Риски управления банком

Глава 3. Стратегия и тактика управления организацией

В этой главе напомним читателю основные сведения о стратегическом и оперативном управлении организацией, которые будут необходимы для дальнейшего изложения [6-9].

Системный подход к управлению

Для того чтобы функционировать эффективно организация должна являться единой системой. Альтернативным вариантом является организация, существующая в виде нескольких фактически несвязанных организаций, объединенных только формально в качестве единого юридического лица. Так бывает, например, при недавно состоявшемся слиянии двух независимых организаций, каждая из которых продолжает работать независимо.

В дальнейшем такой случай рассматриваться не будет, будем считают организацию единой. Тогда ее система управления должна быть:

● системной;

● «пронизывать» всю организацию;

● использовать обратную связь при принятии решений и

● включать в себя систему контроля.

Стратегия и тактика управления

В военном деле все виды управления делят на стратегию, тактику и оперативное искусство по степени уменьшения значимости решаемых задач и соответственно по степени увеличения их детальности. Применительно к организациям, обычно не являющимся столь жестким и формализованным как профессиональная армия, обычно достаточно выделять два вида управления: стратегия и тактика (вместе с оперативным искусством), поскольку решаемые конкретными исполнителями задачи часто нельзя четко разделить между этими видами.

К стратегическому управлению относится обычно уровень решений, принимаемых на уровне всей организации и связанных с:

● видами ее деятельности, производимыми товарами и оказываемыми услугами (чем организация занимается, а чем нет);

● положением на рынке;

● способами достижения требуемого положения на рынке.

К тактическому управлению можно отнести все виды управления, отличные от стратегического.

Стратегическая цель и стратегия банка

В главе 7 будет подробно описано, что обычно имеет место два подхода:

● Подход “AS IS” («КАК ЕСТЬ») – описание существующего порядка в организации, фактического состояния;

● Подход “TO BE” («КАК ДОЛЖНО») – описание организации в таком виде, как ее хотели бы видеть владельцы, акционеры, менеджмент и т.п.

Соответственно в процессе стратегического планирования необходимо выполнить следующее.

1. Необходимо определить текущее положение организации по отношению ко внешнему миру, то есть определить, что, как делает организация (какие товары производит и услуги оказывает), на каких рынках она действует, каково ее положение на этих рынках, например, согласно анализу пяти сил М. Портера:

● Какова рыночная власть поставщиков, в т.ч. нашей компании;

● Какова рыночная власть потребителей;

● Какова угроза появления продуктов-заменителей;

● Какова угроза появления новичков;

● Какова угроза от существующих конкурентов.

Кроме того, необходимо понять, что еще организация может делать прямо сейчас, но по каким-то причинам не делает. Сюда относятся имеющийся опыт и знания по производству товаров или услуг, нанятые специалисты по различным направлениям деятельности, имеющиеся лицензии и др.

Определение текущего положения компании – это прерогатива специалистов, работающих в организации: технологов, маркетологов и др.

2. Затем необходимо определить стратегическую цель – то состояние по отношению ко внешнему миру, в котором организация хотела бы оказаться по истечении установленного периода времени.

Соответственно, чтобы задать стратегическую цель, необходимо определить, чем организация занимается: какие товары производит и услуги оказывает, чем не занимается, на каких рынках она действует, каково ее желаемое положение на этих рынках. Например, компания может хотеть через год занять 15% рынка цветных лазерных принтеров в России.

Определение стратегической цели – это прерогатива владельцев и топ-менеджмента компании с привлечение конкретных специалистов в качестве экспертов.

3. После необходимо разработать стратегию компании. Стратегия – это набор конкретных действий и/или задач, которые необходимо решить, для того, чтобы организация могла перейти от текущего положения к своей стратегической цели.

Целью разработки стратегии является обеспечение долгосрочного конкурентного преимущества организации.

В разработке стратегии обычно принимают участие многочисленные специалисты, а ее утверждение производится на том же уровне, что и утверждение стратегической цели.

Отметим, что при изложении стратегии в виде документа часто элементы стратегической цели включается в документ в подходящих местах изложения, например, цель по управлению персоналом «стать лучшим работодателем в России к 2012 году по показателю удовлетворенности сотрудников» может быть сформулирована в разделе «Стратегия по управлению персоналом».

Ключевые идеи стратегического управления и планирования:

● В основу разработки стратегии ложится стратегическое видение компании;

● Управление банком и бизнес-центрами как инвестиционным портфелем;

● Планирование прибыли каждого подразделения с учетом темпа роста рынка и положения на нем компании;

● Планирование стратегической деятельности каждого отдельного подразделения.

Если говорить о самом грубом делении («по-крупному») стратегическое управление включает в себя:

● разработку стратегии (как указано выше);

● постоянное принятие решений в рамках ее реализации;

● постоянный мониторинг отклонения от стратегической цели и измение цели/стратегии, если необходимо.

Часто наряду со стратегией организации формулируют свою миссию. Миссия – словесное описание самопозиционирования организации по отношению к обществу, клиентам, владельцам. Часто миссия сформулирована расплывчато, служит маркетинговым целям и не отражает реальных стратегических целей.

Стратегия. Цели. Задачи. Планы действий

Стратегия создается как единый взаимосвязанный комплекс решений (и соответственно, единый документ), но при этом обычно может быть разделена на компоненты:

● Стратегии развития бизнеса (продуктовая, клиентская, маркетинговая);

● Стратегию управления рисками;

● Стратегию управления ликвидностью;

● Маркетинговую стратегию;

● Стратегию развития филиальной сети;

● Стратегию управления знаниями и развития персонала;

● Стратегию управления ИТ-технологиями;

● и др.

Это составные части стратегии, но иногда неотделимые друг от друга.

В свою очередь какие-то из этих компонент могут быть еще детализированы. Например, составные элементы стратегии развития бизнеса и стратегии маркетинга – это:

● Продуктовая стратегия;

● Клиентская стратегия;

● Стратегия ценообразования;

● Стратегия качества;

● Стратегия распространения банковских продуктов;

Коммуникационная стратегия (общественные связи, общественные мероприятия, стратегия информационной открытости и реакций на внешние события, стиль общения с клиентами, реклама и др.);

IT-стратегия поддержки бизнеса.

Это составные части стратегии, но иногда неотделимые друг от друга.

Цели могут быть стратегическими и тактическими.

Стратегические цели:

● Ставятся высшим руководством;

● Долгосрочные;

● Широкие, общие;

● Относятся ко всей организации;

● Определяют политику организации.

Тактические цели:

● Ставятся средним и низшим звеном управления;

● Средне– и краткосрочные;

● Специфические;

● Относятся к части организации;

● Следуют политике организации.

Цели должны быть труднодостижимыми, так как:

● Недостижимые цели вызывают разочарование;

● Легкодоступные цели приводит к тому, что персонал «спит»;

● А цели, которые в любом случае будут выполнены, обычно просто самообман, а не цели.

При разработке стратегии цели должны быть поддержаны соответствующими ресурсами:

● Финансовые ресурсы;

● Человеческие ресурсы;

● Материальные ресурсы;

● Нематериальные (интеллектуальные) ресурсы (в т.ч. знания, например, тиражирование опыта успешных пилотных проектов);

● и др.

Далее цели должны быть сформулированы в виде задач, а задачи детализированы в виде планов действий. Все это уже относится к тактическому управлению.

Трансформация целей в задачи:

● Задача объясняет, как достичь цели;

● По два или три предложения на каждую цель;

● Каждое предложение отражает проект;

● Определяются высшим руководством;

● Каждый член высшего руководства становиться руководителем проекта;

● Но отчет о реализации любого проекта должен рассматриваться в рамках стратегии.

Планы действий объясняют, как будет внедряться тот или иной элемент стратегии. Употребляются такие глаголы, как: создавать, расширять, сокращать, изменять. Элемент стратегии становится элементом плана действий.

Рис. 1. Пример плана действий, изображенного в виде схемы

Рис. 2. Взаимосвязь стратегии, целей, задач и планов

Глава 4. Риск-менеджмент в банке. Классический подход

Для того чтобы говорить на одном языке с читателем в этой главе рассмотрим понятие «риск» и иные связанные с ним понятия, как они здесь понимаются. Затем будет рассмотрена система управления рисками банка в традиционном понимании и при подходе Universal Risk Management.

Определение риска

Существует множество определений риска. Интересующихся отсылаем к монографии [18].

Будем предполагать, у читателя есть «интуитивное», «встроенное» понимание риска и мнение, как он должен определяться. Поэтому в качестве рабочего просто постулируем приведенное ниже определение риска без какого-либо обсуждения достоинств и недостатков как его, так и и любых других вариантов.

Риск – это угроза того, что какое-нибудь событие, действие или неспособность к действию неблагоприятно скажутся на способности организации эффективно реализовать ее бизнес-задачи и стратегические планы [16].

Таким образом, риск – это угроза реализации событий, неблагоприятных с точки зрения стратегии (достижения стратегической цели) организации.

Не следует воспринимать риски только как существенные единичные события. Они также могут принимать форму небольших, но часто повторяющихся убытков (повторяющиеся «мелкие» риски), которые могут сильно сказаться на результатах компании. Их также необходимо идентифицировать.

Во многих случаях риск может быть ощутимым, но чаще всего риск латентен, т.е. известно, что он может иметь место, но когда, в какой форме, и почему – неизвестно.

В качестве основных характеристики любого риска выделим:

● существенность (ущерб), измеряемая в денежных единицах, который принесет реализация риска, и

● вероятность реализации риска (наступления рискового события) в течение рассматриваемого периода.

Их произведение будем называть возможным (ожидаемым) ущербом по аналогии с математическим ожиданием = ожидаемым значением (expected value).

Объективные и субъективные теории риска

Все существующие теории риска можно поделить на две большие группы: теории объективного и теории субъективного риска. Исторически раньше появились первые. В них предполагается, что «риск» представляет собой некоторую объективную характеристику события, является некоторой мерой событий, которые могут произойти с объектом. Эта мера не зависит от наблюдателя. Она такова при введенных предположениях (системе аксиом).

Для иллюстрации теории объективного риска можно привести подход из [18], при котором риск понимается как вероятность некоторого события. Поскольку при этом риск понимается как некоторая объективная (не зависящая от наблюдателя) характеристика, то таковой же является и мера риска.

Со временем стало ясно, что риск события может зависеть от того, кто изучает этот риск. Так появились теории субъективного риска.

Для того чтобы понять, что такое риск в этом случае, необходимо сначала понять, что такое объект и субъект риска.

Объект риска – это актив, собственность, вещь, нематериальное право и т.п., по отношению к которому риск может возникнуть.

Примеры объектов: предприятие, дом, личный автомобиль.

Субъект риска – лицо, которое владеет объектом или каким-либо образом заинтересовано в этом объекте.

Субъектом риска может быть владелец, наемный менеджер, специалист по управлению рисками, оценщик, а также страховая компания и даже, например, родственник владельца объекта.

Риск рассматривается только в сознании конкретного субъекта риска по отношению к конкретному объекту риска. Во-первых, субъект как-то описывает и оценивает для себя объект, как-то им управляет, то есть принимает решение об управлении объектом.

Например, субъект – физическое лицо может принять решение о покупке дома, автомобиля. Если субъект – владелец предприятия, то он может принять решение о покупке контрольного пакета акций, реорганизации или просто решить создать механизм управления риском. Если субъект – оценщик или риск-менеджер, то его решение – это решение наняться на выполнение работы, связанной с оценкой и управлением риском. Если субъект – страховая компания, то ее решение – это решение о страховании рассматриваемого объекта и, если этот объект уникален, создании соответствующей модели страхования.

После того, как субъект принял какое-то решение о своем объекте, то для оценки риска, во-вторых, субъекту необходимо для себя определить какие виды опасностей могут угрожать объекту. Причем, конечно, из них надо выделить только значимые. Не нужно говорить, что опасностью для нашего предприятия является падение Луны на Землю, или для автомобиля – прямое попадание ядерной боеголовки.

Для объекта – частного дома опасностями могут быть, например, пожар, наводнение, взлом. Для автомобиля – попадание в аварию, угон, кража или разбой и т.д. Для предприятия опасностью является, например, падение цен, на его продукцию, изменение законодательства, приводящее к невозможности дальнейшего производства, массовые увольнения и забастовки и др.

Для оценки риска важны только те опасности, которые субъект сам выделил по отношению к своему объекту риска, другие опасности для оценки риска не важны, так как сам субъект не счел их таковыми. Значит, опасность (и риск) уникальны, индивидуальны, существуют только для данного объекта риска по отношению в данному субъекту. Они могут быть разными с точки зрения различных субъектов.

Пусть, например, два человека имеют мобильные телефоны одной и той же модели, обладающей широким набором функций, включая технологию GPRS. Первый субъект – владелец телефона использует мобильный Интернет на основе этой технологии, а второй – никогда. Тогда первый человек припишет своему телефону риск перебоев в работе GPRS из-за сбоев или перегрузки сети, а для второго такого риска в принципе не существует.

Риск – это все опасности, которые субъект посчитал важными для объекта. Лучше сказать, что риск (понимаемый как мера, а не явление) – это мера всех опасностей, приписанных субъектом риска объекту риска.

Напомним, что под опасностью (неблагоприятным исходом) понимается субъективное представление о возможности утраты свойств объектом. Тогда можно также сказать, что риском называется как сама опасность утраты свойств объектом (риск как явление), так и мера этой опасности (риск как мера).

Если опасность, которой соответствует риск, стала реальностью (произошла), то говорят, что риск реализовался или что произошла реализация риска.

Риск может быть как качественным описанием опасностей (например, «более опасен», «очень опасный исход»), так и количественным. Риск в виде числа (риск как мера) позволяет сравнивать между собой различные виды рисков (можно сравнить риски, сказать, какой больше или меньше).

Случай количественного измерения риска представляет собой наибольший интерес и, в тоже время, и большую сложность. Именно он и будет рассматриваться в дальнейшем.

В качестве примера риска рассмотрим следующую ситуацию. Пусть субъектом риска является владелец киоска с печатной продукцией, непосредственно торгующий в нем. А объектом риска сделаем не сам киоск, а «возможность приносить прибыль своему владельцу». Тогда в качестве опасностей можно выделить, например, пожар, неправомерные требования регулирующих органов, резкое повышение цен оптовыми поставщиками газет и журналов, появление конкурентов в непосредственной близости от киоска и др.

В дальнейшем автор будет придерживаться точки зрения субъективного риска в случаях, где различие между этими двумя подходами будет важно.

Управление риском

Под управлением риском (риск-менеджментом) будем понимать процесс систематической идентификации критических рисков, оценки их воздействия, выработки и реализации комплексного решения по управлению ими, объединяющего стратегию, персонал, процессы и технологию. См. также [10-18, 20-26].

Управление рисками должно:

● Быть неотъемлемой частью существующего рабочего процесса;

● Улучшать менеджмент;

● Отражать существующие реалии.

«Управлять рисками» не означает «минимизировать риски». Минимальный риск любой организации, который ее владельцы (акционеры) несут по отношению к ней – это нулевой (отсутствующий) риск. Такой уровень риска достигается, когда организация закрывается, перестает работать. Когда организация существует, она приносит риски своим владельцам. Покупаю или учреждая организацию владельцы осознанно принимают на себя какие-либо риски, которые нельзя минимизировать до нуля.

Устранить все риски принципиально невозможно, так как:

а) есть риски, о которых риск-менеджер не подозревает;

б) не все риски устранимы.

Управление риском (риск-менеджмент) – это искусство находить оптимальное соотношение между доходностью бизнеса и его риском (рассчитанным после применения всех мер по его уменьшению, передаче и т.п.).

Управление рисками – это элемент стратегии банка.

Способы выявления рисков

Способы выявления рисков можно поделить на следующие группы:

● Экспертные (опрос, анкетирование, и др.). Экспертами являются специалисты – пользователи всех систем организации, разработчики нормативных документов, АБС и т.п., руководители высшего звена и др.;

● Аналитические, в том числе составление рейтингов, проведение финансового анализа, изучение документации и др.;

● Статистические: в тех случаях, где есть статистика (рынок). В частности, возможна собственная база инцидентов (очень полезна в IT, системах предотвращения мошенничеств, краж, пожаров и т.д.).

Способы управления рисками

Рисками, которые присущи организации, необходимо управлять. Методами управления рисками являются:

● Избежание риска – уход от принятия риска, например, продажа от актива, связанного с риском, уход с рынка, отказ от реализации проекта;

● Удержание риска – это осознанное принятие риска компанией или его самострахование (например, создание внутреннего страхового фонда);

● Передача риска – это страхование, хеджирование, аутсорсинг;

● Снижение риска – это диверсификация, установка лимитов риска, повышение эффективности работы организации и, в частности, оценки риска, риск-мониторинг.

Этапы управления рисками

Обычно выделяют следующие этапы управления рисками:

1. Идентификация риска, то есть определение субъектом видов опасностей, которые он выделяет как важные по отношению к рассматриваемому объекту. В этом смысле можно сказать, что речь идет об идентификации основных видов риска, так как субъект может выделить много видов риска, но многие из соответствующих опасностей посчитать слишком маловероятными и не рассматривать их вовсе.

2. Анализ идентифицированных рисков, их оценка, расчет совокупного риска. Часто это наиболее сложный этап управления риском, так как нужно решить, какие модели с какими предположениями мы используем для каждого вида риска и какую информацию мы имеем или должны собрать для оценки риска.

3. Принятие решений о проведении или не проведении операций, подверженных риску; установление процедур и лимитов, то есть установление правил, по которым производятся те или иные действия в зависимости от оценки связанных с ними рисков.

4. Контроль за соблюдением установленных процедур и лимитов.

5. Постоянный мониторинг и оптимизация установленных процедур и ограничений.

Классификация рисков. Основные виды банковских рисков

Существует большое количество классификаций рисков. Можно сказать, что каждый автор, специально занимающийся исследовательскими вопросами, связанными с риском, предлагает свою. Не существует общепринятой классификации, однако имеются виды риска, понимание которых со временем стало стандартным.

Во Введении было сказано о значимости банков для экономики отдельных стран и мера. В частности, банки являются одним из основных инфраструктурных элементов современной экономики, являются посредниками при перераспределении рисков многих других субъектов экономики, и, кроме того, благодаря исследованиям и публикация Базельского комитета для банков существует более-менее «стандартный» список видов рисков, наиболее значимых для ежедневной банковской деятельности. Поэтому далее будут рассматриваться риски с точки зрения банка, хотя и во многих случаях те же рассуждения применимы и к иным организациям.

Отметим, что при рассмотрении банковских рисков в качестве объекта риска обычно рассматриваются банки, а в качестве субъекта могут выступать, например, владелец (акционер) банка, риск-менеджер, государственный орган – регулятор банковской деятельности (в России это Банк России), а также ввиду значимой роли банков субъектом может выступать общество, экономика страны, заинтересованная в стабильной и надежной работе банков.

Обычно выделяют следующие основные виды банковских рисков [13-16].

Рыночный риск. Рыночный риск – это риск неблагоприятного изменения стоимости наших активов, наших требований, пассивов и наших обязательств, связанный с изменением рыночной ситуации, то есть опасность изменения внешней рыночной ситуации в неблагоприятном направлении.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

1

Базельский комитет по банковскому надзору и регулированию (Basel Committee on Banking Supervision) (название происходит от города Базель, Швейцария) создан в 1975 году центральными банками стран «группы десяти», в которую входят Бельгия, Великобритания, Германия, Италия, Канада, Люксембург, Нидерланды, США, Швейцария, Швеция, Франция и Япония. Заседания комитета, как правило, проходят в Банке международных расчетов в Базеле, где и находится его постоянный секретариат. Комитет подготовил два основных документа – всеобъемлющий перечень основополагающих принципов эффективного банковского надзора (Базельские принципы), применимых как в странах «группы десяти», так и в не входящих в нее, и компендиум существующих рекомендаций, руководств и стандартов Базельского комитета.