Курс «Маркетинг и продажи трубопроводной арматуры». Модуль 5. Управление эффективным поставками

Основные вопросы

•      Цепочка поставок. Модель уровней поставки. Процесс поставки, переговоры, закупка и взаимодействие с поставщиком. Распределение и управление материально-техническим снабжением. Базовая модель.

•      Уровни поставок. Межличностный, межотделенческий, межорганизационный, международный. Примеры. Потребности делятся по уровням.

•      Управление поставками с выгодой. Влияние затрат на поставку и ценупри изменении роста продаж.

•      Поставки включают обмен. Не бывает бесплатных обедов. Схемы предложение – принятие – компенсация. Человеческие обмены. Обмены между коллегами.

•      Закупки. Поставки осуществляются через закупки. Коммерческая ответственность. Типовые вопросы закупок. Здравый смысл и необходимость знаний.

•      Взаимоотношения «покупатель – поставщик». Позиция профессионального закупщика. Обеспечивать услуги и быть услужливым. Ожидания покупателя. Неуступчивые ожидания от поставщиков приводят к отрицательным отношениям. Взаимодействие. Пример партнерства. Ожидания поставщика.

•      Цепочка поставки. Вход-процесс-выход. Разноуровневые, параллельные, длинные и короткие поставки. Цепочки поставок идут через процессы.

1.1. Уровни поставок

Первое задание помогло Вам сконцентрировать внимание на поставках и соотнести их с тем, что Вы делаете на своей работе. Следующая задача – рассмотреть, как поставки могут быть разделены на различные уровни. Разделим списки, которые Вы ранее составили, на следующие уровни:

•      Межличностный, между сотрудниками вашего подразделения.

•      Межотделенческий – «отдел- отдел».

•      Уровень компании или между организациями.

•      Международный – на уровне стран и правительств.

На каждом уровне процесс поставок практически одинаков, различие наблюдается только в масштабах и важности. Рассмотрим это в задании.

Задание

Возьмите список товаров и услуг, которые Вы поставляете и список того, что поставляют Вам. Рассортируйте их по различным уровням. Выделите предложенные нами уровни, но если Вы чувствуете, что в вашей конкретной ситуации есть и другие уровни, то выделите и их, но в примечании к заданию объясните, почему Вы это сделали.

Распределение списка по различным уровням должно помочь Вам в понимании того, в чем заключаются потребности в поставках. Оно также должно показать Вам, что, несмотря на существование различных уровней поставок, суть процессов поставок не меняется от уровня к уровню.

Итак, мы рассмотрели основной смысл поставок. Перед тем, как исследовать тему глубже, рассмотрим сам процесс поставок.

1.2. Управлять поставками – управлять с выгодой

Это очевидно, что очень важно управлять поставками. В большинстве компаний–производителей деятельность по закупкам, т.е. закупка материалов для производства является жизненно важной.

Возьмем две компании, имеющие 100 усл. ед. выручки от продажи. Одна компания тратит 66 усл. ед. на материалы, у нее 29 усл. ед. накладных расходов, 5 усл. ед. остается на прибыль. Другая – 65 усл. ед. на материалы, 29 усл. ед. составляют накладные расходы, что дает сохранение как минимум 1 усл. ед. Эти сбереженные деньги напрямую идут в прибыль, составляя уже 20%-е увеличение прибыли. Чтобы достичь такого же роста в прибыли путем продаж, Вам потребовалось бы продавать на 20% больше товаров, в то время как экономия 1/66 части расходов при закупке дает аналогичный результат.

При более общей точке зрения на поставки, Вы можете считать, что человеческие ресурсы и информация есть часть поставок, и что означает, что улучшения в способе поставок ведут к более высоким результатам, чем возросшая прибыль. Они увеличивают эффективность и целесообразность работы организации, что, в свою очередь, приведет к более высокому уровню услуг для ваших потребителей к большему удовлетворению от работы.

1.3. Поставки включают в себя обмен

Это утверждение, что «не бывает бесплатных обедов», возможно, не всегда является истиной, поскольку некоторые из снабженцев весьма удачливы. Тем не менее, эти слова действительно выражают идею о том, что большинство взаимодействий между людьми основаны на обмене. Мы снабжаем, и в ответ снабжают нас. Как правило, суть и цель обмена абсолютно ясны, и определены до того, как обмен происходит. Это обязательное условие коммерческих контактов. Закон гласит, что должно быть:

•      Предложение. Одна сторона предлагает сделать что-то для другой стороны, например, заплатить определенную сумму денег за товар.

•      Принятие. Сторона, принимающая предложение, должна принимать его безоговорочно или с оговорками.

•      Компенсация – предложение денег или чего-либо еще делается из соображении, что некоторая выгода будет идти и в другом направлении.

Ваши контракты и их составление рассматриваются в этом модуле, но на данной стадии полезно понять, что при составлении контракта должен иметь место обмен и стороны, которые обмениваются, должны полностью определить и подробно описать обмен, прежде чем будет подписан контракт.

Прием Вас на работу иллюстрирует эту мысль. Он определяет вашу роль, ответственность и показывает, что Вы можете ожидать в обмен в форме зарплаты или бонусов. Мы не хотим исследовать законы обмена слишком глубоко, поскольку это усложнит курс. Так, например, вопрос компенсации может отсутствовать в законодательстве некоторых стран, но присутствовать в законодательстве других.

Конечно, не все обмены являются контрактами, и не все они основаны на формальном соглашении относительно того, что обменивается. Например, это может быть связано не только с причинами получения выгоды, или сама выгода приходит здесь не в денежной форме.

При таком типе предложения не существует контрактных взаимоотношений. Не делается и попытки точно определить компенсацию. Тем не менее, это все-таки обмен. В каждом из многочисленных случаев некоего взаимодействия между людьми, отделами, компаниями и государствами предполагается обмен. В каждом случае подразумевается, что я что-то сделаю для Вас, и ожидаю получить что-то от Вас.

При нашей профессии обмены неизбежны, хотя мы и не участвуем в прямых обменах. Например, служащий, который составляет компьютерные базы данных в центре обработки данных компании, может и не видеть окончательные счета, которые присылают менеджеры, имея только ощущение какой-то связи между проделанной работой и полученным вознаграждением. Тем не менее, обмен имел место между компанией и клиентом, и служащий помог сделать это. Существуют и внутренние обмены, происходящие постоянно. Если вам потребуется, чтобы коллега проанализировал статистику, то задача будет выполнена, если Вы сможете найти способ помочь коллеге в решении задачи.

Таким образом, обмены происходят постоянно. Контакты между партнерами в машиностроении или простое человеческое взаимодействие при разговоре – все это суть обмены. Мы поставляем, нам поставляют на работе и во всех областях нашей жизни. Поставки являются всепроникающей деятельностью, и материалы этого модуля нацелены на то, чтобы помочь Вам понять этот процесс лучше.

Обмен может быть понят нами в более широком смысле, как взаимодействие посредством обмена между всеми участниками рынка в стране, как это трактуется в общеэкономическом смысле. Нам важно понимать это для того, чтобы учитывать взаимодействие и изменение в обменных процессах за пределами нашего влияния. Схема обмена в промышленности и взаимодействия между различными участниками промышленного рынка приведена на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Схема обменов и взаимодействий между участниками промышленного рынка

Мы можем представить, что например, один из ресурсов стал убывающим, и началась борьба за него. В этом смысле, по нашим стрелкам взаимовлияния и обмена начнутся определенные изменения. Возникнут различные конфликты или трения, произойдут значимые изменения в границах выделенных областей в связи с убыванием тех или иных игроков. Это очень важно видеть, как будут идти изменения по цепочке, что дает нам шанс предвидеть сложности, которые могут ожидать нашу компанию на рынке.

Задание

Попробуйте рассмотреть изменение в обмене при появлении дефицита в литейных мощностях на рынке арматуры. Как изменится картина? Можно ли, например, предположить, что придется использовать корпуса арматуры, бывшие в использовании? Или поиск литейных предприятий в Китае? Или переход на новые типы штампованных или штампосварных корпусов? Как могут измениться взаимоотношения обмена между оптовыми компаниями, сервисными компаниями и предприятиями по сбору металлолома?

1.4. Закупки

Сделав вывод о том, что не все поставки происходят на основе контракта, отметим, что все-таки большинство поставок являются их результатом. Мы покупаем большую часть вещей, изделий и пр., которые нам требуются, и организации совершают закупки посредством контрактных поставок.

Все мы принимаем, по крайней мере, некоторые поставки путем закупок как индивидуумы, и возможно, как члены своей компании или организации. Большинство организаций любого размера нанимают специалистов для официальных закупок и для организаций, которые приобретают товары и услуги, в которых нуждается компания. Это, конечно, не означает, что все решения, относящиеся к обеспечению, принимаются специалистами по закупкам. Обычно они несут ответственность, связанную с коммерческими аспектами сделки, включая вопросы расположения и расширения источников снабжения и отношений с поставщиками. Это только одна сторона процесса снабжения. Вопросы, связанные со временем поставки, конструкциями, спецификацией и техническими характеристиками, решаются другими специалистами компании. Было бы необычно встретить ситуацию, где те, кто нуждается в товаре как потребители, не имели бы мнения о том, как удовлетворить свои собственные потребности. Также было бы необычно видеть менеджера, который не несет ответственности за закупки, какой бы ни была его официальная роль.

Таким образом, все мы являемся потребителями, и как частные лица, и как члены организаций. Такие вопросы как – больше ли нашей организации подходит конкретный вид изделия, следует ли приобрести сегодня, сколько денег нужно, чтобы позволить себе новый тип арматуры, можно ли обойтись другими видами, обязательно ли покупать сегодня – эти вопросы характерны для большинства компаний и обсуждаются на самых разных уровнях.

Многие люди считают деятельность отдела закупок в компании достаточно простой задачей, возможно, требующей некоторой аналитической работы, связанной с оценкой и сравнением поставщиков, но в основном заключающейся в простом поиске товара за деньги. Здравый смысл – вот все, что необходимо для такой деятельности. Несмотря на то, что этот взгляд, по сути, верен, в действительности существует много различий между ролями покупателя организации и частного лица. Следующее задание должно помочь Вам увидеть эти различия. Вам следует понять, что поиск товара – достаточно сложная задача, когда закупка делается для организации.

Задание

Используйте колонки "покупатели", для того, чтобы провести различия между индивидуальным покупателем и покупателем от организации. Для начала Вам следует сделать одно различие. Затем сравните ваши суждения с приведенными ниже. Отметьте положения, которые применимы к организации, и к Вам, как индивидуальному покупателю.

Сравниваемые покупатели:

•      Индивидуальный покупатель – обычно низкая стоимость покупки, тратит свои деньги, относительная свобода подхода, свобода не покупать, обычно соглашается с ценой, платит цену, запрошенную продавцом, подвержен влиянию чувств, покупает как пользователь. Ограничен местными источниками, имеет много альтернативных источников.

•      Компания – покупка может иметь очень высокую стоимость, тратит чужие деньги, ограничен процедурами и формальностями, должен купить, может устанавливать цену, оказывает влияние на формирование цены, использует аналитический подход при решении о покупке, покупает для пользователей, ищет источники с широкого рынка, зачастую имеет единственный или ограниченное число источников.

ЗАКУПОЧНЫЙ ЦЕНТР

Согласно модели Уэбстера и Уинда, закупочный центр – это группа людей в организации, которые играют следующие роли:

•      пользователи

•      лица, принимающие решение о закупке

•      лица, влияющие на принятие решения

•      покупатели

•      «привратники»

«Привратники» контролируют и фильтруют информацию, поступающую в закупочный центр. Эту функцию обычно выполняет агент по закупкам. Лица, влияющие на принятие решения, – это, как правило, специалисты в соответствующих областях, которые дают дополнительную информацию или определяют критерии выбора закупаемого продукта. Пользователи непосредственно применяют приобретаемый продукт в своей деятельности. Лица, принимающие решение о закупке, выбирают продавца или бренд продукта. Покупатели выполняют обязательства, указанные в договоре.

Это описание закупочного центра можно расширить, добавив шестую покупательскую роль – инициатора процесса закупки, то есть лица, ответственного за выявление потребности и ситуации закупки. Хотя эта покупательская роль имманентно связана с ситуацией закупки, но она может быть выделена в отдельную покупательскую роль. В жизни компаний эта роль может быть отведена самым разным представителям – от акционеров и инвесторов и до консультантов со стороны. Ими могут быть даже инспекторы Ростехнадзора или энергоаудиторы, предписывающие компании осуществить модернизацию арматуры для исполнения требований соответствия правилам, постановлениям промышленной безопасности или энергоэффективности.

Один человек может выполнять несколько ролей. Например, агент по закупкам может быть лицом, влияющим на принятие решения, покупателем и «привратником», а несколько человек могут играть одну роль, скажем лица, влияющего на принятие решения. У каждого члена закупочного центра, скорее всего, будут собственные ожидания, восприятия и задачи, в зависимости от его роли в организации, личного опыта и характера обязанностей. Разработка сбытовой стратегии в отношении промышленного клиента начинается с анализа его закупочного центра.

Рис. 1.3. Общая модель покупательского поведения организаций по Уэбстеру и Уинду

(Уэбстер Ф. Основы промышленного маркетинга, М., издательский дом Гребенникова, 2005 , 416 стр.).

Модель Уэбстера и Уинда уделяет особое внимание четырем группам переменных:

•      относящиеся к внешней среде,

•      организационные,

•      межличностные (закупочный центр) и индивидуальные.

Взаимосвязь этих переменных показана на рис. 1.3.

Переменные внешней среды. К переменным внешней среды относятся политические, юридические, культурные, технологические и физические факторы. Влиянию этих переменных подвергаются общественные и коммерческие организации, такие как правительственные учреждения и профсоюзы, поставщики и конкурирующие организации. Переменные внешней среды формируют информационное поле, ценности и нормы, общие бизнес-условия, а также специфику товаров и услуг. Влияние переменных внешней среды очень значительно и широко, поэтому их трудно выявить в конкретной ситуации, но их важность легко оценить, если, к примеру, вспомнить, какое влияние могут оказать на планы промышленных закупок экономические бойкоты, вызванные международными политическими конфликтами. Другой иллюстрацией может послужить продолжающееся беспокойство по поводу последствий инфляции в крупных промышленных странах. Эти факторы внешней среды формируют развитие рынков и влияют на планы закупок и решения отдельных организаций.

Организационные переменные. Организационные переменные занимают в модели Уэбстера и Уинда особое место и составляют одно из главных отличий от других моделей. В схеме выделяют четыре группы организационных переменных – технологии, структуру, цели и задачи, участников. В соответствии с определенной ситуацией закупки, спецификой структуры и функционирования закупочного центра, каждая из этих четырех групп делится на подгруппы. При анализе процесса принятия решения о закупке компания-продавец должна принимать во внимание степень централизации/децентрализации отдела закупок заказчика. Централизация в закупочном центре влияет на деятельность покупателя, по меньшей мере, четырьмя способами: она определяет его географическое положение и тип его отношений с сотрудниками отдела закупок более высокого уровня; обусловливает формальный характер отношений между покупателями и пользователями; влияет на неформальные отношения между покупателями и пользователями. Здесь важна концепция «сферы лояльности» каждого сотрудника, его мнений и лояльности к другим членам покупающей организации. Это один из аспектов степени централизации / децентрализации в покупающей организации.

Четыре организационные подсистемы (технологии, структура, цели / задачи и участники) взаимодействуют друг с другом, определяя функционирование организации и выявляя информационные потребности, цели, позиции и предположения отдельных сотрудников закупочного центра. Задачи закупки можно описать в терминах представленного выше восьмиэтапного процесса принятия решения, а затем разделить на четыре аспекта:

•      организационные задачи;

•      характер спроса (сезонный, производный от спроса на продукты покупателя или созданный непосредственно силами внутри организации и т. д.);

•      степень «автоматизма» в процессе принятия решения;

•      степень децентрализации полномочий лиц, принимающих решения о закупках в организации.

Далее структура организации делится на пять подсистем – коммуникации, власть, статус, вознаграждение и рабочий процесс. Каждая из подсистем в модели Уэбстера и Уинда изучается на предмет ее влияния на процесс принятия решения о закупке. Маркетолог должен знать специфику функционирования каждой из подсистем в определенных ситуациях закупки, на которые он пытается повлиять. Например, подсистема коммуникаций выполняет четыре основные функции – информирование, руководство и инструктирование, влияние и убеждение, интеграция. Разработчик сбытовой стратегии должен изучать их влияние на отдельных членов закупочного центра, а также рассматривать их как переменные процесса совместного принятия решения. Подсистема власти определяет полномочия лиц, принимающих решение о закупке, с точки зрения их способности критиковать, требовать или иным способом воздействовать на поведение других участников. Подсистема статуса распределяет между людьми роли в процессе закупки и устанавливает стиль поведения, соответствующий этим ролям.

Подсистема вознаграждения определяет награду за определенные действия и результаты принятых решений и, что гораздо более важно, взаимодействует с подсистемой власти, определяя ответственность каждого участника при оценке и вознаграждении всех остальных. Главный вопрос при разработке маркетинговой стратегии: каким образом подсистемы вознаграждений и власти в покупающей организации могут взаимодействовать, назначая поощрения и наказания участникам за принятие на себя степени риска, присущего решению о закупке? Часто бывает, что наказания за ошибки воспринимаются острее, чем вознаграждения за принятие правильного решения. Наконец, рабочие процедуры в организации должны пониматься в их отношении к процедурам закупки и процессам принятия решений.