Миссия фирмы и корпоративный кодекс. Практическое руководство

С 1987—1990 годы заработала программа «полного удовлетворения запросов покупателей», целью которой было признание продукции Ксерокс эталоном качества. Эталон качества включал в себя сумму параметров: качество сервисного обслуживания, надежность, простота использования, низкая себестоимость, возможность применения новых технологий документооборота. Для этого решались конкретные задачи: повышение надежности техники в четыре раза, сокращение дефектов в производстве, продаже и обслуживании в десять раз, снижение издержек на 50%, сокращение цикла производства новых товаров до 12 месяцев. Программа реализации поставленных задач включала:

— создание системы единых критериев для измерения удовлетворения потребителей и разработка методики измерения этих потребностей (для подразделений во всех странах);

— система критериев, влияющих на решение о покупке копира: надежность, простота в использовании, завершенность продуктовой линии, качество сервиса, цена;

— система критериев, влияющих на принятие решения о сервисном обслуживании: техническая экспертиза, профессионализм, время реакции на вызов, разнообразие типов контрактов, цена;

— диагностика проблем каждого подразделения и оперативный обмен информацией между подразделениями компании;

— лидерство в менеджменте (личная модель поведения руководителя);

— обучение всего персонала, объяснение и обоснование целей и задач;

— создание групп поддержки связей с потребителем (разбор жалоб, прямые контакты);

— самостоятельность региональных и районных подразделений (возможность оперативно реагировать на жалобы клиентов);

— создание управления по работе с рекламациями;

— ежеквартальное двухдневное совещание смешанных групп по управлению качеством и распространение всех принятых решений по удовлетворению запросов потребителей всем подразделениям (производства, продажи, сервиса);

— программа « нулевого процента брака»;

— классификация всех жалоб.

Была разработана «модель улучшения степени удовлетворения запросов потребителя», включающая

— анализ внешних источников (периодических обзоров мнений потребителей, обзоры мнений потребителей Ксерокс и конкурентов, обзоры мнений после установки нового продукта, анализ жалоб клиентов);

— оценка внутренних процессов и результатов (определение критериев рабочего процесса и замер результатов, опросы сотрудников и круглые столы, исследование эталонов);

— суммарный анализ внешней и внутренней информации (оценка стоимости качества, степень включения программы качества в текущие рабочие планы);

— корректировка действий (обучение сотрудников), отслеживание решений и их результатов на всех уровнях, оперативная двусторонняя связь с сотрудниками).

В результате реализации программы «полного удовлетворения запросов потребителя» к 1990 году Ксерокс вернул себе свои доли рынка по ряду продуктов (ксероксы небольшого и среднего числа копий), сохранил рыночную долю для машин с большим числом копий. Корпоративная культура «монополии с огромной бюрократией» видоизменилась: усилились горизонтальные связи, все функциональные подразделения (производство, продажи, сервис) вместе работали на одну задачу — удовлетворение запросов клиентов. Если раньше торговые представители действовали в соответствие с установкой « продать любой ценой», то теперь пришло понимание, что продажа — не конечная цель, а лишь начало обслуживания клиента. Изменился каждодневный стиль общения с клиентами. Миссия повлекла за собой изменение стратегии и формирование соответствующей корпоративной культуры.

Если компания стремится к долгой жизни на рынке, то ее основной и постоянной целью будет создание и поддержание определенной лояльной клиентской базы, а философией — удовлетворение запросов потребителей. Реализуется эта цель и философия через бизнес — процессы, требующие лояльных и квалифицированных сотрудников, адекватных финансов; качественной продукции, оперативных внешних и внутренних коммуникаций. В такой схеме прибыль будет не целью, а результатом деятельности компании.

Зададим себе вопрос, что происходит, если миссии и корпоративные стандарты не сформулированы. Живут же тысячи фирм без них. Правда, если бы они посчитали потери и недополученную прибыль от неэффективного управления бизнесом, то мало не показалось бы.

Итак, без единой цели

— различные программы и проекты компании оказываются несогласованными, работа идет вразброд,

— ни руководитель, никто другой в организации не может системно изложить цели компании,

— затрудняется планирование: организация либо вообще не знает, куда двигаться дальше, либо каждое обсуждение плана вызывает многочасовые споры,

— затруднены поиски инвестиций,

— новые сотрудники не понимают, куда они попали и каковы нормы поведения,

— невозможно создать эффективную команду менеджеров,

— отсутствуют критерии эффективного распределения ресурсов,

— сотрудники подменяют цели компании своими личными целями.

Производя добавленную стоимость, компания потребляет не только такие ресурсы, как труд и сырье, но и такие как информация, и несет при этом определенные затраты. В традиционной экономике доля неосязаемых затрат, в том числе расходов на поиск информации, постоянный обмен ею с партнерами, регулярный мониторинг действий конкурентов и так далее, составляет существенную часть издержек компании. Исследования, проведенные консалтинговой компанией McKinsey & Company, показывают, что доля расходов на взаимодействие в общих издержках компаний традиционной экономики достигает в развитых странах, например в США, пятидесяти и более процентов. Это в среднем, но если для добывающей промышленности (включая разведку полезных ископаемых) доля затрат на взаимодействие составляет сорок процентов общих издержек, то у финансовых институтов она нередко вырастает до шестидесяти. В странах переходной экономики, к которым относится и Россия, ситуация еще хуже, поскольку необходимость выстраивать длинные обменные цепочки, включающие массу посредников, поднимает расходы на взаимодействие до запредельных высот. Вот почему самым ценным сотрудником российской компании стал «человек со связями», умеющий благодаря личным контактам взаимодействовать с наименьшими затратами времени и средств.

Высокие затраты на взаимодействие с другими компаниями и хаотичное взаимодействие между сотрудниками ограничивают рост компании, ведь, наращивая производство, она должна взаимодействовать со все большим числом поставщиков и потребителей и увеличивать штат сотрудников.

Считается, что затраты на взаимодействие внутри компании значительно меньше, чем при работе со сторонними поставщиками и потребителями, но пока никто еще эти затраты не подсчитывал. Будем называть затраты на взаимодействие между людьми в процессе жизнедеятельности компании трансакционными издержками. Разработка миссии и корпоративных стандартов — это средство для реального снижения трансакционных издержек.

$ 2. Что еще получает компания вместе с миссией?

Долговременную цель. Систему ценностей. Идеологию своего бизнеса, пронизывающую все его составляющие: цели, стратегии, комплекс маркетинга и сбыта, перспективные направления развития.

Миссия способствует формированию или закреплению желаемого имиджа фирмы.

Миссия способствует единению внутри организации, развитию корпоративного духа за счет того, что делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования фирмы; способствует созданию в организации благоприятного климата, поскольку выражает философию, принципы, ценностные ориентиры, принимаемые как руководством, так и остальными сотрудниками.

Миссия позволяет сотрудникам осознать свое место на фирме, совместить свои личные цели с целями фирмы.

Миссия дает возможность организовать более действенное управление, поскольку является базой разработки краткосрочных целей, устанавливает направленность развития и допустимые границы маневрирования. Это, в свою очередь, обеспечивает непротиворечивость и иерархичность всех целей предприятия; обеспечивает эффективное распределение и использование ресурсов.

Миссия, действительно определяющая стратегию развития, гарантирует, что компания действует на основе ясных совместимых целей и избежит ненужных затрат и конфликтов.

Миссия помогает компании сохранить устойчивость в неблагоприятной среде и во многом определяет судьбу компании.

Для внешнего мира миссия дает представление, куда и зачем стремится организация. Для сотрудников дает единую организующую цель, в соответствии с которой они корректируют собственные устремления и принимают решение — работать или нет на данном предприятии.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.