Как продавать мечту

1. Введение в продажи

«Вся наша жизнь – театр!

И люди в ней актёры: у каждого свои есть

выходы и входы и каждый не одну играет роль»

В.Шекспир

Всем нам в жизни приходится играть множество ролей. Это и понятно – помните: «Весь мир – театр, а люди в нем – актёры»? Мы играем родителя своих детей и ребёнка своих родителей, пешехода, водителя, начальника – на работе и подчинённого – там же. Иногда играем нарушителя, пробегая перекрёсток на красный свет или паркуя автомобиль в неположенном месте. И очень часто мы играем покупателя: хлеба и молока – практически ежедневно; стиральной машины или автомобиля – значительно реже. А также все мы играем роль продавца.

«Стоп-стоп, – скажете Вы, – а если моя профессия – совсем иная? Если я – учитель или водитель автобуса? При чем здесь продавец?!»

А при том, что продажа – это не всегда передача за деньги того или иного товара или услуги. Когда мы убеждаем ребёнка прочитать «ну очень полезную (интересную, нужную)» книгу, мы ПРОДАЕМ ему идею необходимости прочитать эту книгу. Когда мы убеждаем кого-то не покупать дорогущий чайник, мы также ПРОДАЕМ ему наше желание обойтись чем-либо менее дорогостоящим. Кстати, ученик, отвечая урок у доски, также осуществляет продажу, да ещё и сопряжённую с презентацией своих знаний.

Продажи окружают нас со всех сторон. Подсчитано, что в течение дня в среднем человек совершает до 20-25 актов продаж своих идей, предложений, пожеланий, предпочтений.

– (Он) Пошли в кино!

– (Она) Да нет, лучше посидим дома, посмотрим телевизор.

– (Он) А знаешь, этот фильм получил три Оскара, и главная героиня одета в платье, которое будут носить этим летом. Хотя… Сегодня по телевизору футбол, можно и дома остаться.

—(Она) Ну ладно, пойдём в кино, только не на последний сеанс…

Или другая ситуация.

– (Приезжий) Вы не подскажете, как пройти на улицу имени Успешного продавца?

– (Прохожий) Подскажу, конечно. Вам надо пройти прямо минут 10, сесть на автобус № 5, он днём вообще-то должен ходить. Проедете три или четыре остановки и будете на этой улице.

– (Второй прохожий) Молодой человек, вам лучше пройти направо, всего-то 5 минут, сесть на троллейбус, ходят они часто и по их маршруту не бывает пробок, и через 5 минут будете на месте.

Комментарии излишни. Продажа первая, правда, абсолютно манипулятивная, но об этом разговор пойдёт дальше. Вторая продажа – вторым прохожим (понятно, почему не первым?) – так же сделана. И так – 20 раз на дню! Уговорить ребёнка съесть кашу вместо конфет, договориться с мужем о том, куда поедем в отпуск, убедить начальника утвердить проект – это всё наши ежедневные продажи…

Ну а те, кто выбрал продажу своей профессией, в течение дня совершают отнюдь не 20 продаж. Но то – профессионалы.

Наша книга ориентирована и на профессионалов, и просто на продавцов, т.е. всех тех, кому приходится заниматься продажами, т. е. предложением, продвижением, иногда – «пропихиванием» своих мыслей, идей, услуг, ну и, конечно, своих товаров.

Древнейшая профессия

Почему-то с лёгкой руки то ли журналистов, то ли кого-то ещё начался странный отсчёт так называемых «древнейших профессий». Первая древнейшая, вторая… не будем дебатировать, но продавец, безусловно, относится к этим самым «древнейшим». В самом деле, обменять горсть ягод на кусочек мяса или наконечник стрелы, т. е. осуществить продажу по бартеру, как сказали бы сейчас, наверняка было обычным делом и в древнейшие времена. Ну а убедить соплеменников поселиться именно в этой, а не другой пещере – продать свою идею – сколько лет назад человеку пришлось столкнуться с такой задачей?

Дальше – больше. Продажи оказались поставлены на поток и стали уже отдельной профессией.

В современном обществе, впрочем, так же, как и в древнем, функционирование людей можно разделить на три большие группы.

Производство – т.е. процесс создания (производителем, изготовителем, исполнителем) материальных и духовных благ, необходимых для удовлетворения разнообразных жизненных потребностей людей.

Потребление – процесс приобретения, освоения, использования людьми (потребителями) разнообразных материальных и духовных благ, нужных им для жизни.

Продажа – процесс распределения произведённых жизненных благ между потребителями, осуществляемый продавцами через механизм товарно-денежного обмена. Ну, или, как мы уже говорили, через механизм взаимодействия (подчас совершенно без денег), коммуникации между людьми.

Вот и получается, что эти самые продажи, т. е. то, чем сегодня профессионально занимается целая армия людей, являются одним из важнейших и фундаментальных занятий человека. А раз так, то и делать это хочется грамотно и профессионально.

Часто многие руководители проводят для своих продавцов зачёты или аттестации. И нередко им бывает непросто придумать вопросы для оценки знаний или навыков своих сотрудников. Следующее упражнение – как раз для облегчения жизни этим самым руководителям.

Упражнение

«Торговля – дело тонкое», – сказал кто-то. А каковы, кстати, основные цели нашей системы под названием «торговля»? Перечислите, пожалуйста, четыре основные цели торговли Вашей Компании.

Прежде чем двинуться дальше, продумайте и напишите ответ на этот вопрос.

1

2

3

4

2. Тест на продажность

Вопросы "Что продавать?", "Кому продавать?", "Где продавать?" и "Как продавать?" являются для компаний принципиальными. Потому что все прочие вопросы – организация производства, инновационный процесс, построение системы управления – вытекают из них.

С кем конкурируем

Чтобы определить место, которое можно занять на рынке, нужно трезво оценить свою стратегическую позицию по отношению к конкурентам. С кем предстоит бороться и кто конкурент номер один? Задача кажется простой лишь на первый взгляд. Например, для Ленинградского оптико-механического объединения (ЛОМО) это может быть Olympus, может быть Красногорский оптико-механический завод, а могут быть китайские компании. В зависимости от ответа на этот вопрос стратегия может строиться совершенно по-разному.

Многие российские менеджеры считают, что их главные конкуренты – другие отечественные компании. Может быть, пока доля рынка у зарубежных компаний невелика, но в ближайшие годы для большинства российских компаний главной угрозой станут именно крупные иностранные компании, обладающие колоссальными ресурсами и опытом. По мере исчерпания девальвационного эффекта их давление на российских производителей будет возрастать.

Во многих отраслях активное присутствие зарубежных конкурентов – уже реальность. Например, в табачной отрасли сохраняют независимость от иностранных табачных холдингов только "Донской табак", "Нево-табак" и "Балканская звезда". На кондитерском рынке вовсю хозяйничают Nestle и Cadbury. Именно с транснациональными компаниями борется за свою долю рынка большинство российских компаний.

Впрочем, есть ещё одна угроза, которую недооценивают отечественные компании: "китайцы" с их дешёвой продукцией, которая по качеству порой не уступает российской.

Слагаемые борьбы

Затрагивая проблему выбора географического рынка, конкурентоспособного продукта и ниши, которую намерена занять компания, мы вплотную подходим к формулированию продуктово-рыночной стратегии предприятия. Это правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой, в конечном счёте сводящиеся к решению четырёх принципиальных вопросов: "Что продавать?", "Кому продавать?", "Где продавать?" и "Как продавать?". При разработке продуктово-рыночной стратегии и сравнении компании с компанией-конкурентом можно следовать схеме.

Что продавать?

Прежде всего необходимо оценить конкурентоспособность собственной продукции: какие товары обладают лучшими потребительскими свойствами по сравнению с конкурентами или при минимальных издержках могут быть "подняты" до их уровня.

Чешская компания Skoda Holding a.s. в 1999 году находилась в предбанкротном состоянии. Анализ показал, что по большинству бизнесов отставание от основных конкурентов на мировом рынке (General Electric, Siemens и т. д.) настолько сильное, что даже посредством крупных инвестиций их не догнать. Новая команда менеджеров приняла решение сократить количество бизнесов компании с 44 до 24, а в дальнейшем вообще до десяти. Благодаря предпринятой концентрации ресурсов Skoda смогла более динамично развивать оставшиеся бизнесы, инвестируя в сервис и инжиниринг, что в комплексе с изготовлением самого оборудования имеет существенный вес для потенциальных заказчиков.

Российским менеджерам тоже стоит критически оценивать конкурентоспособность своей продукции и смелее отказываться от неперспективных бизнесов.

Какое количество товаров продвигать на рынок – один продукт или же использовать многопродуктовый подход – зависит от степени насыщенности отдельных сегментов рынка. Так, в США насчитывается 1 млн. товарных позиций потребительской номенклатуры. В среднем супермаркете представлено около 40 тыс. товарных позиций. (При этом среднестатистическая американская семья удовлетворяет свои потребности с помощью 150 товарных позиций.) России до подобного разнообразия ещё далеко. В такой ситуации выведение новых марок – это стремление "застолбить" место на постоянно расширяющемся рынке. Например, компания "Вимм-Биль-Данн" (ВБД) начала продвигать новый общероссийский брэнд "Весёлый молочник", хотя по своему позиционированию он похож на другие брэнды ВБД – "Милая Мила" и "Домик в деревне". Такой же стратегии придерживается, например, и петербургская "Троя-Ультра", выпускающая соки и владеющая марками "Троя Золотая", "Долька" и "Соковичок", которая планирует создание нового брэнда. Но проблема в том, что затраты по раскрутке новой марки большие, а уже представленные на рынке марки этой петербургской компании не очень известны потребителю.

Кому продавать?

Кто твой целевой покупатель – широкий круг людей или корпоративных клиентов или определенная (возможно, весьма узкая) группа? В зависимости от того, что компания умеет делать лучше конкурентов, она выбирает одну из базовых стратегий – "лидерство по издержкам", "дифференциация" и "сфокусированная дифференциация".

Если есть возможность производить дешевле конкурентов, скорее всего, будет избрана стратегия "лидерство по издержкам". Это продажа однородной продукции (например, пива или сигарет) широкому кругу покупателей. Выигрыш в конкурентной борьбе достигается минимизацией издержек, что позволяет держать низкие цены. Так действует, например, пивоваренная компания "Балтика". Продукция "Балтики" ориентирована на максимально широкий круг покупателей (лишь пиво "Парнас", позиционируемое как напиток класса Premium, выделено в отдельную торговую марку). Имея самую современную в России производственную базу, "Балтика" активно инвестирует в предприятия, которые позволят снизить себестоимость продукции (например, в собственное предприятие по производству солода). Показательно, что инвестиции в создание брэнда "Балтика" в 2000 году были в несколько раз меньшими, чем инвестиции в производство. Все это свидетельствует, что "Балтика" выбрала стратегию лидерства по издержкам.

Если производитель инвестировал средства в создание уникальной марки или нескольких марок, выбирается стратегия "дифференциации" – создание для каждой группы покупателей отдельного типа продукции или отдельного брэнда (компания "Вена" – пиво Tuborg Gold Label и "Невское").

Позиционирование в одном сегменте рынка позволяет компании получать наибольшую норму прибыли за счёт уникальности продукта, то есть применить стратегию "сфокусированной, или нишевой дифференциации". Под маркой Guinness выпускается только один сорт тёмного пива – Guinness Draught в розлив и Guinness Extra Stout в бутылках и банках. На достаточно узком сегменте рынка любителей очень тёмного пива ежедневно продаётся 10 млн кружек (почти 5 млн литров) Guinness. Стратегия сфокусированной дифференциации хороша тем, что в большинстве случаев для её реализации требуется меньше инвестиционных затрат, чем для прочих.

Российские несырьевые компании, выходя на международные рынки, работают там в очень узких нишах, порой находя их случайно. Широко известна история с фотоаппаратом "ЛОМО-Компакт", все права на продажу которого приобрела группа австрийских подростков, создавших клуб фотографов-"ЛОМОграфов". Ежегодный объем продаж этих фотоаппаратов составляет около 10 тыс. штук. Другая ниша сбыта – приборы ночного видения для велосипедистов – была найдена с подачи итальянских коллег, а домашние телескопы – американской сбытовой компанией LOMO-America. Ирбитский мотоциклетный завод, чей основные рынки сбыта – США, Германия и Италия, сконцентрировался на нише мотоциклов "ретро": тяжёлый мотоцикл "Урал" – точная копия мотоцикла BMW, выпускавшегося в 1950-е годы.

Среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, нишевая стратегия пока не получила особого распространения. Пока они стремятся охватить всю продуктовую линейку и занять максимальное количество сегментов рынка. Появление российских узкоспециализированных компаний вроде Guinness или Perrier, – дело будущего, когда конкуренция ужесточится, а рынок разделится на более узкие сегменты.

Выбор целевых сегментов – это вопрос ресурсов и грамотной оценки собственной стратегической позиции. У тех отечественных производителей, кто конкурирует в основном с российскими же компаниями, пока есть ресурсы для развития широкой гаммы продуктов. При выборе же сфокусированной стратегии ёмкости внутреннего рынка, как правило, не хватает. Расширить объем продаж можно путём выхода на внешний рынок, однако это резко увеличивает издержки на продвижение товара.

Где продавать?

Нормальный путь развития компании – вырасти до национальных масштабов, закрепиться в роли национального лидера, а уже потом совершать стратегический выбор – выходить на международный рынок или усиливать свои позиции на национальном. Однако бывает так, что выход на внешний рынок – единственный способ выживания. В такой ситуации оказались многие предприятия ВПК после распада СССР.

Например, Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение (ВСМПО) – крупнейшее в России предприятие по производству полуфабрикатов из титана для авиапромышленности. К 1992 году потребление титана в России сократилось в 30 раз. А за два года до этого на завод пришёл новый директор Владислав Тетюхин. Он выбрал единственно возможную стратегию: переориентация ВСМПО на западные рынки сбыта. "Было понятно, к чему все идёт. И нужно было туда прорваться, чтобы тебя признали и захотели с тобой работать. Здесь ждать финансирования было бесполезно», – так аргументирует Владислав Тетюхин выбор стратегии.

Сегодня ВСМПО – поставщик номер один титана для Airbus (70% потребности) и номер два – для Boeing (17% потребности), хотя ещё в 1990 году 100% продукции шло на внутренний рынок. Секретов успеха ВСМПО не скрывает: была обычная маркетинговая работа – поездки, презентации, сертификация… Владислав Тетюхин: в 1997 году мы объездили практически всех авиационных производителей, везде делали презентации. Собственно, начали мы не с этих фирм, а с их подрядчиков. Дали им на пробу свои материалы. Они им понравились. И потихоньку начали расширяться… А в 1998 году Boeing заключил с нами контракт на пять лет.

В схожей ситуации оказалась петербургское ОАО "Морион", производящее кварцевые резонаторы, когда сбыт внутри страны резко сократился. За пять лет генеральному директору Якову Вороховскому удалось в 30 раз поднять производительность на "Морионе", некогда одном из подразделений телевизионного завода имени Козицкого, и на 90% обновить ассортимент продукции. Яков Вороховский: «У нас были все проблемы советского предприятия: кризис неплатежей, долги, четыре месяца невыплаченной зарплаты, огромное количество ничего не делающих людей. На 1400 человек занятых месячный объем продаж составлял $50 тыс. Мы сейчас столько за два дня зарабатываем, причём работает всего 570 человек. Достичь этого удалось лишь благодаря выходу на рынки США, Канады и Западной Европы, куда сейчас экспортируется 70% продукции "Мориона".

Однако не все находятся в столь жёстких условиях. Если задать директору российской компании, производящей потребительские продукты, вопрос: "Почему вы не пытаетесь выйти на общероссийские или международные рынки, а довольствуетесь локальным или региональным?", ответ будет прост: "А зачем тратить огромные средства, чтобы выйти на западный рынок, где высокая конкуренция и необходимы специалисты, знающие этот рынок? В России рынок потребительских товаров растёт на 25% в год, здесь низкая конкуренция и мы прекрасно знаем потребителя".

Как продавать?

Каждая компания самостоятельно определяет стратегию в области управления сбытом и выборе каналов распределения. Это диктуется логикой бизнеса, характеристиками продукции, наличием ресурсов и потребностями целевых покупателей. Правильно выбранный канал дистрибуции и грамотно организованный сбыт могут создать дополнительные конкурентные преимущества для компании, обеспечить ей доступ к важной маркетинговой информации и т. д.

Производитель промышленной техники компания Caterpillar продаёт свои трактора, экскаваторы и т. д. только через собственную дилерскую сеть. Совокупный оборот дилеров по всему миру вдвое больше оборота самой Caterpillar – $27 млрд в год у дилеров против $14 млрд у Caterpillar в середине 1990-х. Партнёрские отношения с дилерами обеспечивали Caterpillar и основное конкурентное преимущество – возможность замены любой детали в любой точке земного шара в течение 24 часов. Кроме того, дилеры знают о нуждах потребителей больше, чем Caterpillar, а значит, компания существенно экономит на маркетинговых исследованиях.

Петербургский производитель женской одежды "Первомайская заря", изучив, как работают западные компании подобного профиля, пошли по пути создания сети фирменных магазинов. Потом приоритеты несколько изменились и упор был сделан на развитие фирменных секций в универмагах. Галина Синцова, директор ЗАО "Первомайская заря": Торговыми секциями мы занялись потому, что свои магазины слишком дороги. Помимо увеличения объёма продаж фирменные магазины позволили собрать большой объем маркетинговой информации о потребителях, создать клуб постоянных покупательниц и организовать базу для опробования новых коллекций и моделей.

Учитесь на конкурентах

Быть на шаг впереди своих конкурентов и выигрывать в конкурентной борьбе можно, если компания знает, что делает тот, кого она собирается обгонять. И при этом понимает, что можно и нужно улучшить. Сравнение стратегий, используемых конкурентами, позволяет успешно решать собственные задачи.

Анализ продуктово-рыночных стратегий западных машиностроительных компаний показывает, что около половины доходов они получают не от продажи оборудования, а от сервиса, с этим оборудованием связанным, – монтаж, услуги по ремонту, поставка запчастей и т. д. К примеру, крупнейший мировой производитель бурового оборудования National Oilwell имеет около 150 сервисных центров по всему миру.

Российские компании постепенно учатся искусству зарабатывать на сопутствующих услугах. Например, на Западе нормой является наличие при автозаправочной станции мини-маркета, где можно купить масло, запчасти, пиво, сигареты и т. д. С появлением в России заправок компании Shell отечественные нефтяные компании тоже стали оборудовать свои АЗС по западным образцам.

Однако слепое копирование шагов конкурентов таит в себе опасности. К примеру, одна российская компания, производящая автомобильную электронику, нашла простой способ формирования своей ассортиментной линейки. Она внимательно следит за тем, какие товары выбрасывают на российский рынок польские, чешские и венгерские конкуренты. И сразу начинает выпуск таких же продуктов, но по более низкой цене. Минимизация расходов на исследование рынка оборачивается зависимостью от конкурентов – если те ошибутся в маркетинговых решениях, то невольно потопят своих "интеллектуальных наследников".

Вид с вертолёта

Для разработки продуктово-рыночной стратегии необходимо посмотреть на свой бизнес максимально широко (часто это называют "вид с вертолёта"). В ходе этой операции нужно:

● 

очертить границу своего рынка;

● 

понять, кто главный конкурент;

●