Школьное питание. Вчера, сегодня, завтра!

Вы рассказывали про свой опыт в общественном питании, и вот Вам резко поступают предложение, вы получаете назначение в сфере социального питания. Сейчас вспомните первые дни, когда Вы только пришли в качестве чиновника.

Вы приходите в комбинат. Что это было? Какие Ваши ощущения? Возможно, Вы кого-то вспомните? Что Вас волновало?

Учитывая то, что на тот момент у меня был опыт работы в основном в современных компании, где существовал принцип «чем современней – тем лучше». Здесь у меня было такое возвращение в прошлое, потому что на тот момент среднестатистический комбинат школьного питания представил собой школьный базовый комбинат, построенный по типовому проекту на рубежах 70-80 годов. Когда развивали эту систему, то это были более-менее современные предприятия для обслуживания. Я попал в прошлое. Я попал в такой комбинат питания, где все было так, как меня учили в теории в институте.

Ключевое, что увидел у себя на комбинате и чего я не видел никогда в жизни кроме как в учебниках – это система обработки туш мяса. По всему первому этажу предприятия под потолком была направляющая линия, по которой двигались крюки. Она начиналась в месте, куда приезжала машина, и нужно было на крюк повесить тушу, и она ехала по всему комбинату, заезжай в морозилку, в обвалочный цех. Такого я не видел никогда в жизни, для меня это был шок.

На момент постройки комбината действительно существовала проблема с получением мяса в таком виде, в котором мы его покупаем в магазине: в кусках, в филе, без костей. В лучшем случае можно было купить тушу.

Придя в социально питание, мы понимаем, что тот высокий опыт, который вы получили на рядовых предприятиях с зарубежным и современным подходом, вам нужно было оперативно и грамотно превратить в жизнь. Чтобы все те дети, которых кормит этот комбинат сейчас, получили качественное и безопасное питание. Это ведь очень большая работа и Вы ее очень успешно сделали. Расскажите об этом.

Для меня формат школьного питания больше был о наборе опыта, а не о его использовании. Задачи на тот момент были связаны с тем, что предприятие, которое устарело морально и физически, практически. Замены персонала и руководителя обычно не требуют, если предприятие работает успешно. Была задача – предприятие, которое имело базу, хоть и устаревшую, должно стать успешным на рынке. На момент моего прихода предприятие сильно проигрывало коммерческим организациям. Всю жизнь система работала так: были государственные предприятия, которые обслуживали школы. Это было то направление, которое государство не отдавало неким коммерческим структурам. Это были предприятия, которые строились за государственный счет, были на бюджете государства, задач была только организовывать процесс.

Когда появилась конкуренция, и весь процесс стал конкурсной процедурой, то появились и частные/коммерческие операторы питания. Отсутствие современных альтернатив было проблемой. Когда ты работаешь, и ты неальтернативен, то ты не заинтересован в саморазвитии. В тот момент, когда я пришел на предприятие, оно не развивалось. Какое-то время они работали на том объёме, который давало государство. Как только появились конкурсы, они поняли, что они не могут составить конкуренцию современным компаниям, после этого и началось развитие. Развиваться самому можно только глядя, как развиваются другие, чтобы, как минимум, быть не хуже, а в идеале и лучше.

Что вы сделали, чтобы Ваше предприятие стало лучше?

Была проведена большая работа по переоснащению: заменено холодильное оборудование, технологическое оборудование и т.д. Это было сделано для того, чтобы во время определенных технических моментов мы не теряли в качестве. Мы поменяли принцип логистики. Произвели закупку охлаждаемого транспорта, газелей с холодильниками, чтобы транспортировать продукцию без потери качества. С точки зрения организации технических моментов было сделано достойно много.

Почему раньше не реформировали предприятие? Потому, что раньше не выделяли деньги на развитие, а потом стали из-за конкурентной среды?

Деньги не выделяли. Деньги появляются тогда, когда есть контракты. Здесь работа по грамотной подготовке к конкурсным процедурам: возможность заключения контрактов. Это позволило выделить инвестиционные средства на свое развитие.

Все основывается на потребителе. Сейчас все рассказывают про шведский детский подход. А откуда это пошло? Это же рассказывают дети и родители, потому что они понимают: «я хочу, чтобы у меня было лучше». С этого момента, когда родители и дети понимают желание качественной услуги, мы можем говорить про подросший уровень стандартов, про повышенные запросы. Когда кто-то делал лучше и качественнее, мы стремились делать еще выше. Принципиально изменился подход у городского предприятия. В Санкт-Петербурге Вы развиваете идею о том, что инвестиционная политика – это правильно. Правильно, когда люди, работающие в определенной отрасли хотят ее развивать.

На тот момент экономика государственных предприятий была не нацелена на получение сверхприбылей. Предприятия должны были быть на самоокупаемости. В тот момент это был основной плюс предприятий питания. Там, где коммерсанты должна были заработать прибыль себе, собственникам и т.д., государственное предприятие могло вкладывать эту прибыль в своё собственное развитие.

Именно поэтому техническую часть удалось модернизировать достаточно быстро.

То есть три ваших любимых слова: кадры, саморазвитие, продуктооборудование.

Да. Самым сложным вопросом для моего восприятия стали кадры.

Людям, которые работали в советской системе, сложно понять, что такое система и учёт. Они знают это на пальцах, могут объяснить для себя. Когда дело доходит до жесткого контроля, например, учёт входного сырья, им сложно перестраиваться.

Те условия, в которых людям приходится работать, провоцируют злоупотребление.

А какие именно это условия? Низкая заработная плата?

Во-первых, низкая заработная плата. Хотя она и не решает основную проблему. Первое, что мы сделали, это повысили заработную плату персоналы до среднерыночной. Снизило ли это злоупотребление? Ни на сколько!

Повышение зарплат, улучшение/нормирование условий труда не исключает необходимости жёсткого контроля.

Когда я был директором, у меня было 300 пищеблоков. Это нереальная цифра. Невозможно объездить каждый. Но возможно поставить аудитора или контролера. Зачастую многие вещи связаны с квалификацией, адекватностью производства, которое может создать систему. Контроль этой цепочки очень тяжело осуществить. Отсутствие контроля – это реальная проблема. Когда ты не можешь наладить контроль, то происходит следующее: этот кусок мяса попал не в тот котёл борща и т.д. Как проконтролировать, что тот кусок мяса попадёт в нужное место? Есть два пути. Первый путь – это стоять рядом и смотреть. Второй вариант – лабораторный контроль: взять порцию супа и в лаборатории проверить все ли условия соблюдены. Лаборатория даёт возможность постфактум сказать достаточно ли в супу порции мяса по технологиям или нет. Третий вариант – привезти готовый борщ.

В каком решении вы видите оптимальное для себя?

Идеального решения нет. Есть те направления, которые помогают решать определенные проблемы. Сказать, что они решают все проблемы, невозможно. Поэтому сейчас мы наблюдаем разные практики. Например, в Москве своя практика. Там пошли по формату: «чем меньше технологических операций производится на пищеблоке, тем процесс более контролируемый, и встречается меньше злоупотреблений. Если привезли мясо уже в супе, то возможности стащить кусок мяса у тебя нет. Если у тебя мясо уже в котлете, то поменять какое-то количество мяса на какое-то количество хлеба, чтобы на выходе у тебя была 70и граммовая котлета, но с другим составом, тоже невозможно.

Проще усмотреть за персоналом на одном комбинате питания, чем следить за каждой точкой.

Единый стандарт какого-то блюда легче соблюсти на одном производстве. И остаётся только отследить процесс доставки, чтобы с минимальными потерями транспортировать продукт.

Если подытожить «московский» опыт, то: получилось модернизировать оборудование, систему организации, повысить зарплаты и усилить контроль…

В тот момент, когда это все происходило, это было опробировано той системой, которая сейчас в Москве работает достаточно повсеместно: использование продукции промышленного производства для школьного питания.

Что на тот момент удалось? Удалось посмотреть эту сферу со стороны оператора питания, со стороны всех нюансов, связанных с организацией питания в условиях рыночной экономики. Как и за счёт чего работает комбинат питания, за счёт чего он выживает, за счёт чего он получает прибыль, как он может себя развивать, какие технологии существуют. Потому что сейчас технологии достаточно открыты, мы сами в праве выбирать то или иное. На тот момент я застал и советский подход, и я также видел, как технологии могут влиять. После этого я стал чиновником.

После работы на должности директора комбината школьного социального питания, я перешел работать в органы государственной власти. Это была должность в управлении гарантированного питания правительства московской области. Я перешел в другой субъект. Из Москвы я перешел в московскую область. Это разные субъекты. Со стороны бизнеса я работал в одном субъекте, в другой субъект я перешел на должность государственно-управленческую. Можно сказать, что я перешел на другую сторону баррикад. Там я работал руками и головой, а теперь я стал заниматься вопросами роли государства, управления со стороны государства в той сфере, в которой работают такие же комбинаты питания, в котором работал и я.

Это был орган исполнительной власти. Законодательная власть законы создает, а исполнительная эти законы исполняет. Я как раз был именно в части исполнительной власти, и мы занимались вопросами социального питания по всей московской области. Создание условий для работы системы организации гарантированного социального питания было основной задачей. Курировать эту область в том формате, что есть определенные условия, которые одинаково действуют как для заказчика, то есть государственного учреждения, так и для исполнителя. Все вместе это воплощалось в качественную работу одних на благо других. Это о том, чем занимается государство: это и методическая поддержка, и консультационная поддержка, разъяснительная работа, просветительская работа, работа по самодействию с государственными заказчиками для облегчения работы проведения закупочных процедур. Это стандартизация определенных моментов: меню, контрактов, технических заданий. Все то, что упрощает.

В сфере социального питания, если мы говорим про московскую область, ежедневно количество людей, которые получали социальное питание, было там порядка миллиона человек, Миллион человек в учреждениях различного формата (школы, детские сады, больницы, детские дома, дома престарелых, интернаты, диспансеры). В каждом учреждение должны быть четкие правила, стандарты и требования по организации питания. То есть требования к организации питания ребенка в детском саду и требования организации питания престарелого человека – две разные вещи и в формате обслуживания, и в формате требования к продуктам. Это все многообразие нужно было упорядочивать, контролировать, выстраивать в некую определенную, понятную систему всех игроков рынка. Думать, что можно сделать, чтобы система развивалась, эволюционировала в какие-то лучшие форматы.

Ключевое для меня было очень большое удивление, что в момент моего перехода туда, на рынке московской области работало около 130 комбинатов питания. Это очень много. В Москве, где большее количество населения, чем в Московской области, работало порядка 10 операторов питания. Были и коммерческие, и с государственным участием.

Изначально, 15 лет назад, может даже чуть раньше, все предприятия в этой сфере были государственными. Это советская система. Советская система говорила о том, что организацией питания должны заниматься только государственные предприятия. Только после того, как появился закон о государственных закупках, началась конкуренция со стороны коммерции, которая получала возможность участвовать в подобных закупках и организовывать питание.

Поэтому это действительно было очень большое количество операторов питания. Зачастую операторы питания, при более внимательном рассмотрении, оказывались некие предприятия с генеральным директором и главным бухгалтером. Больше не было ничего. Кроме карточки ИНН не было абсолютно ничего. Это было, скажем так, предприятие, которое просто участвовало в тех условиях рынка, которые на тот момент были созданы. Так как требования к продуктовой базе, опыту работы, наличию квалифицированного персонала, деловой репутации на тот момент были не так сильно развиты, то это все дало почву для появления множества компаний, которые назвали себя органами комбинатпитания и пытались работать. Какое-то время назад это была большая проблема.

Ваша задача состояла в том, чтобы сократить это количество?

Не то, чтобы сократить. Очень большое количество было ничего из себя не представляющих предприятий, фирм однодневок. Любая эволюция системы приводит к тому, что рынок прореживается и постепенно остаются только те, кто действительно хотел работать в этой сфере и развиваться, а не просто пришли, воспользовались случаем.

Поэтому если мы говорим про основные задачи, которое я решал со стороны государства, то это создание максимально прозрачной схемы развития этой системы. Шаг за шагом мы должны были улучшать и материально-техническую базу, приводить все к единому стандарту. В тот момент стандарт на территории Московской области разнился: одни и те же дети, одной и той же социальной категории, в разных районах могли получать совершенно разное питание, были в совершенно разных условиях. Этот момент был. В одном субъекте для одинакового ребёнка должен быть одинаковый стандарт. Если ему положено кушать запеканку на завтрак, а в другой школе другого района он получает вместо запеканки стакан горячего чая, и это считается завтраком, то это неправильно. Поэтому стандартизация, приведение к единым требованиям – это достаточно большая работа. Небыстрая, но, тем не менее, касалась и детского питания, и питания в больницах. Были разные нюансы, связанные с медицинскими учреждениями. Накладывалась сложность территориальная: территориальное расположение больниц Маленькое количество мест для пациентов. Как организовать полноценное горячее питание, если больница находится где-то в удаленном поселке с маленьким количеством пациентов. Необходимость в четырехразовом питании не пропадает. Нужно проследить, чтобы там был квалифицированный комбинат питания, который в состоянии обеспечить качественную услугу. Такие задачи мы тоже решали.

Итог Вашей работы?

Это конечно сокращение количества действующих операторов питания. Думаю, что в два раза мы сократили. Компаний-однодневок стало гораздо меньше. Те, которые оставались работать в новых условиях, что-то из себя представляли и понимали, что дальнейшее развитие системы питания будет связано с их внутренним развитием. Если они будут стоять на месте, они просто не догонят по тем требованиям, которые им предъявляются операторами.

Стандартизация прошла успешно?

Да. Были внедрены единое меню, единые типовые контракты, увеличено количество процедур, которые проводятся в совместном формате. Каждое учреждение, чисто теоретически, может произвести собственную процедуру, закупочную. Если это одна территория и один формат учреждения, все учреждения могут собраться все вместе и провести одну процедуру на всех. Ключевая польза, во-первых, – уменьшение трудозатрат на проведение закупочных процедур. Второй положительный момент – все учреждения получают единый стандарт, то есть получают одинаковый контракт, одинаковые условия организации питания, одинаковую стоимость. Нет разницы, что в какой-то школе были падения цены чуть больше или чуть меньше. Третий момент очень важен. Почему я говорил про больницы, в которых очень неудобное расположение? Объединение в одну закупку больницы, которая находится в удаленном районе, и больны, которая находится в центре, позволяет сделать единые условия организации питания для обеих больниц. Организаторы питания, которые понимают, что есть более выгодные условия, менее выгодные условия, но, получая в единой закупке и такое, и такое, они вынуждены показывать одинаково хороший уровень питания во всех учреждениях, которые находятся в одной области. Вне зависимости от территориальной расположенности, количества пациентов, учеников и т.д.

Это сделано для того, чтобы качество везде было примерно на одном уровне, и условия у операторов тоже были на одном уровне? 

Да. Основная цель, так называемой, централизации появляется, когда мы говорим, что не одинаковых учреждений. Все учреждения имеют свои нюансы. Если закупка будет связана с тем, что эти нюансы будут иметь какую-то роль при определении закупки, цены при количестве желающих поучаствовать в закупке… Мы знаем, что, допустим, для большой школы с большим количеством учеников, будет целая очередь из желающих операторов. Школы, больницы, которые имеют маленькое количество, плохое техническое оснащение, находятся неудобно территориально, туда просто не найти даже одного желающего. Вполне логичное решение, когда всех объединяют в один лот. Хотите работать? Да, вы получите одно учреждение более удобное, одно учреждение менее удобное. Так как мы эти два мета объединили, то операторы питания доставляют одинаково качественную услугу и там, и там.

Вы успешно модернизировали эту сферу, московской области…

Мы ее не модернизировали. Мы не говорим об этом, как о неком свершившемся факте. Модернизация – это постоянная, ежемесячная и ежегодная работа, нельзя взять в один момент и что-то поменять. Эволюция работает по-другому. Она работает тогда, когда все шаги сделаны постепенно. Когда сначала делается анализ, потом принимается некая отправная точка, определяется цель и намечаются те шаги, которые необходимо сделать, чтобы дойти до поставленной цели. Поэтому да, наверное, на тот момент какие-то такие вещи, по которым сейчас движется развитие московской области, мы сделали.

Пришло предложение работать в Санкт-Петербурге. Специфика была такая же или это была совершенно иная задача?

Было много схожих вещей. Например, по количеству учреждений или по количеству людей, которые получают услугу в учреждениях социальной сферы. По количеству населения и по количеству учреждение московская область очень похода на Спб. Точно такие же приблизительно цифры. В районе миллиона человек в день получают услугу. Да, СПб немного поменьше территориально, здесь нет ярко-выраженных сельских пригородов. Основная масса – это город, городские условия.  Задачи здесь были обусловлены именно форматом города. Это первый момент. Второй момент: основное отличие, что, если и Москва, и МО на формат проведения закупок в соответствие с законом о закупках (44 и 96) перешли достаточно давно, то в СПб достаточно долгое время, до 2106 года, при определении компании, которая будет оказывать услуги по организации питания, допустим, в школьном или дошкольном учреждении, применялся метод квалификационного отбора. На тот момент региональное законодательство позволяло использовать данную схему: это комиссии, в которые входили представители администрации района, профильных комитетов по организации питания, по определенной схеме и критериям рассматривали заявки потенциальных операторов питания определяли среди них лучшего. Лучшего именно по вопросам материально-технической базы, наличию персонала, программ развития. Некие субъективные факторы. На основе этого принималось решение.  Это действовало до 16 года, после которого были внесены изменения в региональное законодательство, и сфера также ушла под действие 44 федерального закона. По сути дела, город только первые несколько лет начинал работать в условиях открытого рынка. С точки зрения государственных закупок СПб был на уровне конца 2000-х годов по сравнению с другими субъектами. Сфера только начинала развиваться и, наверное, очень многие вещи были взаимосвязаны. К закупкам и к формату проведения закупок адаптировались и привыкали все: учреждения, игроки рынка, контрольные органы. Это было немножко по-новому. С этим были связан определенные нестабильности, которые присутствовали последние несколько лет на рынке. Это было связано с тем, что появлялись новые игроки, не профильные в формате питания, но были адаптированы к формату проведения государственных закупок. Были компании, которые очень быстро приходили и так же быстро уходили с рынка.

Вы сколько находитесь на этой должности? И что вы за это время успели?

Я нахожусь на этой должности с февраля 2020 года.

И как вы оцениваете свою работу и сколько уже успели сделать?

Неправильно мне оценивать работу. Есть, кому оценивать мою работу. Мы говорим о том, насколько здесь удается сдвинуть и направить сферу в какое-то понятное, положительное, прозрачное направление. Здесь не все просто. Основной фактор, который был и влиял на нестабильность в сфере организации питания – большое количество краткосрочных контактов. То, что бросалось в глаза. Учитывая то, что у любого госучреждения в формате планирования бюджета есть трехгодичный цикл, как и у всей страны, у любой школы есть понимание бюджета на ближайшие три года. В рамках тех цифр, которые заложены в бюджет, любое учреждение может планировать закупочную деятельность. Несмотря на это, большое количество контактов заключалось на год, на один календарный год. По истечении проводилась новая закупочная процедура, снова нужно было определять поставщика. Мы прекрасно понимаем, что среднестатистическая закупка длится порядка двух – двух с половиной месяцев, любая компания, которая даже начала обеспечивать питание, через полгода была вынуждена готовить новую закупку. Работа была не на развитие самой системы, не на улучшение качества или модернизацию, формат работы был – от закупки до закупки. Год – это неуверенность как с одной стороны, так и, с другой стороны. Заказчик, нанимая на год, понимает, что может поменяться все что угодно. Любая компания приходящая и начинающая кормить то или иное учреждение понимала, что через год ее здесь может и не быть. Зачем тогда упираться и вкладывается. Поэтому и произошла остановка всей сферы в части модернизации, эволюции и развития.  Все понимали, что нет условий для развития. Учреждения не создают этих условий, чтобы было понимание на ближайшее время. Игроки рынка просто боялись что-то вкладывать, инвестировать в сферу самостоятельно, потому что проведение новой закупочной процедуры не дает никаких гарантий, что ты останешься в этом учреждении и через год будешь продолжать в нем работать. Зачем вкладывать себя, зачем вкладывать лишние деньги? Если мы говорим по факту, то с 2016-2017 года у нас нет примеров таких участников рынка, которые являются показателем, что система развивается. За последние 4 года никто в себя и не вкладывал.

Это ключевое. То, что сразу бросилось в глаза. И, наверное, это была одна из первых задач, которую сразу пришлось решать. Чтобы создать адекватные условия и для одной и для другой стороны, нужно было увеличить срок действия контрактов. Только в таком случае можно создать условия, когда одни не боятся вкладывать, а другие тоже имеют какую-то уверенность, что все будет хорошо.

Здесь мы занимаемся практически теми же вопросами, которыми мы занимались в МО: приведение к единому стандарту, приведение к единым требованиям, чтобы услуга оказывалась в одинаковых условиях вне зависимости от района и учреждения. Это те же самые шаги. Мы делали типовые контракты, типовое ТЗ, типовое меню. Типировали все в новых условиях, когда у нас поменялся САНПИН, поменялись требования. Мы занимались развитием этой отрасли, в плановом режиме, исходя из мнений федерального законодательства, а что-то исходя и из местной специфики.