Подбор торгового персонала
Сказанное является неполным перечнем причин, обусловливающих необходимость соблюдения и применения в процессе подбора торгового персонала норм этики и культуры. В то же время они вполне обосновывают эту необходимость.
Рассмотрим для примера прямого негативного влияния несоблюдения норм этики и культуры следующую ситуацию. В процессе заполнения анкеты на соискание вакантной должности продавца в торговой организации «ЛиаЛев» или «Яблочко» к кандидату подошел мужчина и сказал: «Я не советую вам устраиваться на данную работу, так как вы не получите обещанных денег, а ко всему в добавок к вам отнесутся неэтично и некорректно». Естественно, что некоторые фразы были нами опущены и сглажены, но в результате кандидат, который претендовал на вакантную должность, отказался от этого. Тем самым это в полной мере иллюстрирует то, как негативное восприятие об организации транслируется, передается другим членам общества, социума. Естественно, в рассматриваемом случае организация терпит прямые убытки, при том, что формирование негативных ее характеристик вполне можно избежать.
Во многом употребление на уровне торговых организаций неформальной лексики (мата) является нормой. При этом их следует максимально полно избегать, так как это формирует у непосредственных клиентов неблагоприятное отношение. Их употребление должно быть строго дозировано или же исключено при возможности. В то же время с некоторыми индивидами можно объясниться, передать информацию, только с использованием данного вида лексических единиц, мата. Несмотря на это, в процессе подбора персонала употребление неформальной лексики не может быть допущено ни по каким причинам. Возможно, в процессе управления торговым персоналом избежать этого практически невозможно, но при подборе недопустимо.
Следует признать обоснованным, что на уровне определенной организации сложились специфические нормы этики и культуры. Они являются составным элементом организационной культурой, и их трансформация нежелательна или невозможно. В данном случае специалист, производящий подбор, оперирует, использует именно их как основополагающие своего профессионального и личностного поведения.
Несмотря на сказанное, необходимо отметить наличие фундаментальных, основополагающих правил поведения в процессе подбора. Это обосновано целесообразностью и необходимостью создания благоприятных и доброжелательных отношений с кандидатом, а также потребностью в создании благоприятного имиджа. Например, в ситуации, когда кандидат на должность мерчендайзера звонит в организацию, проводящую подбор, и в ответ на вопрос: «А что представляет из себя данная должность, какие функции необходимо выполнять и какова заработная плата?», следует ответ: «Ну я, типа, не знаю, тут Глашка, она все знает». Причем все это сопровождается заливистым лаем собак. В данном случае реакция кандидата предсказуема и заключается в отказе от претензий на данную вакансию. Для избежания и предотвращения подобного рода ситуаций существуют нормы культуры и этики собеседования.
На наш взгляд, принципами, которыми следует руководствоваться при проведении подбора торгового персонала, являются.
1. Обращение исключительно на «вы».
По данному вопросу существует достаточно много различных мнений и суждений. Естественно, что обращение на «вы» формирует определенный барьер между общающимися. По этой причине во многих организациях общепринято обращение не на «вы», а на «ты», вплоть до высшего руководства. Это позволяет создать более расслабленную и неформальную обстановку, способствующую трудовой деятельности. В тех же случаях при общении с клиентурой применяется исключительно обращение на «вы». Здесь мы сталкиваемся с парадоксом, заключающимся в том, что как обращение «ты», также и «вы» приносит различные результаты для партнеров по коммуникации (общении).
Общепризнано, что собеседование необходимо проводить с обращением на «вы», так как это корректно по отношению к кандидату, а также сформирует у него чувство собственного значения и важности. Только при желании лица, проводящего подбор, после выбора определенного кандидата и его утверждении в определенной должности можно перейти на обращение «ты». В данном случае они являются коллегами, сотрудниками одной организации, а соответственно, род их отношений изменен. Данный переход необходимо реализовать в максимально корректной форме, например, использовав такое выражение, как «Мы можем перейти на „ты“, думаю, что это поможет нашей дальнейшей совместной трудовой деятельности».
2. Учет интересов кандидата.
В процессе подбора торгового персонала необходимо произвести синхронизацию (соединение) интересов кандидата и специалиста по управлению персоналом и непосредственного руководителя. Естественно, что все они обладают индивидуальным графиком занятости. Зачастую специалист по управлению персоналом, назначая определенное время, например, собеседования, делает это безапелляционно. То есть вам назначено определенное время, и вы должны явится в четко указанные часы. Данный подход является менее ресурсно-затратным со стороны специалиста, так как нет необходимости изменения намеченного плана. В то же время необходимо отдавать отчет в том, что у кандидата может быть индивидуальный план, а устройство в вашу организацию, не является единственной возможностью. На основании сказанного стоит рекомендовать строить временные промежутки проведения подбора с помощью соотнесения интересов организации и кандидата. Тем самым будут соблюдены вопросы этики, и у кандидата сложится положительное восприятие об организации.
3. Время – деньги не только для вас, но и для кандидата.
Данное метафоричное выражение наиболее подходит для обозначения того, как не следует поступать. В сфере бизнеса принято, что время приравнивается к денежному эквиваленту, а соответственно, если время потеряно, то это ведет к прямым убыткам.
В полной мере это учитывается только со стороны специалиста, производящего подбор персонала, но ни в коей мере не для кандидата. Достаточно распространено выражение «Подождите немного», а в результате это приводит к многочасовым ожиданием чего-либо или кого либо. По нашему мнению, недопустимо ставить кандидата в положение, когда он вынужден по халатности специалиста тратить свое время. Это является неэтичным действием в его сторону, а также создает неблагоприятное впечатление об организации.
Отметим, что при планировании подбора должно быть четко рассчитано, а также сопоставлено с кандидатом время того или иного этапа. В случае, если происходит корректировка со стороны специалиста по управлению персонал, он должен заблаговременно предупредить об этом кандидата, и, принеся извинения, уточнить об удобном для него времени. Также при назначении времени того или иного этапа подбора закономерно максимально полно согласовать интересы специалиста по управлению персоналом и кандидата. Для этого не потребуется большого количества ресурсов, но поможет установить этичные и доброжелательные отношения между организацией и кандидатами.
Например, в ситуации, когда кандидату было назначено определенное время повторного собеседования с непосредственным руководителем, он явился на него в четко определенный срок, его попросили подождать по причине якобы возникших неотложных вопросов с поставщиками, требующих немедленного вмешательства. После получасового ожидания кандидат вынужден был отказаться от претензий на данную вакансию, несмотря на то, что полностью соответствовал требованиям. После повторного звонка кандидату от специалиста по управлению персоналом данной организации с просьбой о повторном собеседовании кандидат, несмотря на достаточно большую заработную плату по должности, отказался от нее, что и было сообщено. В данном случае очевидно, что организация из-за непрофессионализма на одном из этапов подбора торгового персонала нивелировала все положительные результаты. По причине того, что кандидат, несмотря на достаточно привлекательные условия, отказался от претензий на вакансию, организация потерпела прямые финансовые убытки.
4. Кандидат тоже человек.
Здесь речь идет о том, что кандидат на должность находится в заранее невыгодном, некомфортном для него положении, т. е. он себя предлагает, продает свой труд. В данном случае в полной мере этичное поведение зависит от специалиста по управлению персоналом. Нет необходимости излишне акцентировать внимание на том, что он продает свой труд. Специалист по управлению персоналом должен отдавать отчет в том, что не только он выбирает наиболее подходящую кандидатуру, но и кандидат выбирает организацию. Именно на позициях равноправия наиболее этично и корректно проводить отбор. Не стоит специалисту по управлению персоналом чувствовать своего превосходства, так как также как и он, кандидат может отказаться от претензий на данную вакансию.
Для примера стоит привести ситуация отбора в саратовском отделении компании «Пятерочка», в «Дирекцию сбыта». А. В. Квасова, которая и возглавляет его, после предварительного собеседования в службе персонала, задала кандидату единственный вопрос: «Ты будешь приносить, и готовить мне кофе?». После этого кандидат полностью отказался от претензий на данную вакансию, несмотря на то, что вся кадровая документация была оформлена, и он фактически являлся сотрудником организации. В рассмотренном примере можно обнаружить прямой непрофессионализм, а также то, насколько этичное или неэтичное отношение сказывается на конечном выборе кандидата.
Таким образом, нами были обозначены основополагающие принципы этичности и культуры при проведении отбора торгового персонала. По нашему мнению, следование им может оказать положительное влияние на процесс отбора, а также конечный результат, выраженный в конечной прибыли организации.
На наш взгляд, причиной неэффективности подбора торгового персонала, зачастую является неэтичное поведение специалиста по управлению персоналом. Естественно, что прямое следование требованиям морали не является актуальной необходимостью сегодняшнего дня. В то же время соблюдение общечеловеческих принципов этичности и культуры не должно быть нивелировано в угоду другим интересам. В данном случае мы кратко отметим в заключение, что центральными, наряду с обозначенными, являются нормы профессиональной этики, к числу которых можно отнести, например:
1) неразглашение данных профессионального исследования кандидата;
2) неразглашение данных психологического исследования, в том числе психологического тестировании, кандидата;
3) неразглашение информации, которая может быть признана личной и конфидициальной;
4) не ставить под сомнение профессиональные и личные достижения кандидата.
Приведенный список норм профессиональной этики является неполным, но при этом обозначает концептуальные основания.
В заключение отметим, что следования в смысловом и концептуальном единстве нормам профессиональной и общечеловеческой этики могут способствовать установлению эффективных трудовых отношений между кандидатом и организацией. В конечном итоге это окажет влияние не только на эффективность процесса подбора торгового персонала, но и на конечную прибыль организации.
1.3. Концептуальные (основные) подходы к подбору торгового персонала
Неоспоримо, что применительно к отдельно взятой ситуации подбора торгового персонала присутствует четко определенный стиль, методы, подходы, принципы. Влияние на это оказывают личностные и профессиональные знания и умения специалиста, проводящего подбор. В данном случае мы не будем останавливаться на обозначенном вопросе, а отметим, что одним из основных факторов, определяющих подбор торгового персонала является точка зрения высшего руководства организации. Они могут быть различными, но условно можно выделить следующие два основных подход к подбору торгового персонала:
1) построение партнерских трудовых отношений организации с персоналом;
2) использование персонала, генерализуя частные интересы.
Следует отметить, что это две крайние точки зрения на человека, заключенного в рамки организации, исключающие существование точки взаимодействия. Тем самым следует более подробно рассмотреть их.
Подход, основанный на построении партнерских трудовых отношений организации с персоналом, предполагает позицию равноправных отношений. В данном случае он идентичен с Трудовым кодексом РФ, где достаточно четко прописаны трудовые отношения, принимаемые государством.
Данная позиция, более характерна для западных организаций, а в меньшей степени для отечественных. По нашему мнению, под партнерскими отношениями подразумевается то, что на стадии подбора и включения в организацию человек свободно продает свой труд. С одной стороны организация предлагает равноценную плату, выраженную в заработной плате. С другой стороны, сотрудник принимает данную плату как равноценную, а в обмен предлагает свой труд.
Возникновение подобного рода отношений рассматривается в качестве центральной в рамках науки управления человеческими ресурсами. По данной причине является отличительным признаком развитых с эволюционной точки зрения организаций. Также при рассмотрении этого вопроса можно указать на наличие такого понятия, как «социальное партнерство».
Подход на основании использования персонала и генерализации частных интересов сформирован в период перестройки. В это время получение сверхприбыли являлось центральной задачей, а персонал являлся одним из ресурсов, который позволял реализовать это.
В данном случае происходит прямое использование труда персонала, выраженное в низкой заработной плате или ее несоответствии заявленной на стадии подбора. Для примера можно привести такие сетевые магазины как «Магнит», «Гроздь», «Яблочко», «Пятерочка». Их система управления персоналом построена на использовании персонала не на основании прямых партнерских отношений, а явном обмане (подаче) заведомо ложной информации о стоимости труда персонала. Сталкиваясь с ситуацией, когда фактически в замен обещанной им выплачена в несколько раз меньшая заработная плата, он вынужден увольняться.
Данная политика использования персонала приносит организации большие прибыли в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной они сталкиваются с галопирующим кадровым голодом, т. е. отсутствием персонала. По нашему мнению, озвученный подход не имеет права на существование в развитых странах, но при этом зачастую присутствует в отечественной практике.
Таким образом, нами были рассмотрены два концептуальных подхода к подбору персонала. Естественно, что на практике должен происходить переход к первому и постепенный уход от второго. Именно это является залогом эффективного подбора торгового персонала, ориентированного не на получение сиюминутной прибыли, а на долгосрочное существование и развитие.
Глава 2. Методика оценки торгового персонала
Основной принцип деятельности фирмы «Мацусита»:
«Мацусита» сначала производит квалифицированных
людей, а потом продукцию.
Оценка персонала и методы ее реализации торговыми организациями являются одним из наиболее ответственных этапов в процессе подбора персонала, так как от степени адекватности выбранных методов целям оценки зависит соответствие квалификации, уровня знаний и навыков потенциальных работников должности или рабочему месту. Эффективность оценки является наиболее актуальной для современного российского менеджмента проблема, сущность которой заключается в отсутствие единого подхода. В большинстве организаций оценке кандидатов на рабочем месте уделяется недостаточное внимание. Особое практическое значение приобретает оценка деятельности персонала, конечные результаты труда, а не личности сотрудника. В то же время для того, чтобы устранить расход дополнительных организационных ресурсов на периодические аттестацию, повышение квалификации, обучение и другие способы приведения соответствия сотрудника занимаемой должности, необходимо проводить оценку перед принятием на работу. Благодаря объективной оценке кандидата перед принятием его на работу исключаются не только издержки организации на неподходящего сотрудника, но и ресурсные расходы кандидата (время, стресс, адаптация, обучение).
Следовательно, оценочные процедуры повышают эффективность реализации технологии подбора торгового персонала. Их использование в системе кадровой политики имеет следующие положительные черты:
1) обратная связь между работодателем и будущим работником оказывает прямое воздействие на мотивацию претендентов, позволит им в дальнейшем скорректировать свое поведение на рабочем месте;
2) оценка дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке каждого кандидата и спланировать возможные методы обучения;
3) оценка дает возможность выявить их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития (карьера);
4) оценка возможностей кандидата предоставляет организации информацию о возможном повышении заработной платы, изменении рабочего графика, предложению другой вакансии и отклонении кандидатуры.
Выделенные преимущества системы оценки торгового персонала выполняются при условии, если система оценки будет объективной, критерии открытыми и понятными для оцениваемых, а результаты оценки конфиденциальными для остальных кандидатов.
Рис 1. Взаимосвязь процесса оценки с кандидатом
Постановка данной проблемы в практической плоскости торговых организаций актуализирует выделение из всего многообразия оценочных процедур наиболее объективных и адаптированных в сфере торговли. Это имеет большое значение для бизнеса как самой мобильной, неустойчивой и динамичной трудовой сферы деятельности.
Выделим традиционную классификацию методов оценки персонала в процессе реализации технологии подбора персонала:
1) по субъекту оценки – индивидуальные и групповые;
2) по предмету оценки – для оценки личностных характеристик кандидата, профессиональной пригодности, развития потенциала;
3) по целям оценки – прогностические и практические;
4) по способу передачи информации – вербальные (словесные) и невербальные (жесты, позы);
5) по результатам – описательные (качественные), количественные и комбинированные;
6) по объекту – оценка управленческих уровней (руководители, исполнители и младший обслуживающий персонал).
В торговой сфере наиболее часто используемой является классификация методов по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки. Данная классификация подходит для оценки торгового персонала, так как охватывает весь спектр оценок возможных характеристик кандидата.
2.1. Традиционные методы оценки
Традиционные методы подходят для оценки торгового персонала на этапе их подбора в организацию как сфокусированные на человеке вне организации. Эти методы основываются на оценке работодателем соответствия кандидата должности (рабочему месту) и ориентированы на будущие результаты его деятельности, долгосрочной перспективы развития. Традиционными методами оценки персонала являются методы шкалирования (описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок), сравнительные методы (метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения).
Преимуществами использования данной группы методов в подборе торгового персонала является простота использования, малые организационные издержки и общедоступность оперирования. Они обеспечивают единообразие оценки кандидатов (оценка проводится по одним и те же критериям), формализованы (сравнение претендентов между собой), позволяют отслеживать динамику характеристик во времени. При использовании этих методов не требуется значительных ресурсных затрат и специальной подготовки менеджера по персоналу. Данные методы имеют также и существенные недостатки: субъективизм оценщика, отсутствие точности и достоверности, несоответствие оценочной процедуры требованиям должности и т. д. Поэтому система оценки торгового персонала должна проводится на основе следующих принципов:
1) устанавливаются стандарты и критерии оценки по каждому рабочему месту;
2) определятся лицо (группа лиц), ответственных за проведения оценочных процедур;
3) обязательно обсуждаются результаты оценки с кандидатом.
Таким образом, традиционные методы оценки и их активное применение являются условием эффективного функционирования будущего персонала компании. Создать комплексную систему оценки, сбалансированную с точки зрения точности, объективности и простоты оперирования, сложно, поэтому на сегодняшний день существует большое количество методов, которые необходимо рассмотреть подробно.
Анкетирование
Анкета оценки кандидата, карточка эксперта, бланк результатов опроса экспертов, а также результаты теста являются обязательными методиками оценки кандидатов на должность независимо от способа расчетов оценки (с использованием стандартного инструментария или компьютера).
Основным инструментом оценки кандидата является анкета, представляющая собой специально разработанный вопросник с перечнем определенно подобранных вопросов и вариантов ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать кандидат, зависит от специфики торговой сферы, уровня управленческого звена и требований должности. Поэтому правильная оценка качеств кандидата, требования к нему и их балльная градация является условием объективного принятия решения о приеме кандидата на работу.
Суть этого метода оценки состоит в сборе максимума информации о кандидате с помощью анкеты, вопросов к кандидату, батареи тестов. Анкета, как правило, состоит из следующих частей:
1) формальная часть отражает сведения резюме и личного дела: Ф. И. О, адрес, телефон, e-mail, образование, опыт работы, достижения;
2) неформальная часть состоит из общих и частных вопросов, позволяющих оценить мотивы, личностные качества кандидатов. К примеру, вторая часть может состоять из следующих вопросов: «Почему вы желаете работать в данной организации, на данной вакансии?»; «Каковы приоритеты вашего карьерного роста?» и т. д.;
3) кандидату предлагается список ценностей торговой компании, который он должен пронумеровать с точки зрения приоритетности. Это делается для того, чтобы определить соответствие системы ценностей организации ценностным установкам кандидата.
Письменное заполнение анкеты позволяет получить дополнительную информацию о том, насколько кандидат является организованной личностью, (ровный стабильный почерк), соблюдает или нарушает организационные порядки (выходит ли кандидат за рамки анкеты, если не хватает места, или укладывается в их рамки). Особое внимание акцентируется на психографических особенностях кандидата, о которых можно судить по подчерку, подписи, грамматических ошибках и т. д.
Наиболее распространенной в торговой сфере является оценка кандидатов анкетным методом, в основе которого находится признание влияния характеристик человека на его дальнейшую деятельность. В оценочной системе данных методик лежит балльная оценка степени выраженности у кандидатов некоторого набора деловых и личностных качеств, которые в наибольшей степени влияют на эффективность деятельности потенциального работодателя. Анкетирование, оценивание, предметом которого является качества личности кандидата, может проводиться двумя способами:
1) вручную с помощью стандартной оценочной системы;
2) интерпретация количественных оценок с помощью ЭВМ.
Различие этих способов состоит в используемых средствах измерения личностных свойств и предлагаемой бальной градации. Результатом оценки кандидата является составление различных социально-психологических характеристик оцениваемого, соответствующих полностью, частично или с учетом специфики определенной вакансии.
В настоящее время применение анкетированной оценки в торговых организациях позволяет составить стандартизированную систему качеств оцениваемого, что приводит к субъективизму получаемой информации. Причины этого заключаются в том, что метод анкетирования является первоначальным этапом оценки (основой дальнейшего оценивания), необходимого для реализации других оценочных методов. Получаемые перечни качеств в большей степени раскрывают внешние параметры оцениваемого, фиксируют определенные профессиональные требования к вакансии. В целом такую оценку можно представить в виде одного из этапов метода описания и тестирования при оценке кандидата на должность. Предложим следующий вид анкеты кандидата на вакансию.
Анкета
1. Фамилия, имя, отчество; число, месяц, год рождения