Быть лидером. Правила выдающихся СЕО, политиков и общественных деятелей XXI века
1. Удача. Без сомнения, успешным лидерам часто сопутствует везение. Например, случайная встреча позволила мне взять интервью у Стюарта Эйзенштата, что, в свою очередь, привело к получению должности в Белом доме. Хотя администрации Картера и не удалось остаться на второй срок, эта работа, конечно же, обеспечила мне определенную известность и укрепила мою уверенность в себе в достаточной степени, чтобы без опыта работы в финансовой сфере основать частную инвестиционную компанию. Мне посчастливилось найти двух партнеров – Билла Конвея и Дэна Д’Аниелло – с более солидной репутацией и опытом в сфере финансов и успешно работать вместе с ними более тридцати лет, что, надо сказать, весьма необычно для делового мира и большая удача.
2. Желание добиться успеха. У лидера также должно быть желание преуспеть – добиться чего-то заметного, оставить свой след в мире, создать продукт или услугу, представляющие реальный интерес и ценность для людей. Возможно, у меня это желание пробудилось по той же причине, что и у многих выходцев из низовых экономических и социальных слоев, – стремление прожить более интересную и полноценную жизнь, чем та, которую я вел в юности. (Мои родители не окончили среднюю школу и университет; мы жили в скромном доме площадью 74 квадратных метра в еврейском рабочем квартале Балтимора.)
3. Стремление к чему-то новому и уникальному. Лидер – это, как правило, человек, стремящийся построить или создать то, чего еще никто не делал, пройти неизведанными тропами. Мысль о том, что люди без опыта работы на Уолл-стрит могут основать в Вашингтоне частную инвестиционную компанию, многим казалась нелепой. Однако такая реакция выглядела вполне благожелательной по сравнению с реакцией на мою следующую идею о том, что наша компания должна предлагать не только услуги по выкупу бизнеса, но и все виды прямых инвестиций, причем в глобальном масштабе. Такого до нас никто никогда не делал.
4. Долгие часы тяжелого труда. Не существует легкого пути к лидерству. Чтобы стать в своей сфере признанным авторитетом, необходимо много и упорно трудиться. Невозможно развить требуемые навыки, работая пять дней в неделю с девяти до пяти.
Я никогда не переоценивал себя и всегда считал, что есть более блестящие и умные люди, чем я, поэтому единственный способ конкурировать с ними – работать дольше и усерднее. Моя склонность к трудоголизму действительно сослужила мне хорошую службу при построении карьеры, а еще, я полагаю, предохраняла от типичных соблазнов молодежи и взрослых, мало способствующих ее росту. Скромный плюс для трудоголиков. Хотя, по правде говоря, трудоголизм – это плюс только в том случае, когда у человека есть какие-то не связанные с работой интересы, приносящие другие, не менее приятные переживания, удовольствия и интеллектуальную радость. Даже Эйнштейн чувствовал потребность ежедневно играть на скрипке, а летом регулярно ходить под парусом.
5. Концентрация. Сосредоточьтесь на глубоком овладении каким-то одним навыком или предметом и расширяйте область своего внимания только после того, как завоюете доверие коллег и других людей, работающих в вашей сфере деятельности. В Carlyle я решил сосредоточиться на привлечении капитала, необходимого для растущего числа инвестиций, которые компания вкладывала в США и по всему миру. Освоив это умение в совершенстве, я смог переключиться на другие потребности компании.
6. Готовность к неудачам. Любой лидер в чем-то терпел неудачу, причем, возможно, не один раз. Извлеките уроки из этого опыта и готовьтесь доказать, что это не закономерность, а всего лишь исключение из правил. Работа в провалившейся на выборах команде Белого дома определенно подогрела мои амбиции добиться успеха на следующем этапе карьеры. К тому же неудача отрезвляет и многократно усиливает желание достичь новых высот в будущем.
7. Настойчивость. В соответствии с определением лидер делает что-то новое, отличное, уникальное и тому подобное, а раз так – он обязательно столкнется с сопротивлением со стороны тех, кто предпочитает и ценит статус-кво. Поэтому главное – не сдаваться, настаивать на своем, когда другие говорят «нет» и борются против предложенных вами изменений. Со всех сторон мне твердили, что Carlyle не сможет стать глобальной компанией, находясь в Вашингтоне, который никогда не был финансовой столицей. И чем чаще мне об этом говорили, тем больше во мне крепла решимость доказать обратное.
8. Умение убеждать. Невозможно вести за собой людей, если они этого не хотят. Лидер способен убедить других следовать за собой с помощью трех ключевых способов коммуникации: написать текст, вдохновляющий читателей; произнести речь, мотивирующую слушателей; или сделать нечто, служащее примером для других. В частности, люди следуют за лидерами, сумевшими убедить их в мудрости или преимуществах своих идей и действий. Немногие лидеры одинаково хорошо пользуются всеми тремя способами, но я на протяжении долгих лет путем проб и ошибок пытался усовершенствовать навыки письма и ораторские способности и учился действовать так, чтобы побудить других следовать моему примеру, особенно в сфере благотворительности.
9. Скромное поведение. Одни лидеры позволяют с высоты своего положения высокомерно относиться к окружающим, тогда как другие признают, что не всемогущи, не всезнающи и многим обязаны удаче, и ведут себя гораздо скромнее, что намного эффективнее с точки зрения завоевания уважения у своих последователей.
Несомненно, многие знаменитые мировые лидеры отнюдь не были приятными во всех отношениях людьми, отчасти из-за своего зашкаливающего высокомерия. Я считаю, что более эффективные и стойкие лидеры способны смиренно признать свои слабости и роль удачи. Я всю жизнь пытался быть скромным: это соответствует моему характеру и оказывается более эффективным способом пробудить в окружающих желание следовать за мной.
10. Признание достижений. Наиболее эффективные лидеры неизбежно осознают, что, признавая заслуги других и делясь собственными, можно добиться гораздо большего.
Помните знаменитое изречение Джона Кеннеди: «У победы сто отцов, а поражение всегда сирота»? Безусловно, каждый хотел бы добиться признания за успешные результаты, и в этом нет ничего плохого, если оно должным образом распределяется между всеми, кто участвовал в их достижении. Рональд Рейган говорил примерно то же самое: «Нет предела тому, чего человек может достичь и как далеко он может пойти, если он не думает о том, кому это поставят в заслугу». Я обнаружил, что в случае успеха чрезвычайно эффективно признавать заслуги всех участников, а в случае провала – брать вину на себя, разделяя ее с другими.
11. Способность к непрерывному обучению. Лидерам необходимо каждый день пополнять багаж знаний, чтобы тренировать свою самую уникальную мышцу – мозг. Иначе вы не сможете идти в ногу с быстро меняющимся миром и справляться с бесконечным потоком информации, чтобы быть осведомленным, знающим лидером. Я пытался учиться путем сверхинтенсивного чтения: шесть газет в день, по крайней мере дюжина еженедельных периодических изданий и как минимум одна книга в неделю (хотя часто пробовал одновременно читать три-четыре книги). Ничто так не фокусирует ум, как хорошо написанная книга.
12. Честность. Лидеры различаются по своей приверженности честности и этичному поведению, но наиболее эффективные из них считаются сторонниками высокоморального поведения, и это усиливает их лидерские качества.
Когда я начинал заниматься юридической практикой, лидер фирмы Paul, Weiss & Garrison и бывший судья Саймон Рифкинд наставлял нас, новых юристов, так: «Требуется целая жизнь, чтобы создать репутацию, и пять минут, чтобы ее разрушить. Поэтому никогда не ставьте на кон свою репутацию – и, соответственно, жизнь». Что еще можно добавить? Не срезайте этические углы, и станете гораздо более эффективным лидером.
13. Реагирование на кризисы. Лидеры особенно востребованы во времена кризисов, о чем нам напомнили общенациональные протесты по поводу смерти Джорджа Флойда и пандемия COVID-19. Подъем на волне экзистенциального кризиса навсегда определяет облик лидера: Линкольн сохранил единство страны во время Гражданской войны, Черчилль сплотил страну для борьбы с нацистами. Масштаб событий, конечно, несравним, но я пытался мотивировать наших сотрудников во время беспрецедентного финансового кризиса, работая еще усерднее и активнее с ними общаясь.
Мой собственный опыт и наблюдения за лидерами помогли мне сформулировать перечень лидерских качеств. Безусловно, кто-то другой предложит свой вариант, и это неизбежно ввиду разного опыта лидерства и его разных типов. В моей профессиональной карьере опыт лидерства включал создание, формирование, развитие инвестиционной компании и управление ею. Этот тип лидерства отличается от опыта, которым поделились те, у кого я брал интервью в ходе написания книги. Для удобства я разделил опыт лидерства ее героев на шесть типов.
1. Визионерство: Джефф Безос, Билл Гейтс, Ричард Брэнсон, Опра Уинфри и Уоррен Баффетт.
2. Созидание: Фил Найт, Кен Гриффин, Роберт Смит, Джейми Даймон и Мэрилин Хьюсон.
3. Трансформация: Мелинда Гейтс, Эрик Шмидт, Тим Кук, Джинни Рометти и Индра Нуйи.
4. Командование: Джордж Буш – младший, Билл Клинтон, Колин Пауэлл, Дэвид Петреус, Кондолиза Райс и Джеймс Бейкер III.
5. Принятие решений: Нэнси Пелоси, Адам Сильвер, Кристин Лагард, Энтони Фаучи и Рут Гинзбург.
6. Мастерство: Джек Никлаус, Майк Кржижевски (Тренер К), Рене Флеминг, Йо-Йо Ма и Лорн Майклз.
В каждом интервью я спрашивал собеседника, как он или она стали лидером и благодаря чему сохраняют лидерские позиции? У каждого из них – своя история успеха, но те качества, которые они называют ключевыми, так или иначе перекликаются с теми, что перечислил и я.
Интервью отредактированы с целью внутренней согласованности и приведены к одинаковому объему, а также обновлены по мере необходимости после консультаций с респондентами.
Я надеюсь, читатели поймут, что у лидерства есть свои проблемы и одного желания вести за собой недостаточно. Тем не менее лидером может стать любой независимо от происхождения и предыдущего жизненного опыта, а сильные лидеры действительно могут сделать какую-то часть мира лучше.
Визионерство
Джефф Безос
Билл Гейтс
Ричард Брэнсон
Опра Уинфри
Уоррен Баффетт
Джефф Безос
Если вы можете принять решение на основе анализа – сделайте это. Но в жизни оказывается, что самые важные решения всегда продиктованы инстинктом, интуицией, вкусом и сердцем.
Не Джефф Безос придумал идею продавать книги через интернет. Другие уже делали это, когда в 1994 году он основал Amazon. Но у него было видение, как лучше использовать программное обеспечение для повышения эффективности продаж. Что более примечательно, в его голове сложилась полная картина того, как продавать через интернет все что угодно, еще во времена, когда его бизнес находился в зачаточном состоянии.
Впервые я встретился с Джеффом Безосом в 1995 году в очень скромном офисе стартапа Amazon в Сиэтле. Я хотел выяснить, нельзя ли пересмотреть сделку, которую одна из принадлежавших Carlyle компаний – Baker & Taylor, второй по величине дистрибьютор книг в стране, – заключила с ним около двух лет назад. По ее условиям Baker & Taylor разрешала Amazon использовать свои библиографические справочники издаваемых книг, что позволяло Безосу продавать книги через интернет.
Когда Джефф впервые обратился в Baker & Taylor, у него недоставало средств, и он предложил долю в новой компании. (Кое-кто припоминает, что речь шла о 20–30-процентной доле в собственности.) Однако наш представитель предпочел наличные и в итоге достиг соглашения о выплате 100 тысяч долларов в год в течение пяти лет.
Когда мне стало ясно, что получить пакет акций было бы намного выгоднее, чем наличные, я решил навестить Джеффа в Сиэтле. Он вежливо сказал, что больше не зависит от библиографических справочников и что с тех пор его компания существенно продвинулась вперед, но заметил, что, поскольку Baker & Taylor помогала его компании на старте, он готов передать нам долю в собственности, около 1 процента Amazon, вместо ежегодных денежных выплат. К сожалению, тогда у нас не было должного доверия к компании и мы продали ее акции вскоре после IPO в 1996 году примерно за 80 миллионов долларов. То была моя самая большая ошибка в бизнесе. Сегодня, после дробления и выпуска новых акций, эта доля составляла бы около 4 миллиардов долларов.
С тех пор Джефф изменил представление о розничной торговле, компьютерных расчетах и освоении космоса и стал самым богатым и одним из известнейших людей в мире. На начало 2020 года Amazon – со штатом более 840 тысяч сотрудников, занятых полный или неполный рабочий день, – достигла рыночной стоимости свыше 1 триллиона долларов и считается одним из самых популярных мировых брендов. Присутствие компании в Соединенных Штатах и по всему миру практически повсеместно.
За эти годы я немного ближе познакомился с Джеффом и несколько раз брал у него интервью. (Однажды в приватной обстановке в присутствии Билла Гейтса. То был первый случай, когда эти два соседа и бизнес-лидера дали совместное интервью. Жаль, что нет его записи или стенограммы. Вероятно, это мое самое любимое интервью.) Помимо того что Джефф – выдающийся лидер, он еще и уникальный собеседник: увлеченный, откровенный, проницательный, склонный к самоиронии, мудрый и интересный – редкое сочетание качеств.
Все хотят знать, как Джефф строил империю Amazon и добился столь колоссального успеха за относительно короткий период. В этом интервью он раскрывает несколько секретов: готовность рискнуть и потерпеть неудачу, умение работать на перспективу, ставить клиентов на первое место, хорошо высыпаться ночью, не принимать ключевых решений ранним утром или поздним вечером, а также наличие поддержки заботливых родителей.
Но если бы всего этого было достаточно, Джеффов Безосов и Amazons было бы намного больше. Думаю, есть и другие секреты – уникальные для Джеффа Безоса.
Дэвид Рубенштейн (ДР). Ваши акции на самом деле выросли на 70 процентов в этом году (2018-м). Скажите, это обусловлено какой-то одной причиной или несколькими?
Джефф Безос (ДБ). У нас в Amazon регулярно проводятся общие собрания персонала, и в течение двадцати лет почти на каждом таком собрании я говорю: «Когда акции растут на 30 процентов в месяц, не торопитесь считать себя на 30 процентов умнее, потому что в случае их падения на 30 процентов в месяц будет не так приятно чувствовать себя на 30 процентов глупее».
И это верно. Уоррен Баффетт постоянно повторяет высказывание великого Бенджамина Грэма о том, что в краткосрочной перспективе фондовый рынок – это машина для голосования, а в долгосрочной – машина для взвешивания. Все, что вам нужно, – это управлять своей компанией, помня, что однажды ее взвесят. Просто позвольте ее взвесить. Никогда не тратьте время на размышления о сегодняшней цене акций. Я никогда этого не делаю.
ДР. В результате вы стали самым богатым человеком в мире. Вы мечтали именно об этом?
ДБ. Я никогда к этому не стремился. Быть вторым по богатству человеком в мире тоже неплохо. Но я предпочел бы, чтобы обо мне говорили «изобретатель Джефф Безос», или «предприниматель Джефф Безос», или «отец Джефф Безос» – эти вещи для меня более значимы.
Мне принадлежат 16 процентов акций Amazon. Компания стоит примерно 1 триллион долларов. Это означает, что мы заработали 840 миллиардов долларов для других людей. Я абсолютно уверен в способности предпринимательского капитализма и свободного рынка решить множество мировых проблем. Не все, конечно, но очень многие.
ДР. Вы живете в штате Вашингтон, недалеко от Сиэтла. Примерно в течение двадцати лет самым богатым человеком в мире был Билл Гейтс. Какова вероятность того, что два самых богатых человека в мире живут не только в одной стране, в одном штате, в одном городе, но и в одном районе? В этом районе есть нечто такое, о чем мне следует знать? Здесь есть еще дома на продажу?
ДБ. Я видел Билла не так давно, и мы шутили о самых богатых в мире людях. Я просто сказал: «Рад вас видеть». А он повернулся ко мне и ответил: «Спасибо».
Медина – отличный маленький пригород Сиэтла. Не думаю, что здесь вода какая-то особенная. Я разместил Amazon в Сиэтле из-за Microsoft. Я думал, что этот огромный резервуар технических талантов – отличное место для найма талантливых людей. Оказалось, это действительно так. Так что это не просто совпадение.
ДР. Расскажите о своем подходе к созиданию и принятию решений.
ДБ. Все, что я когда-либо делал, начиналось с малого. Amazon начиналась всего лишь с двух человек, а Blue Origin (аэрокосмическая компания) – с пяти. Бюджет Blue Origin был очень и очень маленьким, а сейчас ее бюджет приближается к 1 миллиарду долларов в год и в следующем году превысит эту цифру.
В Amazon работали буквально десять человек, а сегодня – полмиллиона. Для меня все это было будто вчера. Я сам возил посылки в почтовое отделение и надеялся, что однажды мы сможем позволить себе вилочный погрузчик.
Я видел, как маленькие вещи становятся большими. Мне нравится относиться к вещам так, будто они маленькие. Хотя Amazon – крупная компания, я хочу, чтобы она сохранила сердце и дух маленькой фирмы. То же самое можно сказать о благотворительном фонде Day One Families, основанном в 2018 году и предоставляющем гранты некоммерческим организациям, занимающимся проблемами бездомности и дошкольного образования. Мы не собираемся прекращать поиск. У нас есть несколько весьма конкретных идей о том, чем мы хотим заниматься, и я верю, что мы найдем себе занятие по душе. Ведь все мои лучшие решения в бизнесе и жизни принимались сердцем, интуицией, чутьем, а не в результате анализа. Если вы можете принять решение на основе анализа – сделайте это. Но в жизни оказывается, что самые важные решения всегда продиктованы инстинктом, интуицией, вкусом и сердцем.
Я так часто беседую с другими СЕО, учредителями и предпринимателями, что могу сказать: даже когда они говорят о потребителях, они на самом деле сосредоточены на конкурентах. А ведь возможность сосредоточиться на своем клиенте, а не на конкуренте, – огромное преимущество для любой компании. Прежде всего вы должны определить, кто ваш клиент. Например, можно ли считать потребителями Washington Post людей, которые платят газете за размещение рекламы? Нет. Потребитель – это читатель. Точка. Где хотят быть рекламодатели? Там, где есть читатели. Так что на самом деле все не так уж сложно.
Кто главный клиент школы? Родители? Учителя? Нет. Ребенок. Именно этим мы и займемся в первый день. Мы сосредоточимся на ребенке. Мы будем полагаться на науку, когда это нужно, и на сердце и интуицию в остальных случаях.
ДР. Почему вы купили Washington Post? Что убедило вас сделать это? Ведь у вас не было опыта в сфере медиа.
ДБ. Я не собирался покупать газету, даже никогда не думал об этом. И уж тем более не мечтал об этом в детстве.
Мой друг Дон Грэм – я знаю его уже двадцать лет – обратился ко мне через посредника и спросил, интересует ли меня приобретение Washington Post. Я ответил, что нет, поскольку я ничего не понимаю в издании газет. Но Дон настойчиво каждый раз поднимал этот вопрос в ходе наших бесед и в конце концов убедил меня в том, что это не имеет значения, поскольку в Washington Post работает куча талантливых людей, которые прекрасно разбираются в издательском бизнесе. Им просто нужен кто-то, разбирающийся в интернете.
Я прислушался к внутреннему голосу. По таким вопросам я обычно принимал решение, руководствуясь интуицией, а не анализом. Финансовое положение Washington Post в то время (2013 год) было непростым. Это бизнес с постоянными затратами, и он был явно убыточным в предыдущие пять или шесть лет. Я спросил себя: «Хочу ли я этим заниматься? Если да, то придется вложить в это дело часть своей души и труда». Я решил, что сделаю это только в случае, если действительно поверю, что это важное начинание.
Поразмыслив, я пришел к выводу, что «это действительно стоящее дело. Газета издается в столице самой важной страны мира и призвана сыграть значимую роль в демократии». Сегодня, в эпоху интернета, вы пользуетесь даром бесплатного распространения. И мы тоже им воспользовались. Это была основная стратегия. Нам пришлось перейти от бизнес-модели, при которой мы зарабатывали много денег на одном читателе при их относительно небольшом количестве, к модели, когда мизерная прибыль от одного читателя умножалась на их огромное количество. В этом заключалась суть наших преобразований. С радостью сообщаю, что сегодня Washington Post приносит прибыль. Отдел новостей растет.
ДР. Когда вы согласились купить газету, запрашиваемая цена составляла 250 миллионов долларов. Вы вели переговоры по этому поводу?
ДБ. Нет. Я спросил Дона, сколько он хочет. Он сказал: «Я хочу 250 миллионов». Я ответил: «Хорошо». Я не вел переговоров и не проводил аудит. С Доном в этом не было необходимости.
ДР. У меня есть кое-что для продажи. Вы выросли в Техасе?
ДБ. Я родился в Альбукерке, но, когда мне было три или четыре года, мы перебрались в Техас.
ДР. С ранних лет вы были очень способным учеником.
ДБ. Я всегда был способным учеником. И чем старше я становлюсь, тем лучше понимаю, как много разновидностей умников. Правда, немало и разновидностей глупцов. Я постоянно вижу людей, которые вряд ли сдали бы тест по математике и при этом невероятно умны. Но да, я был очень хорошим учеником.
ДР. Вы выступили с прощальной речью на выпускном вечере. Почему вы решили поехать в Принстон?
ДБ. Я хотел стать физиком-теоретиком, поэтому поехал в Принстон. Я записался на специальный курс физики, куда обычно зачисляют около сотни студентов, но к началу занятий по квантовой механике их остается не больше тридцати.
Итак, я изучаю квантовую механику и посещаю несколько курсов по информатике и электротехнике, которые мне тоже нравятся. И не могу решить уравнение в частных производных. Это действительно очень сложно. Я пробую это сделать вместе со своим соседом по комнате Джо, тоже очень хорошо знающим математику. Мы вдвоем корпим три часа, но так ни к чему и не приходим. Наконец, одновременно взглянув друг на друга через стол, мы говорим: «Ясанта», потому что это самый умный парень в Принстоне. Идем в комнату Ясанты и показываем ему задачу. Он внимательно смотрит на нее некоторое время, а потом говорит: «Косинус». – «Что ты имеешь в виду?» – «Это ответ». – «Это ответ?» – «Да, вот посмотри». Он исписывает три страницы алгебраическими формулами. Затем все сокращается, и ответ – косинус.
Я спрашиваю: «Ясанта, ты только что решил эту задачу в уме?» Он отвечает: «Нет, это невозможно. Три года назад я решил очень похожую задачу, поэтому сопоставил ее с вашей, и сразу стало очевидно, что ответ – косинус». Это был важный момент озарения для меня, потому что именно тогда я понял, что никогда не стану великим физиком-теоретиком. В теоретической физике вы должны входить в число пятидесяти лучших физиков мира, иначе ничего серьезного не добьетесь. Я понял, что это знак свыше, и очень быстро сменил специальность на электротехнику и информатику.
ДР. Но вы окончили с отличием.
ДБ. Да, с отличием.
ДР. «Фи Бета Каппа»[3].
ДБ. «Фи Бета Каппа».
ДР. А потом занялись высочайшим призванием человечества – финансами.
ДБ. Да. Я поехал в Нью-Йорк и в итоге стал работать в количественном хедж-фонде под руководством гениального человека по имени Дэвид Шоу – D. E. Shaw and Company. Когда я начинал, там было всего тридцать человек, а на момент моего увольнения – уже около трехсот.
Дэвид по-прежнему остается одним из самых блестящих людей, которых я когда-либо встречал. Я очень многому у него научился и позаимствовал множество идей и подходов к таким вещам, как HR и рекрутинг – как правильно нанимать сотрудников. Все это очень пригодилось, когда я основал Amazon.