Особенности найма на фармацевтическом рынке

Полагаю, что ошибки при найме сотрудников на фармацевтическом рынке, имеют, с одной стороны, общий характер и встречаются в других индустриях, с другой стороны – усугубляются спецификой самой индустрии. Попытаюсь перечислить основные из них, известные мне лично, и прокомментировать, исходя из своего практического опыта.

Условно такие ошибки можно сгруппировать в несколько категорий.

1. Просчёты сотрудников, определяющих необходимость найма

1.1. Найм на вакансию, которая не нужна

Довольно часто встречающаяся ошибка. Связана она с тем, что в индустрии при распределении персонала редко какая компания пользуется объективными моделями определения перспективности той или иной целевой аудитории или территории.

Обычно пользуются различного рода популяционными знаниями, поэтому укрепляются сначала миллионники, потом пятисоттысячники и т. д. Или идут на поводу у локального менеджмента, который просит укрепления штата (мне иногда кажется, что просто для повышения собственной значимости: «больше подчинённых – больше значимость»).

Научного подхода мало, а если бы таковой был, то в ряде территорий вообще не надо было бы никого нанимать – есть территории малоперспективные с точки зрения бизнеса, к тому же и высокозатратные. Годовые траты на содержание одного медицинского представителя западной компании составляют порядка 2,5 миллионов рублей, а западные рекомендации советуют выделять на продавцов не более 10% от бюджета предполагаемых продаж. Получается, что такой представитель должен только для того, чтобы «окупить» себя, продать в год продукции на 25 миллионов рублей. Это много или мало? Тут каждой компании надо решать индивидуально, но, например, при стоимости упаковки 500 рублей (на входе в страну) таких упаковок надо продать около 50 000 в год (или около 4 000 в месяц). Если в портфеле много препаратов, задача выглядит более реалистичной. А если в арсенале только несколько продуктов?

Часто при определении нужного числа «полевого» персонала используется принцип «похожести территорий». Например, сравнивают по популяции географические области. В моём примере – Москву, Московскую область и несколько областей Центральной России.

В таблице ниже представлены абсолютные цифры населения по областям и пропорции по отношению к Москве (население Москвы принимается за 1, пропорции определяются делением населения областей на население Москвы – 12 506 тысяч, если верить интернету).

Для полной корректности информации надо считать не общее количество населения в области, а так называемое «досягаемое» число жителей. «Досягаемое» означает, что у медицинского представителя есть возможность посетить не только областной центр, но и ещё какие-то небольшие, но компактно расположенные населённые пункты, в которых есть смысл работать по продвижению продуктов. Сомнительно, что будут посещаться деревни, хотя сталкивался с тем, что исключение подобных населённых пунктов из зоны посещения медицинских представителей в летний период года вызывало ожесточённое сопротивление. Объясняли это тем, что, дескать, летом врачи в областном центре уходят в отпуск, а визиты делать надо, поэтому лучше заехать к врачу в амбулаторию 1 раз в год, чем не сделать норматив по визитам. Здравого смысла в этих историях было очень мало – посещения врача менее, чем 8 раз в год, не имеет смысла с точки зрения запоминаемости продуктов. С другой стороны, если продаёт представитель на свои 25 миллионов, то можно закрывать глаза на то, что делаются подобного рода отклонения. Хотя я являюсь противником такого подхода – кто будет потом покупать в деревне продукт за 500 рублей входной цены на рынок из нашего примера?

Вернёмся к таблице. Видно, что по параметру «население» Московская область составляет 60% от Москвы, Белгородская – 12%, Брянская – 10% и т. д.

Следуя этой логике мы получаем следующие цифры: если в Москве у компании работает, например, 20 представителей, то в Московской области их должно работать 12 (60% от 20). Соответственно, в Белгородской, Брянской, Владимирской – 2, Ивановской – то ли один, то ли два, а в Костромской – безальтернативный один представитель.

Можно на этом остановиться и попытаться таким образом нанимать персонал. Однако, гарантии того, что этот подход верный, нет, так как использован сильно примитивный параметр, пригодный только для очень грубых первичных расчётов.

Таблица ниже иллюстрирует это. Если ввести дополнительные параметры (например, для безрецептурных препаратов – общий рынок ОТС, затраты на человека в год на препараты ОТС, годовой оборот таких продуктов на 1 аптеку в территории и среднюю цену упаковки на безрецептурный препарат), ситуация несколько изменится:

Окажется, что Владимирская область уже куда меньше похожа на Брянскую, а нанимать в Костроме сотрудника для работы по продуктам ОТС при том, что в Москве работает 20 человек, вообще не нужно – рынок очень маленький.

Методика тоже не очень точная, но гораздо более объективная, чем просто популяционные пропорции.

Наиболее точные методики для понимания того, надо ли работать в территории и какими ресурсами, должны базироваться не только на популяционных факторах, а на глубоком анализе конкурентной среды, поведении лидирующих продуктов в терапевтических классах и т. д. Такие методики разработаны, проверены на практике и могут быть полезны при ответе на вопрос: «А надо ли на данной территории иметь медицинских представителей, и если „да“, то сколько?» Подробно методики определения привлекательности территории для продуктов безрецептурного и рецептурного отпуска описаны мною в книгах «Как создать стратегию работы с аптекой. Практические советы» и «Как создать стратегию работы с врачами. Практические советы», вышедшие в издательстве Ridero в 2018 году.

Если удастся ответить на вопрос «Есть ли в природе та вакансия, на которую идет найм?» положительно, возникнет следующий вопрос: «Насколько остро стоит вопрос с замещением этой вакансии?» Вопрос отнюдь не праздный. Допустим, каким-то путём будет подтверждена необходимость найма сотрудника именно на данной территории. Сколько времени будет потрачено рекрутерами или агентствами для того, чтобы предоставить некий «поток» кандидатов? В моей практике даже при абсолютно адекватно подтверждённой необходимости найма на работу медицинского представителя поиски затягивались на полгода, а то и больше. Причина простая: есть регионы и области страны, в которых работа медицинского представителя не очень известна и непопулярна. Переманить представителя из конкурентной компании – задача практически невыполнимая, так как конкурентная компания старается изо всех сил удержать нанятого работника в такой трудной территории. Агентства, как правило, экзотическими регионами не занимаются, поэтому от них ждать помощи не стоит. Компании придётся заниматься прямым поиском среди врачей и фармацевтических работников, которые в небольших городах предпочтут свою предсказуемую и понятную, хоть и не так хорошо оплачиваемую, работу. Следовательно, фактор трудности найма тоже должен учитываться в качестве некоего «понижающего» коэффициента, особенно, если нет чёткого понимания, что представитель сможет вернуть хотя бы то, что на него будет тратить компания (см. расчёты выше).

Традиционная ошибка практически всех компаний состоит в том, что расчёт необходимого количества представителей осуществляет кто угодно – «полевой» менеджмент, сотрудники отдела эффективности полевых сил, работники отдела кадров и другие. В то время, как считать число медицинских представителей надлежит отделу маркетинга. Ведь до сих пор во многих офисах нет понимания того, что работа сотрудников отделов продаж является ничем иным, как ещё одним инструментом продвижения товара отделом маркетинга. И если отдел маркетинга создаёт свой маркетинг-микс, то в нём визиты к врачам, конференции, визиты в аптеки по определённым продуктам (работа представителей) – просто инструмент, который должен быть взвешен с точки зрения получения продаж, измерен количественно и только после этого заполнен нанятыми представителями. Тогда не будет проблем с тем, с чем я сталкивался на протяжение всей своей карьеры: сначала нанимают людей на работу, а потом им ищут работу. И как только конъюнктура рынка резко меняется, начинается или искусственный поиск таким людям работы, или их начинают сокращать. Чтобы потом, когда всё устаканится, опять нанимать! Странные кадровые «американские горки».

Если бы маркетинг заранее представлял себе ту картину продвижения продуктов, которая необходима для достижения плановых цифр и KPIs компании, количество представителей нанималось бы в рамках заранее понятного и утверждённого плана, не появлялись бы мучительные переживания типа «1,5 представителя – это ещё 1 или уже 2?». Ведь за каждой нанятой на работу функциональной единицей стоит человек, рискующий из-за неверных подсчётов или просто отсутствия всяческой калькуляции остаться без работы, как только на рынке что-то пойдёт не так. Известно множество примеров, когда под чьи-то фантазии нанимали много людей, формировали отделы с «инновационными» задачами, а потом в одночасье с компенсациями за счёт западных акционеров разгоняли обученных и подготовленных людей.

Я всегда давал свои менеджерам, участвующим в обосновании необходимости найма на различные должности в «полях» и маркетинге, один очень простой совет. Он состоял в том, что я просил их на бумаге написать, как будет выглядеть 8-часовой рабочий день этого человека и то, как будут выглядеть такие 22 дня в календарном месяце. Вопрос после такой оценки, как правило, снимался сам собой – если было понятно, что можно загрузить работника в течение восьми часов, то не всегда было понятно, как можно его загрузить в течение месяца. Ещё я задавал вопрос: «Как Вы представляете сотрудника на этом новом рабочем месте? Что и как он будет конкретно делать?». Часто такие простые вещи останавливали от необдуманных шагов по взятию на работу лишних единиц.

Маркетологи должны обязательно рассчитать ту нагрузку, которая ложится в основу определения числа представителей в территориях и в стране в целом. Методику определения «полевых» сил, занятых проведением визитов и других мероприятий с врачами, я привожу ниже.

Она довольно проста. Например, планируется «покрыть» на определенной территории 500 терапевтов силами какого-то количества представителей. Эти терапевты были отобраны отделом маркетинга по принципу желаемой доли «покрытия», которая по стране составляет, например, 20% для этой целевой аудитории (терапевтов много, поэтому всех их посетить не удастся). Речь идет не о таргетированной базе врачей с определенными потенциалами, а о том, сколько представителей нам необходимо нанять в данной территории для эффективного покрытия 500 врачей.

Максимальное возможное количество рабочих дней медицинского представителя при пятидневной неделе в 2019 году: 247. Это без отпуска представителя и врача. А если компания работает с психиатрами, у которых дополнительный к основному отпуск составляет 35 дней по приказу №482 от 06.06.2013? Да и представитель в отпуск ходит, следовательно, из рабочих надо вычесть ещё 20 его дней при 28-и дневном календарном отпуске. Есть компании, где дают ещё 5 рабочих дней в качестве дополнительного отпуска сотрудникам за разъездной характер работы. Итого получается уже не 247, а только 227, а то и меньше. А если по психиатрам равняться, то и того меньше.

227 рабочих дней – это максимум того, что может дать компании представитель в год. Но мы ещё не учли, что он чинит машину, болеет, ездит на склад за промоционными материалами, участвует в тренингах и цикловых митингах. В конце концов, сдает авансовые отчёты, которые тоже когда-то надо делать. Итого – машина и авансовые отчеты – 1 день в месяц, 12 в год; болезнь – 1,5 дня в месяц, 18 дней в год; склад – 0,5 дня раз в 2 месяца, итого – 6 дней; ну и цикловые – 11 дней в год для ровного счёта. Получается: 227-12-18-6-11= 180 дней. Вот ведь незадача – думали, что он работает весь год, а он трудится в 2 раза меньше! В день представитель делает (по нормативам компании), например, 12 визитов в день. Речь идет о так называемых «face-to-face» визитах (персональные визиты к врачу, «лицом к лицу»).

Уберем из расчётов конференции и круглые столы – допустим, их делает кто-то другой. Если это делает сам представитель, то из «полевых» дней придется убрать и это время, например, круглый стол на 3—4 человека – 25% рабочего дня, на 10—15 человек – 50% дня; конференция – полный день. Следовательно, число дней для «face-to-face» ещё уменьшится.

В нашем примере мы эти дни убирать не будем, поэтому 180 дней по 12 визитов в день даст нам всего 2 160 персональных визитов. Итак, мы определили визитную «мощность» одного медицинского представителя в год.

Теперь надо понять, сколько таких представителей необходимо для «покрытия» 500 врачей в год визитной активностью компании. Предположим, что мы имеем дело с врачами с равным потенциалом, и компания приняла решение посещать каждого врача не реже 10 раз в год (эта кратность соответствует частоте посещения врача 1 раз в месяц с учетом его отпуска, несовпадения его отпуска с отпуском представителя; отпуском психиатра – в конце концов!). Следовательно, на территории с 500 врачами можно выполнить в год 5 000 визитов.

Если один представитель в год дает нам всего 2 160 визитов, то при посещении баз с пятью сотнями врачей с частотой 10 визитов в год нам надо: 5 000 визитов/2 160 визитов = 2,3 ставки.

Если же, например, врачи откатегоризированы, и распределены как 50/50 по категориям, требующим разное количество визитов (например, категория «А» – 2 визита в месяц, категория «В» – 1 визит в месяц), то надо считать по-другому. Тогда наши подсчёты будут выглядеть так: 250 врачей должны быть посещены 10 раз в год, т.е. это даст нам 2 500 визитов. 250 их коллег – 20 раз в год, что составит 5 000 визитов. Итого, сделать необходимо уже не 5 000 визитов, а 7 500. Представитель по-прежнему делает только 2 160 визитов. Следовательно, таких представителей для выполнения такого рода задач должно быть: 7 500/2 160 = 3,5 ставки.

В компаниях есть более точные данные о средних «потерях» в виде больничных листов, данные о цикловых митингах, тренингах; времени, которое проводится на складе для получения промоматериалов.

Всё это требует налаженного учёта, так как работа медицинского представителя – дорогое удовольствие для компании. Если представителя ещё отправлять встречать ключевых лидеров мнения, отвозить акты выполненных работ провайдерам услуг по организации конференции, заставлять его сидеть на конференции и слушать выступающего лектора и т.д., количество дней в «поле» будет драматически уменьшаться.