KPI. Внедрение и применение

© ООО Издательство «Питер», 2019

© Серия «Практика лучших бизнес-тренеров России», 2019

© Марина Вишнякова, 2019

Я редко читаю книги не о маркетинге. Но эту прочитал – и прочитал с удовольствием.

Можно с уверенностью сказать, что тема KPI этой книгой открыта и закрыта.

Я бы поспорил с автором по маркетинговым KPI, но не буду – я хорошо знаю автора и отлично понимаю, что меня переспорят.

За Мариной опыт, опыт, опыт… а с опытом не спорят.

Ему доверяют, им наслаждаются, на нем учатся и применяют.

Новая книга Марины Вишняковой претендует на то, чтобы стать очередным бестселлером на российском рынке. В ее основу положена крайне актуальная для многих сегодняшних российских предприятий проблематика внедрения KPI. Причем книга – это не только настольный пошаговый самоучитель для умных руководителей, болеющих за свое дело. Это замечательное руководство для консультантов, сталкивающихся с проблемой внедрения KPI в российских компаниях на практике. Причем руководство подробное, великолепно структурированное, опирающееся на многолетний практический опыт автора. Да еще и написанное доступным языком, с большим числом афоризмов, поговорок, историй, проверочных кейс-стадиз и упражнений. Как известно, истина всегда конкретна. Это особенно очевидно применительно к рыночному бизнесу, который решает свои функциональные, продуктовые, нишевые задачи. Нет менеджмента вообще, как и нет KPI вообще. И здесь автор идет дальше других, к слову, достаточно немногочисленных серьезных книг по теме. Марина Вишнякова специально рассматривает особенности внедрения и отлаживания системы KPI и мотивирования применительно к функциональным направлениям деятельности компании: маркетинга, финансов, логистики, управления персоналом. Особое внимание уделяет KPI для управления производством, IT, отделом продаж.

Автор справедливо пишет, что внедрение KPI сегодня рассматривается многими руководителями и собственниками предприятий как панацея ото всех бед и одновременно как что-то несложное, не требующее от них усилий, способное работать самостоятельно, как идеальный и самодостаточный механизм для преодоления типичной для российского бизнеса непродуманности стратегии, структуры, системы мотивации и т. д. Причем в форме некой идеальной системы, куда можно просто подставлять те или иные параметры, чтобы получить задуманный результат. Понимания того, что успешному внедрению KPI всегда предшествует большая работа, связанная с выстраиванием четкого целеполагания, стратегическим планированием на несколько лет, решением ряда непопулярных проблем, обусловленных нечетким разграничением круга обязанностей и ответственности, с одной стороны, и невнятной системой мотивации, с другой, у значительного числа гендиректоров и собственников зачастую просто нет. Книга восполняет этот пробел знаний, показывая, что инструментарий KPI не годится для внедрения «походя», что эффективное использование системы требует большой подготовительной работы, что ее надо проводить продуманно и последовательно. Но что в случае правильной разработки и внедрения система позволяет радикально повысить показатели эффективности труда.

Книга, несомненно, найдет свой широкий круг заинтересованных читателей, начиная от бизнесменов-практиков и заканчивая консультантами, коучами, преподавателями, учащимися программ МВА и ЕМВА бизнес-школ и университетов страны, восполняя существующий пробел в серьезной и одновременно написанной простым языком литературе по этой важной теме.

Невзирая на название, книга вовсе не о KPI. Это интересное и полезное чтиво для менеджера, владельца бизнеса, предпринимателя на любом этапе его пути. Автор кратко, но содержательно препарирует УПРАВЛЕНИЕ как процесс, основанный на причинно-следственных связях. Чаще всего звучат вопросы «зачем», «для чего», «с какой целью», «как связаны». Кроме подходов к систематизации показателей и методики внедрения системы, автор предлагает интересный анализ типов личности лидеров применительно к различным стадиям бизнеса, живые примеры для «разбора полетов» – явно не выдуманные, а взятые из реальной практики.

Мне всегда импонировали книги, заставляющие задуматься. Книги, которые качественно ставят вопросы. Они долго остаются актуальными, в отличие от ответов, срок годности которых часто истекает еще до выхода издания в тираж. И эта книга именно из тех, что заставляют задуматься. Не рассчитывайте скопипастить готовые решения, снимающие ваши проблемы в управлении. Рассчитывайте найти подходы и методы, увидеть новые возможности для позитивных изменений.

Книга логично структурирована еще в первом издании: теоретическая часть, разбор практических кейсов, твит-смысл, контрольные вопросы по каждому разделу. Во втором издании добавлена возможность проверить ответы на контрольные вопросы в личном блоге автора. Уникальная опция! Допускаю, что вы не просто получите ремарки «да/нет», но и вступите в живое общение, что бесценно! Главное отличие второго издания для меня лично: выделена специфика нового, «цифровизирован-ного» рынка, где качество гарантирует не бренд, а открытая информационная среда. В первом издании мне этого не хватило. Подводя итог, рекомендую держать книгу на рабочем столе (заглядывая в нее периодически) в ходе любых перемен, что вы затеяли в бизнесе. А так как изменения в сегодняшней реальности – самый постоянный процесс любой полезной деятельности, то книга может стать настольной надолго. До третьего издания.

Перед вами, читатель, необычная книга. Все, что выходит из-под пера Марины Вишняковой, эффективного топ-менеджера и талантливого бизнес-консультанта, это не только сублимация ее большого практического опыта, но еще и возможность включиться в активные игры разума, которые она всегда предлагает своему читателю. Ему Марина на каждой странице не только задает вопросы – она еще задает правильные вопросы. Такие, где сам вопрос намного важнее любого возможного ответа.

Перманентный экономический кризис, в котором наша страна живет вот уже пятый год, для многих управленцев и предпринимателей – время тяжелых испытаний. Но для тех, кто умеет задавать себе правильные вопросы, это еще и время новых возможностей. Наконец-то на повестку дня в России, даже на правительственном уровне, вышла задача повышения производительности труда в отечественной экономике. И наконец-то эту проблему рассматривают в аспекте повышения эффективности управления в этой самой экономике. А для того, кто смотрит на перспективу развития своего бизнеса под таким углом, как раз и написана эта книга. Причем она будет полезна и тем, кто только начинает осваивать управленческие инструменты под названием «сбалансированная система показателей» и «ключевые показатели эффективности», и тем, кто уже эффективно ими пользуется. Потому что, как говорится, нет предела совершенству.

Многолетний опыт бизнес-тренера и бизнес-консультанта позволяет Марине так подавать свои знания, что внимательный читатель сквозь эти строки легко увидит собственную сферу деятельности и собственные управленческие проблемы и задачи. Потому что, чем бы мы ни занимались, по сути, все сталкиваемся с одними и теми же проблемами: ошибками видения перспектив, противоречивыми целями развития, неправильной мотивацией сотрудников и т. д.

Я сам несколько лет назад начал с азов в этой области управленческих знаний и по мере погружения в нее наблюдал, как меняется мое восприятие давно знакомых процессов и взаимодействий. Вместе с видением приходило понимание, а за пониманием – эффективность. Там, где до этого я замечал только проблемы, открылись возможности, а там, где раньше были только возможности, пришли результаты. Поэтому я хочу пожелать каждому читателю увлекательного плавания по этому океану управленческих знаний с непременным открытием своего острова успеха.

Предисловие ко второму изданию

Популярность первого издания книги в бумажном и электронном форматах (книга – бестселлер 2017–2018 гг. по уровню продаж на OZON.ru и других известных ресурсах) наводит на мысль, что успех заслуживает повторения. Тем более что жизнь за эти годы, как ей и положено, не стояла на месте, и возникло много новых обстоятельств, требующих внесения дополнений и корректировок в книгу. Мы расширили содержание некоторых глав и обновили список задач и контрольных вопросов. Кроме того, мы использовали материалы новых проектов, которые осуществили за истекшие три года. Именно поэтому и второе издание также не является учебником: в нем нет прописных истин, и вопросов по-прежнему больше, чем ответов. Однако умение правильно задать вопрос – это основа познания. В то время как список стандартных ответов в менеджменте – никому не нужные «просроченные новости». Мы также добавили возможность ответить автору на контрольные вопросы, содержащиеся в конце каждой главы, в ее личном блоге:

Facebook.com/marina.vishnyakova

Чтобы сразу понять, стоит ли вам читать эту книгу дальше, мы предлагаем притчу, на наш взгляд, исчерпывающе отвечающую на данный вопрос.

Вот вы, как юный белый бог, прилетели на небольшом изящном самолете в местность, населенную людьми, никогда самолета не видевшими.

Это хорошие люди, и рыбу в ручье они убивают одним ударом копья, как вам не выучиться никогда.

У их племени долгая и славная история, и хотя их дома украшены черепами поверженных врагов, люди они в общем-то добрые.

И вы приглашаете вождя к себе в самолет и совершаете небольшой полет над управляемой им территорией.

И вождь впечатлен, потому что с борта самолета видны новые угодья для охоты, ручьи, полные рыбы, да и за перемещениями врагов следить сподручно.

И они просят вас научить их, как сделать самолет и как на нем летать…

…а в обмен они готовы дать вам вкусную рыбу.

А вы знаете, как построить самолет (свой-то вы сами построили), и научить летать тоже можете.

И вы с вдохновенным ликом просветителя соглашаетесь.

И вы проводите с ними немало времени, объясняя, как устроен самолет, рисуя графики и чертежи…

…и стараетесь не пользоваться непонятными словами типа «элероны», «обтекаемость» и «подъемная сила».

Вы на их языке объясняете – и по их ответам вам кажется, что им все понятно.

И они собираются, наконец, всем племенем – и не спят сутками, делая самолет, который поможет им быстрее находить новые угодья для охоты.

И вы спрашиваете, не нужна ли помощь.

А они отвечают, что сейчас не нужна, потому что все понятно (ну и на рыбе хорошо бы сэкономить).

И сами вносят много улучшений, потому что вождь хочет приберечь материалы, а шаману было видение духов предков, которые объяснили, что вы не правы, потому что у вас предки другие, а тут надо делать иначе.

И вот после напряженной работы они выносят на поляну сплетенную из травы и веток модель самолета…

…и, сияя, ждут от вас похвалы и готовы приступить к пробным полетам.

И модель из травы и веток даже похожа чем-то на настоящий самолет…

…но не летает и летать не будет.

И вы пытаетесь им объяснить почему, и что нужно сделать иначе, но они на вас обиделись, а потом и разозлились…

…потому что они не могут согласиться с тем, что сделали не то, чему вы их учили…

…и потому что вы не можете убить рыбу одним ударом копья, а все племя считает, что этот навык – главный в самолетостроении…

…на том основании, что с борта самолета предполагалось найти новые ручьи, полные рыбы.

В общем, и младенцу ясно, что племя право, а вы нет.

И если вы не успели сбежать на своем настоящем самолетике, они вас и вовсе съели…

…а самолетик ваш разобрали на украшение хижин.

Ну или вы все-таки улетели несъеденным и, может, даже с обещанной вам рыбой…

…но сами думаете, что лучше бы они вас съели, потому что вам очень жалко потраченного времени вашей жизни, которое никакая рыба не окупает.

Но те люди свой самолетик – из травы и веток – гордо выносят на поляну на каждом празднике, потому что это результат труда команды, состоящей из лучших людей племени, и добавляют ему новых травинок и веточек в соответствии с тем, что велят шаману духи предков.

И уверены, что даже летают на нем…

…особенно когда вождь произносит зажигательную речь и бросает в костер пригоршню какой-то травы.

А соседние племена знают о существовании этого объекта и стараются его похитить…

…но похитить обычно не удается, зато удается скопировать.

И вот у каждого племени уже есть свой самолет. Он все меньше похож на тот, настоящий, тем более что схемы и графики, которые вы когда-то чертили, давно скурили на совете племен, но увеличение дозы травы, бросаемой в костер, делает эти отличия несущественными…

…и полеты во сне и наяву продолжаются.

Забавно, но на вас они даже не сердятся, собственно, они вас даже не помнят.

И это хорошо, потому что для вас мучительна мысль, что вам могут приписать авторство той скульптуры из травы и веточек, которой они поклоняются…

От автора

Дорогой читатель!

У вас в руках книга, не являющаяся ни учебником, ни откровением, ни истиной ни в какой инстанции. Более того – после ее прочтения вопросов у вас будет больше, чем ответов.

И это очень хорошо, потому что общая динамичность и непредсказуемость жизни предполагают особую живучесть тех, кто умеет вовремя поставить правильный вопрос.

Ответ – это схема, существующая в строго ограниченном временно́м контексте.

Вопрос – это поиск оптимального поведения в сложившихся и меняющихся обстоятельствах места и времени.

Если вы – человек ответов, не читайте эту книгу. Тем более что вы и так уже давно все знаете.

Если же вы любите задавать вопросы и горите неиссякаемым любопытством к жизни во всех ее проявлениях – мы с вами единомышленники и сообщники.

Я благодарю клиентов и партнеров компании РМ ТЕАМ, спонсоров издания, читателей моего блога, уважаемых рецензентов и многих хороших людей, чья роль в создании этой книги была слишком всеобъемлющей, чтобы ее как-то однозначно определить. Книга не увидела бы свет без вашей поддержки, друзья!

Для удобства тех, кто не читает лонгриды, в конце каждого параграфа есть его «твит-смысл» – краткое изложение сути. Однако автор не несет ответственности за последствия внедрения твит-системы KPI!

Автор также не несет ответственности за базовый образовательный уровень и управленческий опыт читателя, поэтому поясняет в тексте только те свои фантазии, которые ему самому кажутся неочевидными. В Приложении есть Глоссарий, чтобы обеспечить единство понимания разнообразных общеупотребительных терминов.

Зачеркнутый текст в книжке не является неверным. Более того, иногда именно в нем содержится основной смысл.

Материал книги (текст, рисунки, графики и т. д.) является собственностью компании РМ ТЕАМ и не может быть использован без ссылки на компанию – даже если очень хочется.

Читать текст людям без чувства юмора запрещено профильными министерствами!

Введение

– Я сейчас умру, – сказал Роман. – Газета называется «За передовую магию».

Покажи мне там хоть одну букву «К»!

Итак, начнем задавать вопросы и искать ответы вместе! Честно предупредив о сугубой «неучебности» книги, автор оставляет за собой право на эклектику стиля глав и параграфов – при обязательстве сохранять смысл в любом случае.

Почему (по какой причине) возникла идея написать эту книгу? Причин пять.

• Метод KPI часто необоснованно воспринимается как панацея от всех организационных бед.

• KPI-ми принято называть любые показатели, из-за этого полный разброд и шатание в широких управленческих массах: нужно привести все к «общему знаменателю», чтобы можно было ориентироваться в неисчерпаемом богатстве управленческой мысли.

• KPI моден, но не понятен даже тем, у кого система KPI якобы внедрена. Хотя сам инструмент прост – если придерживаться логики.

• В России не принято углубленно что-то изучать – поверхностная любовь заменяет системное знание. С целью уменьшения вреда хочется дать набор практических способов использования KPI – вместо погружения в глубины теории BSC.

• Метод KPI имеет свои ограничения – не всем полезно и показано его применять. Поэтому «посоветуйтесь с врачом»…

Зачем (с какой целью) возникла идея написать эту книгу?

Целей тоже пять.

• Полезно прославить себя и спонсоров на рынке умных управленцев (рынок невелик, но качество его высокое).

• Дать в руки умным людям хороший инструмент и обучить грамотно его использовать.

• Адекватной настройкой инструмента помочь рабовладельцам работодателям управляться с распределением работ и наград среди персонала.

• Пояснить взаимосвязь всего сущего в подсистемах управления: откуда взялись KPI, что это такое, зачем и когда они нужны, а когда вредны, как их использовать, в каких пропорциях, для каких целей, на какой фазе зрелости компании, с какой учетной системой и пр.

• Обеспечить наличие в доступе полезной и правильной деловой литературы для умеющих читать предпринимателей (нерешаемая задачка) – в противовес «консультинговому шаманству».

Как книга была написана?

• Головой и руками.

• Каждый параграф в главе (и даже заключение и каждое приложение) может быть использован как самостоятельный продукт – то есть неважно, какую главу читатель открыл, можно читать с любого места (частое повторение основ в связи с этим – не недостаток, а преимущество книги).

• Теории относительно немного, кейсов, примеров и афоризмов много.

• Даны разные варианты применения одного и того же инструмента в разных ситуациях (сверхзадача – научить читателя моделировать, прогнозировать разные варианты использования KPI и собственно схем KPI в зависимости от конкретной ситуации).

• Книга содержит не только схемы и таблицы, но и картинки. Каждая картинка несет свой смысл – ищите его и найдете непременно!

С помощью чего писалась книга?

• С помощью использования стандартных инструментов MsOffice (но на Macbook).

• На основе практики проектов (сотни на эту тему).

• На основе текстов уже опубликованных статей (более 200 на эту тему – авторских).

• На основе «здравого смысла и жизненной опытности» людей, обладающих интеллектом, опытом работы в бизнесе и чувством юмора.

С постоянным обновлением материала и обсуждением текста в блоге автора на Facebook: https://www.facebook.com/marina.vishnyakova – при помощи добровольных рецензентов.

Глава 1

В поисках смысла

1.1. Откуда взялась мода на KPI

…Неожиданно для себя гг. Нортон и Каплан оказались страшно популярны на территории

Российской Федерации…[2]

И вот после прочтения этой фразы часть читателей, привлеченная названием, задалась вопросом: «А какое отношение имеют некие иностранные граждане к обещанному тексту про KPI?»

Поясним подробнее.

Что такое KPI?[3] Это Key Performance Indicator – показатель результативности и/или эффективности наших усилий по достижению цели или оптимизации процесса. KPI представляет собой просто некую формулу и не несет отдельного смысла, сакрального знания, исцеления от управленческих бед и др.

Физический смысл KPI[4] целиком определяется тем, какую задачу хочет решить тот, кто KPI разрабатывает. Без понимания сути задачи все показатели становятся частью анекдота про пилота и штурмана:

– Штурман! Приборы?!

– 18!

– Что «18»?..

– А что «приборы»?..

KPI принято делить на целевые (показывающие степень нашего приближения к цели), процессные (говорящие об эффективности процесса), проектные (помогающие понять эффективность и результативность проекта). И в последнее время в практике консалтинга принято использовать т. н. «внешние KPI» или «показатели среды, показатели окружения» – это такие показатели, на которые деятельность отдельного предприятия не влияет напрямую, но их следует учитывать в работе как некие условия или ограничения.

Например, средняя рыночная цена на продукт – предприятие (если оно не маркетмейкер) влияет на этот показатель опосредованно, но обязательно должно учитывать текущую и прогнозную среднюю рыночную цену во внутренних показателях (скажем, при расчете допустимой себестоимости продукта или его отпускной цены).

Логика создания KPI может быть разной. В принципе российское бизнес-сообщество, полюбившее само название – «кипи-ай», стало называть KPI-ми[5] также старые добрые коэффициенты трудового участия, нормы выработки и другие привычные показатели. От этого возникла иллюзия быстрого включения в передовой мировой управленческий опыт. Метод KPI стал восприниматься как современный вариант выловленной волшебной щуки: внедри у себя на предприятии KPI и спокойно поезжай на Багамы, потому что все начнет «работать само».

Эту иллюзию мы будем нещадно развенчивать на протяжении всей книги – поэтому особо впечатлительных фантазеров просим подготовиться.

KPI, основанные на BSC[6], имеют вполне нормальную единую логику, которую мы тут и разберем.

Итак, BSC (Balanced Scorecard) или ССП (система сбалансированных показателей) – это метод стратегического управления, настраивающий всю компанию на достижение дальних целей.

Есть несколько общих правил создания иерархии целей.

1. Главная (стратегическая) цель компании раскладывается по четырем перспективам (от слова perspective – угол зрения): финансовой, клиентской, процессной и развития.

2. Четыре перспективы находятся в иерархической зависимости – проблемы, не решенные на более низком уровне иерархии, не позволяют справиться с задачами с более высокой «полки». Перспектива развития – самая нижняя (тут же обычно находятся все вопросы по персоналу), далее – процессная (внутренняя деятельность компании, система управления со всеми подсистемами), потом – клиентская (все внешнее окружение компании – клиенты, государство и т. д.) и верхняя – финансовая (стоимость компании, рентабельность бизнеса, прибыльность и пр.).

3. В логике BSC, если, например, персонал низкого качества, а процессы не отлажены, то несмотря на возможности рынка и административные ресурсы, амбициозных финансовых целей устойчиво достичь не удастся. Или если компания подобрала лучших людей, хорошо выстроила внутренние процессы, но не очень понимает свою клиентскую ЦА или пропустила какие-то особенности в отношениях с государством – финансовые цели также не будут достигнуты. И только если на трех предыдущих «полках» полный порядок, возникают реальные шансы достичь финансового успеха.