата / сотрудника, а также качества реализации в компании. Картирование путешествия кандидата в компанию и сотрудника внутри компании, а также исследование точек контакта (какие из них нужно улучшить, автоматизировать, от каких отказаться) – большая и регулярная работа HR-маркетолога.
HR-маркетинговая стратегия
Задача этой книги – не только ввести и обозначить основные понятия HR-маркетинга, не только рассказать о кейсах и подходах, но и помочь читающим самостоятельно разработать HR-маркетинговую стратегию компании, которая включала бы в себя все необходимые аспекты позиционирования, продвижения, реализации ключевых проектов. Поэтому с точки зрения структуры эта книга построена в том порядке, в котором в нашей практике разрабатывается стратегия.
1. Анализ текущей ситуации. Включает в себя аудит внутреннего и внешнего поля бренда работодателя для определения ключевых точек роста, гипотез позиционирования и стратегических инициатив.
2. Целеполагание. Этап разработки целей и задач, в рамках которого мы определяем ключевые проекты развития бренда работодателя и ключевые показатели к изменениям, а затем формируем список показателей, которых необходимо достигнуть в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
3. Разработка стратегии и тактических действий. На этом этапе мы формулируем собственно стратегии развития HR-маркетинга в компании. Здесь выделяются следующие блоки стратегии:
? EVP и пирамида бренда, в которой описаны ключевые сообщения, дифференциаторы, способы донесения позиционирования компании.
? Коммуникационная стратегия, представляющая собой рубрикационный план для каждого канала коммуникаций бренда работодателя, форматы донесения контента, тон подачи информации и редакционные политики.
? Визуальная стратегия, описывающая стиль бренда: от логотипа и фирменного паттерна до конкретных носителей, будь то бейсболки новичкам компании или брошюры для ярмарок вакансий.
? Маркетинговая стратегия, описывающая инструменты продвижения бренда работодателя в целом, отдельных профессий и конкретных вакансий, упорядоченная по модели обратной воронки маркетинга.
? Стратегия создания опыта кандидата, описывающая ключевые офлайн- и онлайн-точки контакта с кандидатами, описание целевых бизнес-процессов и метрик в них (так называемые договоренности об уровне сервиса – SLA, Service Level Agreement).
? Тактики, в которых стратегические наработки находят свое отражение в конкретной документации и материалах. Как правило, это:
• контент-план;
• календарный план мероприятий;
• медиаплан;
• матрица вопросов соискателей и ответов на них;
• материалы поддержки найма;
• скрипты для рекрутеров и нанимающих менеджеров;
• конкретные примеры контента и носителей;
• шаблоны отчетности.
4. Внедрение и реализация:
? Проектное планирование – создание дорожных карт, диаграмм Ганта, ресурсных карт для всех инициатив, предусмотренных стратегией.
? Контроль опережающих и догоняющих показателей эффективности, других контрольных точек, ответственных за реализацию каждой задачи.
Пройдя первые три этапа в названном порядке, компания или ответственный сотрудник формирует стратегию развития бренда работодателя или HR-маркетинговую стратегию компании для выполнения на четвертом этапе. В рамках книги мы показываем подходы и к анализу, и к созданию стратегии, и к определению тактических действий применительно к каждому направлению работы HR-маркетолога. Вы можете обращаться к отдельным блокам знаний или изучить весь процесс. Добро пожаловать!
Дополнительные материалы к этой книге вы можете получить на специальном сайте по ссылке https://paper-planes.ru/marketinghr (https://paper-planes.ru/marketinghr).
Часть 1. Анализ текущей ситуации и определение ключевых инициатив
Глава 1
Аналитическая культура и принятие решений. HR-маркетинг как инструмент поддержки управленческих решений
«Именно от того, как вы собираете, храните, обрабатываете и используете данные, зависит, выиграете вы или проиграете».
(Билл Гейтс, генеральный директор Microsoft, 2000)
Владелец крупной федеральной розничной сети, один из наших клиентов, в рамках интервью по одному из совместных проектов как нельзя лучше выразил свои ожидания от работы отдела кадров. Он заявил, что хотел бы получать от директора по персоналу годовой план с обоснованием бюджета и конкретными прогнозами финансовых выгод от деятельности отдела кадров – аналогично тому, как он получает план маркетинговых инвестиций с расчетом ROI (return on investments, возврат на инвестиции) от коммерческого директора. Это позволило бы ему принимать обоснованные решения о распределении ресурсов и гарантировать, что компания получает наивысшую отдачу от инвестиций в свою кадровую деятельность.
К сожалению, в среднестатистической российской компании отсутствует соответствующая аналитическая культура (система подходов к сбору, обработке, анализу и интерпретации данных), что затрудняет принятие обоснованных решений относительно каких-либо инициатив. Как следствие, оценить экономику каждого проекта и понять влияние кадровой деятельности на конечный результат бизнеса бывает непросто.
Долгое время отделы кадров полагали, что невозможно измерить влияние кадровой деятельности на прибыль компании. Сегодня очевидно, что это убеждение и неоправданно, и неверно.
Вот основные, на наш взгляд, причины отсутствия аналитической культуры в HR:
• Традиционно отдел кадров был сосредоточен на административных задачах, и компании медленно внедряли аналитический подход к управлению персоналом. В результате проводимый анализ часто носит слишком общий характер и не учитывает специфику компании.
• Отделы кадров недостаточно разбираются в экономике компании, в ее коммерческой деятельности, поскольку большинство специалистов по управлению персоналом не имеют экономического образования и плохо понимают финансовые показатели компании и влияние их инициатив на конечный результат компании.
• На рынке долгое время отсутствовали профессиональные инструменты для эффективного и точного измерения экономических показателей кадровой деятельности. Большинство существовавших программ и платформ для управления персоналом предназначено для административных задач и не предлагает сложной аналитики, такой как возврат на инвестиции в HR-инициативы, оценку их влияния на производительность и средний стаж сотрудников.
• Недостаток знаний о том, как проводить анализ на основе данных. Большинство специалистов по управлению персоналом не обладают инструментами и опытом для использования сложного программного обеспечения и инструментов аналитики.
Это не все причины отставания HR-департаментов от коммерческих подразделений, но главная проблема, очевидно, в том, что в то время как весь деловой мир оперирует цифрами и финансовыми показателями, отделы кадров по-прежнему в основном сосредоточены на гуманистических подходах к управлению персоналом и оперативных задачах. Поэтому в этой главе мы углубимся в тему аналитики, а именно:
• как отчитываться о финансовых показателях;
• как обрабатывать данные с помощью передовых инструментов аналитики для более эффективного принятия решений;
• как подойти к определению ключевых рычагов изменений в стратегии HR-маркетинга.
Мы начнем с обсуждения аналитической культуры и логики, лежащей в основе работы с данными.
