Справочник «полевого» менеджера

– «Болезнь роста» свежеиспечённого менеджера, который сам умел что-то неплохо делать. Пожалуй, самая частая причина возникновения микроуправления – над новоиспечённым руководителем висит как Дамоклов меч сентенция «хочешь сделать хорошо – сделай сам». В прошлом этот сотрудник был хорошим представителем, а теперь ему надо управлять другими и требовать от них выполнения заданий так, как он это видит со стороны себя-представителя.

– Отсутствие умения мотивировать и управлять. Примерно оттуда же.

– Природная склонность к повышенному вниманию к деталям и мелочам. Есть такие руководители, превращающие и свою жизнь, и жизнь сотрудников в кошмар путём поиска десятого знака после запятой. Трудно им самим приходится, очень трудно с ними работать и подчинённым.

– Тотальное недоверие к подчинённым, так как интерес вызывает не результат, и даже не процесс, а отдельные детали исполнения. Такой стиль поведения – серьёзное противопоказание к занятию должности менеджера наряду с отсутствием гибкости. По моему опыту, исправлению не подлежит.

– Поиск и назначение «стрелочников» при общих неудачах. «Сейчас я разберусь, как следует, и накажу, кого попало». Иногда этим грешат HRы, которые выискивают какие-то мелочи, чтобы придраться к неугодному сотруднику.

– Наличие большого количества свободного времени у менеджера. Тут вообще полёт фантазии не имеет предела. Представьте себе такую картину в аптеке, когда во время визитов по регионам руководитель организации начинает заниматься мерчандайзингом в посещённой аптеке. Или руководитель отдела требует от представителей какого-то отдельного региона клятву и чуть ли не подпись кровью под обязательствами выполнить тот или иной безумно составленный план продаж в отдельной части города.

– Наличие умений только из своей прошлой карьеры. Трудно работать с таким начальником, так как он хорошо ориентируется только в том, что делал собственными руками. Если речь идёт о карьерном росте с позиции медицинского представителя, то очень часто получается ситуация, при которой компания теряет хорошего репа, но приобретает слабого менеджера, по сути, остающегося тем же представителем, на которого «навесили» ещё и управленческие задачи. В общем, за проявлением подобного умения делать только то, что руководитель умел делать на своём предыдущем посту, необходимо очень внимательно смотреть следующему за этим героем начальнику.

– «Я – начальник, ты – дурак» с желанием возвыситься за счёт унижения других. Очень частая, к сожалению, картина. Ничего, кроме откровенного саботажа со стороны подчинённых, такое копание в мелочах не вызывает.

– Подковерные игры: проверка подчинённых нижестоящих менеджеров с целью доказать им их профессиональную непригодность. Особенно здорово сочетается с постоянными угрозами реорганизации, сокращения, интеграции и реинтеграции и т. д.

Микроменеджмент опасен своими серьёзными последствиями, иногда приводящими к краху организации. Последствия выглядят так:

– Торможение личного развития подчинённых

– Воспитание у подчинённых комплекса неполноценности

– «Роботизация» сотрудников: механическое выполнение рекомендаций менеджеров без попыток критически их оценить

– Снижение интереса к работе и саботаж со стороны подчинённых

– Постоянные стрессы у подчинённых, высокая текучка

– Торможение развития компании

– Фатальные ошибки в управлении, так как менеджеру приходится выныривать из погружения в одни микрозадачи для того, чтобы тут же погрузиться в аналогичные другие

– Формирование в коллективе порочной культуры поведения

Персональные ошибки руководителя

Конечно, руководителям различного уровня не чужды и персональные ошибки. Если представить себе иерархию управления любой организацией как пирамиду, то получится примерно такая картина:

Естественно, на каждом из указанных уровней (Top – Middle – Down) возможно совершение ошибок. Мне на семинарах часто задают вопросы о том, ошибки какого уровня наиболее фатальны для организации.

Безусловно, те ошибки, которые совершаются высшим руководством, так как они более разрушительны по масштабу. Но такие «бомбы замедленного действия» случаются реже ввиду подготовленности топ-менеджмента, разработанных механизмов контроля со стороны корпорации и существующих ограничений.

Не менее опасными являются ошибки, совершаемые менеджментом среднего и низшего звена. В моей практике именно такие ошибки приводили порой к катастрофическим последствиям. В них важную роль играет не столько масштаб наносимого урона, а частота совершения неверных действий, которая приводит к приличному ущербу, но более медленными темпами. Здесь уместна аналогия из бокса: к нокауту может привести или один сильный и точный удар, либо совокупность большого числа менее сильных и точных ударов.

Поэтому любая компания должна тратить время и средства на профессиональную подготовку и развитие лояльности менеджеров среднего и низшего звена. Любой менеджер небольшого подразделения с подчинёнными 7—10 медицинскими представителями может свести «на нет» усилия отдела маркетинга на своей территории ответственности только тем, что сам не поймёт и не примет стратегию продвижения продуктов, неверно сформирует целевые аудитории для своих представителей и будет откровенно делать не то, что нужно. Кроме того, если такой менеджер вступает в конфликт с вышестоящим руководством, он быстро втягивает в конфронтацию и своих подчинённых, демотивируя их и настраивая против существующих правил работы в компании.