Команда как продукт. Практическое руководство по созданию и управлению продуктовой командой в IT

Спустя несколько недель и пары неудачных собеседований мы снова собрались проводить интервью с очередным кандидатом. Так получилось, что на эту встречу попал только владелец продукта и системный аналитик, а тимлид команды был в отпуске и не смог присутствовать. Начали общаться с человеком, общались долго, поскольку отдельного технического собеседования не было и пришлось совместить техническое интервью со знакомством и рассказом о продукте. По технической части встреча проходила очень бодро, кандидат прекрасно отвечал на все вопросы, дискутировал и обсуждал различные вопросы и практические кейсы. На второй части встречи ситуация слегка изменилась, когда стали общаться с кандидатом о его целях, желаниях и амбициях – огонька в глазах не было. Это, конечно, был не повод сразу делать выводы, но некоторая неуверенность в кандидате все же появилась. Дальше мы поговорили о разных жизненных ситуациях, обсудили возможности роста в компании и команде, но диалог все так же был суховат. Встреча закончилась, мы пообещали, что к нему вернутся «девочки из HR» в течение одного-двух дней с ответом.

Взвесив все «за» и «против», мы приняли решение взять кандидата на испытательный срок и проверить его в деле. Некоторые сомнения в нем, конечно, были, но уровень знаний в системной аналитике был достаточно уверенный, а нам нужно было оперативно усиливать команду. Две недели за кандидатом присматривали лишь коллеги по цеху, погружая его в процессы и в продукт, а дальше кандидат перешел к самостоятельной работе. Основная проблема как раз и крылась в самостоятельности и желании биться за продукт, понимая, какие цели стоят как перед продуктом, так и перед всей продуктовой командой. Спустя месяц качественных результатов работы не наблюдалось, и в команде стали внимательнее присматриваться к тому, что делает сотрудник. Смотрели на его активности, проводили ревью созданных артефактов, и к концу второго месяца стало понятно, что человек просто просиживает время. Как и полагается, мы встретились с ним разобрать ситуацию и проблему, договорились о способах ее разрешения и сформировали новые цели и сроки. Таких встреч с сотрудником, к нашему большому сожалению, было две, после второй встречи мы так же разобрали его типичные ошибки и проблемы в работе, попытались понять, что мешает человеку качественно выполнять свою работу, но блокеров не выявилось. Пока мы «нянчились» с сотрудником, чтобы найти способ взбодрить его и направить на результативность, проскочил испытательный срок, мы в потоке как-то пропустили этот момент, пытаясь наладить работу.

Так получилось, что сотрудник специально досиживал и тянул время, чтобы проскочить испытательный срок, понимая, что проститься с ним дальше будет на порядок сложнее. Но что делать, пришлось готовиться к этому моменту, подключать HRBP с целью узаконить процесс расставания. В итоге около трех недель мы еще промучились, объясняя сотруднику, что за все это время он не сделал ничего для проекта и команды, скорее, даже сжег большой объем ее ресурса впустую.

Вывод: не ошибается тот, кто ничего не делает – замечательные слова, характеризующие данный кейс. Создание эффективной продуктовой команды, способной создавать продукты любой сложности, не может обойтись без факапов, ведь каждый из них – это бесценный опыт и дополнительный шаг, приближающий решение задачи к цели. Доверяйте опыту и интуиции – ведь иногда даже хорошие специалисты могут не только не усилить команду, а сделать все еще хуже.

– — – — – — – — – — – — – — – — – — – —

Поиск нового сотрудника – это всегда не быстрый процесс, требующий максимального вовлечения как менеджмента продуктовой команды, самой команды и всех ее участников и HR11 подразделения. В нашей практике участие HR-специалистов в найме команды часто было минимальным. Почему так сложилось, сложно сказать, вероятнее всего, это длительный срок поиска кандидатов, бэклог на найм и многое другое. Если говорить о процентном соотношении людей, которых мы пригласили в команду с рынка через HR-специалистов, то это не более 10% от общего числа. Возможно, это не совсем стандартный подход, но ты же собираешь команду мечты – сильную продуктовую команду, нацеленную на результат, а значит, стандартные подходы работать не будут практически никогда. Конечно, всегда есть исключения, и пусть ты как раз попадешь в число везунчиков, но мы предлагаем посмотреть на это с другой стороны.

Большую часть команды мы собирали сами, через знакомых, бывших коллег, знакомых знакомых и рекомендаций. Общались с каждым индивидуально, предварительно собрав обратную связь от зарекомендовавших человека коллег. Такой способ значительно повышает порог входа в команду, период встраивания проходит намного быстрее, и движение к решению общих задач значительно ускоряется. Особенности процессов найма в крупных компаниях не позволяют выдать необходимую скорость и качество найма, огромный бэклог, зависимости, длительное согласование бюджетов, оценки капаситета команды рекрутмента – все это замедляет процесс формирования команды. Куда проще, если достойная кандидатура уже есть и ее нужно провести по фаст-треку с минимальным количеством бюрократии на всех этапах.

– — – — – — – — – — – — – — – — – — – —

Кейс: как нанять разработчика за шесть месяцев?

Суть: в одной из компаний нам нужно было найти несколько дополнительных разработчиков на определенном стеке. Мы изучили процесс подбора и найма кандидатов и стали ему следовать, так как стек был для нас новый и очевидных кандидатов среди ближайшего круга знакомых не оказалось, пришлось прибегнуть к стандартным процессам. Забегая вперед, скажу, что результат был далек от ожиданий, но позволил нам пройти этот путь и поделиться им с тобой на страницах этой книги.

Заведение заявок на найм не сопровождалось чем-то особенным, все стандартно, заполнили потребности, описали требования к кандидатам и передали в рекрутмент все потребности. Дальше все происходило максимально медленно и на это было, конечно же, несколько причин. Первая причина – агрессивный найм в компании и, как следствие, большой поток запросов от продуктовых команд. Вторая причина – внутренняя конкуренция. Разберем сначала агрессивный найм и его влияние на результаты найма в команду. Агрессивный найм всегда сопровождается масштабной активностью на стороне HR-специалистов, всегда сопровождается большой нагрузкой вакансий на одного специалиста и очевидным переполнением капаситета. Скорость роста HR-специалистов всегда будет медленнее, чем скорость генерации запросов на найм в такой период. В итоге поток обрабатывается существенно медленнее, появляются приоритеты найма в конкретные команды, на которые сделаны ставки в компании, и если твой продукт в этот период не попал в ТОП, то по твоим задачам работы будут проводиться в последнюю очередь. Повлиять на этот процесс ты скорее всего не сможешь, его придется принять или бороться за попадание в ТОП, объясняя свою потребность понятными метриками и целями. В период агрессивного найма всегда происходит замедление в подборе и скорость закрытия вакансий сильно снижается. Зачастую мы слышим слова, что мы наняли несколько десятков или сотен человек за месяц и выполнили KPI сверх нормы, но с кем бы в продуктовых командах не приходилось общаться, никто этих результатов не подтверждал. Если учесть, что некоторые специалисты на рынке попадаются крайне редко, как правило, их мониторят крупные компании и делают one day offer, забирая с рынка одним днем, то промедления в найме на такие позиции заведомо приводят к негативному результату.

Что касается внутренней конкуренции в компании, это еще один камень преткновения для тебя, ведь когда достойный кандидат успешно проходит первичный и технический скоринг, за него начинается борьба уже внутри продуктовых команд. Вот эта ситуация и должна стать для тебя драйвером для быстрого найма. Ты хорошо знаешь продукт и его особенности, знаешь, к каким целям нужно прийти и каких результатов достигнуть. Если проект является еще и социально значимым для b2c или b2b сегмента, то мы говорим о масштабе и важности продукта уже в широкой аудитории. Кандидаты очень любят работать на проектах, где их результаты приносят значимую пользу людям и компании, когда каждая фича выражается в конкретных цифрах или позитивной обратной связи от конечных клиентов. Продай свой продукт, сделай это красиво и достойно, не говори о проблемах и сложностях, говори только о том, какой он крутой, какую ценность несет для пользователей, какие масштабные у него амбиции и как быстро он будет развиваться и кандидат вместе с ним. Расскажи о возможностях роста в компании и о том, какая уже собралась классная команда, в которой каждый готов помогать для достижения общего результата. Этим можно в достаточном количестве случаев замотивировать кандидата, и он обязательно выберет твой продукт, а не чей-то другой. Таким образом, эта причина полностью контролируема: подготовься как следует к продаже своего продукта и команды кандидату и с каждым новым разом это будет проходить уже на автомате.

Мы, конечно, поздно вспомнили про знакомства у вновь прибывших в команду ребят, хотя это нужно было сделать намного раньше и результат не заставил бы себя долго ждать – буквально через неделю уже были первые кандидаты для общения в новом для нас стеке.

Вывод: следуя правильным процессам найма, соблюдая последовательность работы и согласований, на каждом этапе могут уйти месяцы на найм одного сотрудника даже в очень динамичной и быстроразвивающейся компании. Находи варианты, проси коллег и знакомых дать рекомендации, находи способы быстро заводить в команду тех, с кем ты и твоя команда хочет продолжать идти дальше.

– — – — – — – — – — – — – — – — – — – —

Кейс: найм в период реорганизации?

Суть: когда в организации происходит реорганизация, то это приводит к ротации кадров внутри, удержанию и оттоку из компании большого количества специалистов. Удержанию специалистов не всегда уделяется должное внимание, взвешиваются компетенции, потенциал и возможные условия мотивации сотрудников, в виду этого отток кадров становится еще заметнее. Нам довелось пройти периоды реорганизаций в различных компаниях, и практический опыт показывает, что, уделяя удержанию должное внимание, можно удержать в команде порядка 30—40% потенциально уходящих кадров, тем самым сохранив достойный темп деливери команды даже в такой непростой период времени.

Интересное наблюдение, которое нам удалось сделать из этого, что в таких ситуациях начинает геометрически расти потребность ресурсах более в чем половине проектов компании и рекрутмент начинает работать на повышенных оборотах. Эта ситуация приводит к тому, что начинается агрессивная наливка воронки кандидатов, и уследить за скоростью ее прохождения порой бывает сложно в потоке основных задач. Но тут ключевое, что необходимо понимать, – без команды, хотя бы минимальной кор-команды, результатов в продукте не будет и отвечать рыночным потребностям он перестанет буквально через месяц-два. Важно это помнить и уделить должное внимание работе с воронкой кандидатов, не позволяя утекать вовне важным для тебя и твоей команды ресурсам.

Вывод: если у тебя стоит задача нанять команду, то занимайся этим сам, общайся с HR и кандидатами, следи за воронкой специалистов и оперативно реагируй на появление в ней интересных для тебя людей.

– — – — – — – — – — – — – — – — – — – —

Важный и интересный факт, что в командах, которые ты собираешь на протяжении всей работы, в ряде компаний будут разные люди и процесс их вхождения из прежней команды в новую будет колебаться и зависеть от множества факторов. Но чем дальше ты идешь, тем больше вокруг тебя собирается ключевых людей в различных продуктовых компетенциях, и шансы иметь крутую команду на каком-то из этапов жизни кратно возрастают. Важно помнить об этом и понимать, какие вещи на уровне фундамента строительства команды мечты и впоследствии влияют на это, что нужно делать и как взаимодействовать с участниками команды, чтобы им всегда было по пути с тобой. Обо всех этих моментах мы будем рассказывать тебе на протяжении всей нашей книги.

Примечания