Остановить кризис – 2022
Фаза разрешения кризиса должна иметь цель ─ регулирование кризиса в течение предшествующих трех стадий. Задача менеджера ─ быстро обрести контроль и определить путь к благоприятному разрешению кризиса. Цель антикризисного управляющего состоит в том, чтобы повернуть экстремальную ситуацию в возможность выйти на качественно иной уровень.
Необходимо иметь в виду, что кризисы исторически развиваются циклически, и пострадавшее от кризиса предприятие почти всегда вынуждено бороться сразу с несколькими кризисами одновременно.
1.7.Экономические факторы кризиса
Снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).
Убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются; в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.
Истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы из-за отсутствия средств. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.
Неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств на финансирование даже сокращенного воспроизводства и (или) на оплату по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.
Для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер из-за наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация должна быть объектом антикризисного управления.
Виды кризисного процесса
Потенциальный кризис. Кризис предприятия как процесс начинается в фазе потенциального, т. е. только возможного, но еще не реального кризиса предприятия. И из-за отсутствия достоверных симптомов кризиса данное состояние предприятия характеризуется как состояние, в котором постоянно находится предприятие, и оно дает время и точку отсчета возникновения кризиса на предприятии.
Латентный или скрытый кризис характеризуется скрытым имеющимся или с большой вероятностью скоро начинающимся кризисом, воздействия которого не определяемы имеющимися у предприятия стандартными методами. Применение специальных методик раннего распознавания позволяет на этой стадии оказать активное воздействие на латентный кризис с помощью предупреждающих мероприятий. Имеющийся у предприятия потенциал преодоления кризиса, как правило, не используется в полном объеме. Основной упор здесь делается на применение систем раннего распознавания.
Острый преодолимый кризис начинается с непосредственного ощущения
предприятием исходящего от кризиса негативного воздействия. Усиливается интенсивность реальных, деструктивных воздействий, что вызывает резкую нехватку, давление времени, неотложность принятия решений. При дальнейшем уменьшении альтернативных вариантов действий из-за исчерпывания имеющегося времени повышаются требования к нахождению путей решения проблем для преодоления кризиса. Для этого требуется мобилизация все больших сил предприятия, и полностью исчерпываются имеющиеся резервы по преодолению кризиса. Еще есть возможность преодоления острого кризиса, так как имеющийся потенциал преодоления кризиса достаточен для того, чтобы справиться с кризисом. Мероприятия по преодолению кризиса и улучшению ситуации должны быть осуществлены за очень незначительный промежуток времени.
Острый непреодолимый кризис заканчивается ликвидацией предприятия. Требования к преодолению кризиса значительно превышают имеющийся потенциал из-за отсутствия или неудачных мероприятий, экстремально сильного давления времени и усиливающейся интенсивности направленных против предприятия деструктивных воздействий.
Таким образом, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного обычного и антикризисного управления не отличаются. Кризис не приходит один, он непременно влечет за собой целую цепочку неблагоприятных событий.
1.8. Разновидности кризисов
Кризисы классифицируют по различным признакам.
По признаку стратегического развития предприятия различают кризисы роста, стагнации или упадка. По стадии жизненного цикла предприятия имеются кризисы основания, роста и старости. По причинам кризисов можно выделить экзогенные и эндогенные. По угрозе целям предприятия ─ потеря платежеспособности, обременение предприятия долгами, потеря бизнеса, финансовая катастрофа. По системным целям различают стратегический кризис, кризис достижений (результатов) и кризис ликвидности, банкротство. По стадиям жизненного цикла организации выделяют кризисы руководства, контроля, автономии, бюрократии, синергии.
О стратегическом кризисе речь идет тогда, когда потенциал развития предприятия (инновационный потенциал), который мог бы быть использован в течение продолжительного времени, существенно поврежден, исчерпан, и нет возможности создать новый. Причины стратегического кризиса различны: упущенное технологическое развитие, отставание от него, не адекватная изменяющимся требованиям рынка стратегия маркетинга.
Кризис результатов ─ результативный кризис, или оперативный кризис, описывает состояние, при котором предприятие имеет убытки и из-за постоянного уменьшения собственного капитала движется к дефициту баланса. Так, причинам кризиса результатов могут являться: потери как последствие отсутствия потенциала развития предприятия; недостаточная эффективность оперативных мероприятий или менеджмента, который не в состоянии в достаточной мере использовать для повышения доходов потенциал развития предприятия.
При кризисе ликвидности из-за увеличивающихся убытков предприятию грозит потеря платежеспособности или платежеспособность уже отсутствует. В дополнении к этому предприятию грозит опасность дефицита баланса.
С помощью 12 признаков можно наиболее полно описать кризисы: это переломный пункт в развивающейся смене событий и действий; образуют ситуацию, при которой огромное значение играет неотложность (срочность) действий;
угрожают целям и ценностям;
последствия кризисов носят тяжелый характер для будущего задействованных в нем участников;
состоят из событий, которые создают новые условия для достижение успеха;
вносят неопределенность в оценку ситуации и в разработку необходимых альтернатив для преодоления кризиса;
снижают контроль над событиями и их влиянием и время на реакцию до минимума;
вызывают стресс и страх у участников;
имеющаяся информация недостаточна;
вызывают нехватку времени;
меняют отношения между участниками;
повышают напряжение, особенно в политических кризисах, затрагивающих нации.
1.9. Современные и перспективные концепции антикризисного управления
Есть две концепции восприятия кризиса: отношение к кризису, ориентированное на сохранение предприятия, когда кризис воспринимается как угроза и помеха, и разрабатываются мероприятия осознанно или нет по восстановлению до кризисного состояния; отношение к кризису ─ ориентированное на новое как указание на необходимость обновления, перестройки в эволюционном процессе развития предприятия, и кризис вносит освобождение от определенной иррациональности или неправильно установленных целей, правил. Все требования к изменению прежней ситуации, которые вызвали кризис, рассматриваются позитивно. При этом в основе закладывается не борьба с кризисом, а изменение собственной структуры под новые отношения.
Формы антикризисного управления: управление согласно законодательству о банкротстве; реструктуризация по инициативе предприятия; реформирование предприятия в рамках акционерного законодательства.
Антикризисное управление эффективно, если управлять: активами и пассивами предприятия; этапами бизнес-процесса (сбыт, производство, снабжение, учет); средствами защиты имущества и безопасности бизнеса; кадрами (включая формирование кадровой политики, социальные вопросы, отношения с профсоюзами); программами построения отношений с акционерами, партнерами, органами государственной власти; информацией (включая доведение до сведения трудового коллектива информации о планах, методах и принципах управления, социально-значимых аспектов деятельности до широкой общественности).
Банкротство ─ один из механизмов обновления и реформирования предприятий, механизм развития, перераспределения собственности и смены неэффективного управляющего эффективным менеджером.
2. Анализ и диагностика в процессе антикризисного управления
2.1. Основные направления антикризисного управления при угрозе банкротства
Основные направления антикризисного управления при угрозе банкротства включают в себя: осуществление мониторинга финансового состояния предприятия в целях раннего обнаружения признаков его кризисного развития; определение масштабов кризисного состояния предприятия; исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия; разработку и реализацию плана антикризисного управления.
Анализ и диагностика предусматривают наличие нормативных показателей по основным областям деятельности; выработку контрольных точек (диапазоны пределов параметров) по основным параметрам и областям деятельности; систему мониторинга показателей и состояния предприятия; стандартные процедуры и правила контроля и анализа; обратную связь по отклонениям.
Мониторинг проблемного предприятия позволяет провести комплексное исследование внешней и внутренней среды, определить коммерческие и государственные структуры, заинтересованные в данном предприятии. Диагностика и оценка перспектив предприятия основана на изучении стадии жизненного цикла предприятия, оценке износа основных средств и перспектив отрасли.
Предприятия по степени риска стать банкротом делят на 4 группы:
1-я группа ─ предприятия, имеющие высокий спрос и низкие издержки;
2-я группа ─ имеют износ основных средств ниже отраслевого, но низкий спрос на товары;
3-я группа ─ износ выше отраслевого и стабильный спрос на товары;
4-я группа ─ износ больше отраслевого и низкий спрос.
Мониторинг проблемного предприятия ─ систематическое отслеживание деятельности по областям деятельности и по иерархии показателей:
1. Обобщающие показатели для мониторинга: коэффициент покрытия; коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами; рентабельность продаж; рентабельность активов; рентабельность собственного капитала; объемы продаж; маржинальная рентабельность продаж; доходность акции (чистая прибыль на число выпущенных и обращающихся акций), курсовая стоимость акции; показатели деловой активности (оборачиваемость активов, оборачиваемость запасов и затрат, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности);
2. Основные показатели мониторинга: структура актива и пассива баланса и их составных частей; уставный капитал, коэффициент абсолютной ликвидности; продолжительность функционирования торговой марки предприятия; рост рынка товаров предприятия; точка безубыточности и кромка безопасности; темп изменения затрат на рубль продаж; вынужденные инвестиции (для выполнения требования охраны природы, техники безопасности, охраны труда в соответствии с государственными актами, для поддержания стабильности производства и сохранения позиций на рынке, для обновления основных фондов и поддержания непрерывной деятельности, в целях экономии текущих затрат, расширения деятельности и роста мощностей; рисковые инвестиции, связанные с новым строительством и внедрением новых технологий); коэффициент автономии (собственные средства по отношению к сумме пассивов); чистые активы предприятий; структура дочерних предприятий и филиалов; степень износа и обновления основных фондов, структура собственников предприятия.
3. Дополнительные показатели: средняя продолжительность рабочего дня; средний коэффициент сменности; доля предприятия на товарном рынке; продолжительность операционного, финансового и производственного циклов; издержки производства и реализации; налоговые выплаты и структура налогового давления; доля производственного персонала в общей численности; показатели рентабельности; эффективность использования материально-технических ресурсов, производительность труда; соответствие структуры управления современным требованиям.
Система оценки по перечисленным показателям дает возможность оценить тип экономического развития предприятия: интенсивный рост; интенсивный рост при снижении затрат; преимущественно интенсивный рост; экстенсивный рост; экстенсивный рост при снижении показателей эффективности; спад производства при снижении затрат; экстенсивный спад; интенсивный спад; стабильное развитие; интенсивное или экстенсивное стабильное развитие и др.
Главная особенность этих показателей состоит в том, что предприятие должно собирать и систематизировать эту информацию и учесть внутренние и внешние факторы своего развития.
Все показатели мониторинга можно сгруппировать по функциональному признаку в целях определения узких мест: производству, закупкам, маркетингу, финансам, продажам, экологии, персоналу, менеджменту.
Так, менеджмент оценивают по следующим показателям: результаты производственных и финансовых операций; качество стратегического и текущего планирования; комплексность планов и качество их выполнения; конкурентоспособность предприятия и товара; оценка центров ответственности.
Выделяют контрольные показатели конкурентоспособности предприятия и товара как с позиции самого предприятия, так и с позиции общей внешней оценки качества менеджмента.
При отклонении показателей от проектируемых для определения момента управляющего воздействия и целесообразности продолжения работы по реструктуризации или по другому антикризисному воздействию определяют контрольные точки:
─ точка пересечения, примером которой может быть точка безубыточности;
─ точка перегиба ─ точка снижения объема продаж, затрат на производство, прибыли, дебиторской задолженности;
─ точка спада объема продаж по стадиям жизненного цикла товара;
─ точка выхода в заданную зону (зону прибыли, зону роста продаж);
─ точка изменения знака у показателя.
По результатам мониторинга можно выделить основные соотношения и приоритеты на основе интегральных соотношений: размер прибыли на инвестированный капитал и оптимальные значения показателей финансового состояния предприятия. Взаимодействие факторов, влияющих на прибыльность инвестированного капитала, можно, например, выявить с помощью диаграммы фирмы «Дюпон», а основные соотношения темпов роста продаж и затрат дают возможность группировки предприятий по эффективности их работы.
2.2. Экспресс-диагностика состояния предприятия
Экспресс-диагностика состояния предприятия характеризует систему экспертной оценки кризисных параметров экономического и финансового развития предприятия, осуществляемых на базе данных его управленческого и финансового учета по стандартным алгоритмам анализа.
Экспресс-диагностика ─ предварительная оценка масштабов кризисного состояния предприятия на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов.
Практика менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики: легкий финансовый кризис; глубокий финансовый кризис; финансовая катастрофа. Масштаб кризисного финансового состояния предприятия определяется по показателям.
Силу воздействия производственного рычага (ЭПР) рассчитывают по формуле
ЭПР = (ВР—ПЗ) / ПР,
где: ВР – объем реализации; ПЗ ─ переменные затраты, ПР – прибыль.
Это определяет размер прироста ПР на 1% ВР. ЭПР имеет место как при росте объема производства фирмы, так и при его снижении. ЭПР показывает величину предпринимательского риска, связанного с данным предприятием. Чем больше сила воздействия производственного рычага, тем выше предпринимательский риск, связанный с данным предприятием.
Финансовое состояние ─ это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании, ее финансовую конкурентоспособность, деловую активность и надежность. Финансовое состояние определяет уровень общей конкурентоспособности предприятия.
Анализ финансового состояния компании включает в себя следующее: экспресс-анализ финансового состояния; анализ структуры активов и пассивов, имущественного положения; анализ ликвидности и финансовой устойчивости; анализ деловой активности, оборачиваемости средств предприятия; анализ рентабельности капитала и продаж; анализ эффекта финансового рычага и эффекта производственного рычага. Основной целью проведения анализа финансового состояния организаций является получение объективной оценки их платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой и инвестиционной активности, эффективности деятельности. Анализ финансовых и экономических показателей основан на сравнении показателей за ряд периодов, отслеживании динамики показателей во времени, вычислении темпов роста показателей и финансовых коэффициентов за период и уровня их критических оценок.
2.3. Перечень основных показателей для экспресс-анализа
1. Показатели, характеризующие стадию банкротства: коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. На основе данных многочисленных исследований, проведенных в России и за рубежом, предприятие можно считать ликвидным, если Ктл> 1,2. В России предприятие признается несостоятельным, если
Ктл <2. При проведении анализа значений Ктл необходимо учитывать особенности предприятия, продолжительность производственных циклов, сложность, уникальность выпускаемой продукции, динамику изменения складских запасов.
2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (Косос). Рекомендуемое значение Косос> 0,1. В соответствии с официальной методикой предприятие признается неплатежеспособным, если Косос <0,1. Это означает, что оборотные средства сформированы за счет собственных средств только на 10%.
3. В случае, если оба вышеперечисленных показателя находятся в пределах норм, то предприятие не является банкротом и проверяется на наличие кризиса ликвидности.
Кризис ликвидности предлагается идентифицировать тремя показателями: коэффициентом автономии, коэффициентом абсолютной ликвидности; показателем обеспеченности собственными оборотными средствами и коэффициентом покрытия.
При кризисе ликвидности из-за увеличивающихся убытков предприятию грозит потеря платежеспособности или платежеспособность уже отсутствует. В дополнение к этому, предприятию грозит опасность дефицита баланса или превышения пассивов над активами.
Кризис результатов описывает состояние, при котором предприятие имеет убытки и из-за постоянного уменьшения собственного капитала показывает дефицит баланса. Данное состояние могут характеризовать показатели: коэффициент чистой выручки, наличие убытков от основной деятельности, а также стабильный рост кредиторской задолженности, возможно и дебиторской; снижение динамики изменения коэффициента обеспеченности запасов и затрат, что говорит о трудном финансовом положении.
Коэффициент чистой выручки равен
Кчв = (ЧП + А) / В,
где: Кчв – коэффициент, ЧП – чистая прибыль, А – амортизация, В – выручка.
Если перечисленные выше показатели находятся в пределах норм, то необходимо проверить предприятие на наличие стратегического кризиса.
Стратегический кризис в экспресс-анализе можно идентифицировать с помощью оценки динамики изменения показателя общей рентабельности, оборачиваемости запасов и изменения объема продаж. Если все перечисленные показатели находятся в пределах норм, то предприятие можно считать «здоровым» с определенной степенью вероятности. Для преодоления стратегического кризиса нужен современный набор методов, чтобы постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, широте ассортимента или цене продукции. Руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Для этого может использоваться сбалансированная система показателей (ССП) как инструмент стратегического и оперативного управления, связывающий стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными решениями на каждом уровне управления. Стратегический процесс в компании, которая разработала ССП, реализуется на основе видения высшего менеджмента, которое отражает интересы акционеров. Для этого менеджмент определяет финансовые цели и ориентиры; намечает круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании; ведет поиск необходимых средств для их достижения; определяет мероприятия по совершенствованию внутренних бизнес-процессов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов.
Цели и показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника.
Примеры используемых показателей в ССП
Финансовые индикаторы: совокупные активы на сотрудника, доходы к совокупным активам, доходы на сотрудника, доходы от новых продуктов, прибыль к совокупным активам, прибыль на сотрудника.
Индикаторы по клиентам: количество клиентов, доля рынка, средний оборот на клиента, среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом, индекс лояльности клиентов, индекс удовлетворенности клиентов.
Индикаторы процессов: своевременная доставка товара, рост производительности, административные расходы, оборачиваемость складских запасов, время подготовки производства, стоимость административных ошибок, прямые контакты с клиентами.
Индикаторы обучения и роста: текучесть кадров, время на обучение,
среднее время отсутствия на рабочем месте, ежегодные затраты на обучение на человека, индекс удовлетворенности сотрудников.
Оценки возможностей компании в преодолении кризисов основаны на методе построения стратегической карты, которая отражает рост доходов: новые способы получения доходов, в том числе новые источники доходов; увеличение ценности клиентов, в том числе повышение прибыльности от существующих клиентов; повышение эффективности: улучшение структуры расходов, в том числе меньшая стоимость на единицу продукции; улучшение использования активов, в том числе повышение отдачи от существующих и увеличение инвестиций. Стратегическая карта позволяет показать роль отдельных подразделений и сотрудников организации в реализации стратегии и может быть создана на любом уровне управления.
2.4. Методы фундаментальной диагностики и анализа финансового состояния
На основе результатов фундаментальной диагностики получают развернутую картину кризисного финансового состояния предприятия и конкретизируют формы и методы предстоящего финансового оздоровления, устранения неплатежеспособности, восстановления финансовой устойчивости, обеспечения финансового равновесия в длительном периоде.
Методические рекомендации ФСФО по проведению анализа финансового состояния устанавливают порядок проведения анализа финансового состояния организаций при выполнении экспертизы и составлении заключений по соответствующим вопросам, при проведении мониторинга финансового состояния организаций.