Что делать? Книга-ответ на вопрос: Что делать, когда у тебя стартап?

Руководитель проекта по изданию книги – Екатерина Дядькова

Сайт: marinovich.ru

Instagram: instagram.com/v.marinovich

Вконтакте: vk.com/vv.marinovich

Facebook: facebook.com/vvmarinovich

© Владимир Маринович, 2020

ISBN 978-5-4496-5984-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Сегодня всё больше людей начинают свой собственный путь в бизнесе. Это отличная тенденция, но – увы и ах! —сегодня крайне мало мест, где можно научиться быть хорошим предпринимателем. Этому вообще мало где учат, потому что выделить стратегию успеха и найти единственно верный путь к нему невозможно. Нельзя просто написать учебник по бизнесу, который гарантирует успех любому, кто прочтёт его. Но можно собрать воедино все инструменты, необходимые для создания бизнеса, описать острые углы, о которые так часто расшибаются новички, добавить несколько показательных историй успешных предпринимателей и немного индивидуальной поддержки – и мы получим универсальный набор того, что поможет новичку выбрать свой путь, наметить свои цели и достичь своего уникального успеха. Эта книга – именно такой ящик с инструментами для тех, кто движется к вершинам предпринимательства. Её автор – человек, который прошёл этот путь и научился всему на своих ошибках, Владимир Маринович.

Кто такой Владимир Маринович?

• ex-CEO «Gett», акционер «Gett».

• Эксперт №1 в России по созданию и управлению эффективными командами.

• Эксперт по практическому развитию бизнеса.

• Профессиональный стартап-менеджер.

• Основатель Бизнес Школы «ВВЕРХ».

• Создатель успешной команды компании «Русский стандарт».

• Вместе с командой внедрил формат сети дрогери в Санкт-Петербурге, внедрил его в «Улыбку Радуги» и развил эту сеть с 2 до 68 магазинов.

• Создал команду, реализовавшую знаковый для Санкт-Петербурга проект Единый Центр Документов.

• Разработал систему дистрибуции и продаж купонного сервиса “Vigoda.ru», вместе с командой добился увеличения оборота в СПб с 260 тыс. рублей до 27 млн рублей в месяц, возглавил выгоду и привел к миллиарду годового оборота.

• Создал команду сервиса такси «GetTaxi». Вместе с сформированной командой вывел компанию в прибыль за 2 года. (с 2012 до 2014 г.). В 2018 году оборот достиг 1,4 млрд долларов!

• Разработал принципы системной организации бизнеса, позволив предпринимателям выйти из замкнутого круга бизнес-операций.

• Привёз в Россию формат «cash&carry».

• Вице-президент СП«Юниленд» по маркетингу и региональному развитию с 1993 по 1995г.

Интервью Владимира Мариновича на тему

«Регламентация бизнеса»

для группы Facebook «BusinessStudioFans»

«За „героическим“ периодом в жизни любого успешного стартапа должна прийти эпоха систематизации бизнес-процессов»

– «Постоянно учиться и писать регламенты» как ключевые принципы управления бизнесом – моя любимая цитата из Вас. Очень рад, что теперь у меня есть наконец случай спросить Вас лично: ПОЧЕМУ ТАК?

– У этой цитаты есть долгая история, которая продолжается в настоящем: я и сейчас полностью согласен с этим утверждением. Но без понимания происхождения этой фразы будет трудно понять мою уверенность в ее правильности.

А все дело в том, что в 1988—93 годы я был типичным челночником. Возил и продавал джинсы, видеомагнитофоны. Я знал все рынки в восточной Европе – в Чехословакии, Венгрии, Польше, бывшей Югославии.

Насколько это было успешным делом? Чтобы вы имели представление о маржинальности, выглядела моя торговля, примерно, так: берешь 200 рублей, меняешь их на чек в югославских динарах, едешь в аэропорт, оттуда на самолет и в Белград. Там покупаешь пишущий видеоплейер, на следующий день возвращаешься и тут же продаешь его в Санкт-Петербурге уже за 3 200 руб.

Завидовать не стоит, поскольку время тогда было таким, что деньги не только легко приходили, но и легко уходили и сколотить крупный капитал было, поэтому, не так просто, как может показаться.

И я прекрасно помню день и даже минуту, когда я решил для себя порвать со всем этим. Это был пасмурный октябрьский день 1992 года, который я встретил на рынке в польском городке Катовице. Я накануне продал весь товар и должен был закупаться снова. Пошел дождь, я промок как цуцик и как-то очень серьезно задумался о том, а не нельзя ли сделать так, чтобы не я стоял под дождем на рынке, не я мок и дрожал от сырости, но при этом… чтобы мои деньги продолжали зарабатываться?

Другими словами, я впервые всерьез задумался о том, чтобы поменять свою самозанятость на бизнес. Ничего еще про бизнес, про людей и отношения в бизнесе, про бизнес-процессы и регламентацию я не знал. Но я знал, что лучший способ научиться чему-либо – это оказаться рядом с человеком, который это уже умеет.

И как это часто бывает, когда ты ищешь, ты находишь. Не менее справедливо утверждение что «везет тому, кто везет». И я нашел «Юнилэнд», а в «Юнилэнде» нашел Олега Леонова, который впоследствии сделал проект «Дикси» и со свойственной мне дерзостью объявил Олегу, что я – очень крутой специалист в области маркетинга.

Чтобы ответить за это заявления, я по ночам, действительно, штудировал Котлера, а днем делал маркетинг в «Юнилэнде» и даже занял там должность вице-президента по маркетингу.

Шутки – шутками, но именно у Олега Леонова я и научился двум вещам: всегда учиться, даже если ты в маленьком бизнесе, и второе: с самого старта систематизировать бизнес путем определения его бизнес-процессов и описания их в формате регламентирующих документов.

Как это выглядело на практике? Вот пример.

Когда мы стали строить первый в Петербурге и, видимо, первый в России Cash&Carry «Мегамарт» на проспекте Стачек, никто вообще не имел понятия как он должен быть устроен и как работать. Я говорю не только о нашей команде, но и вообще обо всей питерской бизнес – тусовке: опыта аналогичному нашему не имел никто и спросить было не у кого.

Олег тогда поехал в Америку и привез оттуда пол контейнера литературы вида «Логистика в Cash&Carry», «Продажи в Cash&Carry», «Дистрибуция в Cash&Carry», и так далее, и тому подобное, причем по 4—5 книг по каждому направлению работы формата, вообще все, что он смог найти.

И мы начали всей командой штудировать эти книги.

В результате, во-первых, за следующие полгода я здорово подтянул свой английский, а во-вторых на основании этих книг мы написали регламенты, которые описывали бизнес-процессы и правила отдельных видов работ формата Cash&Carry в нашем случае.

И на основании этих регламентов мы и создали первый и очень успешный Cash&Carry в г. Санкт-Петербург на проспекте Стачек.

Это был очень серьезный опыт, который подтвердил ценность принципов Олега и сделал их незыблемыми для меня при работе со всеми следующими проектами в которых я участвовал.

Теперь, когда меня приглашают работать с начинающими предпринимателями или приглашают принять участие в развитии бизнеса, то всем я рассказываю примерно следующее:

В жизни каждого стартапа всегда есть период, который называется «ВСЕ ДЕЛАЮТ ВСЕ».

Всегда есть стартапер – герой, который лучше всех все знает о продукте и о том, почему он будет сверхуспешным и каждый день делает всю работу своей команды не только вместе с ней, но и зачастую вместо нее.

Лично контролирует каждую операцию, вплоть до того, что буквально работает руками: принимает и расставляет товар или делает продукт, или оказывает услуги для покупателей. Тем более «герой» не готов упустить из виду ни одной операции, которую выполнил кто-то из его команды: он всегда рядом, чтобы лично принять работу, указать на ошибки, похвалить или разнести за косяки.

Все это – совершенно нормально.

«Стартап здорового человека» выглядит именно так.

Но всегда за этим «героическим» периодом должен наступить период «систематический». Вы не можете его проскочить или игнорировать.

И на определенной стадии роста у любого «героического» бизнеса появляется два варианта: либо сдохнуть, не выдержав нагрузки роста, либо если бизнес работает и деньги в компанию идут, либо смоделировать свои бизнес-процессы, распределить внутри команды функции за их выполнение и оценивать эффективность выполнения процессов с помощью KPI.

Второй «оптимистичный» сценарий он не только про то, что денег станет больше за счет сокращения издержек и качество продукта вырастет. Систематизация и регламентация бизнеса необходимы в том числе для того, чтобы масштабировать бизнес – расширить количество торговых точек, открыть филиал, расширить ассортимент.

Даже чтобы тупо привлечь в бизнес деньги извне, нужно писать регламенты. Я знаю немало историй, когда стартап не получил инвестиции потому, что люди, которые хотели вложить деньги, увидели, что весь бизнес держится на голове и на плечах одного человека. Даже если этот человек очень талантливый, инвесторам его недостаточно.

Почему? А это опасно! Этот человек может заболеть, может остыть к идее, может захотеть продать бизнес, уйти из него и с чем тогда они окажутся? С бизнесом, который потерял свою главную опору и основную движущую силу? Это опасно, это риски, поэтому и для того, чтобы развивать компанию и для того, чтобы привлекать инвесторов, нужно создавать бизнес-процессы и создавать регламенты, которые заменяли бы собой физические силы, внимание и интеллект «героев» этого бизнеса.

В компании с определенными и регламентированными бизнес-процессами собственник может сосредоточиться на решении трех важнейших своих задач, делегировать которые нельзя никому:

1. Развитие компании;

2. Управление ресурсами;

3. Создание команды.

Кем бы ты ни был, однажды ты понимаешь, что не можешь сделать все за всех. И если ты не будешь думать об определении и делегировании бизнес-процессов, то развитие компании вскоре упрется в физическое ограничение объема твоих ментальных и физических сил.

Ты можешь работать 12, 14, даже 16 часов, как работал я – и это правда – в проекте «Единый Центр Документов».

Но ты не можешь работать в режиме 24 на 7, это нереально, но даже если бы смог, то и этого однажды могло бы быть недостаточно.

А если ты будешь вопреки здравому смыслу искренне пытаться жить в таком режиме, то ты рискуешь или потерять компанию, или начать показывать признаки легкого сумасшествия. Как, например, это сейчас делает Илон Маск. Он создал огромную и сверхуспешную компанию, но он продолжает управлять ей как стартапер и это очень вредит его бизнесу и ухудшает его перспективы.

Поэтому я убежден, что регламенты и процедуры нужны не потому, что стал к пятидесяти двум годам бюрократом, а потому что у меня есть понимание, что если ты в определенном периоде жизни компании не займешься регламентаций, то ты не выведешь маленькую компанию в число больших.

И твой бизнес остается формой твоей самозанятости – не более того.

А потом ты будешь удивляться, почему тебя обошли и кто-то, кто начал позже, чем ты, уже добился большего, чем ты результата.

– Несмотря на приведенный Вами пример с «Мегамартом», мне по-прежнему кажется, что, ценя Регламенты в принципе, Вы сами лично уделяете им не очень много времени в своей работе.

Скажем прямо, писать Регламенты – удел «вордовцев», неудачников. Работа для «людей – пишущих машинок» вроде меня. А бизнесмен – «экселевец» (т.е. человек, сосредоточенный на цифрах – показателях компании) должен только знать, что Регламенты есть и что они известны его подчиненным.

Ну и плюс, само собой, Регламенты хорошо купить чтобы «перепродать» инвесторам или в комплекте франшизы.

Все так?

– Где-то на десятой «Улыбки Радуги» у меня пошли ошибки. Вполне катастрофические по масштабу. Мы начали падать в продажах, показывать просто адские результаты инвентаризаций. Например, 11-я «Улыбка Радуги» на Новочеркасском проспекте показала примерно – (минус) 470 000 рублей через полтора месяца после открытия. Притом, что доллар тогда стоил 28 рублей. Представляете себе масштаб бедствия?

Это была реальная катастрофа.

Я понял тогда одну простую вещь: я лично могу успешно управлять восьмью магазинами, могу успешно управлять девятью магазинами, но десятью и больше – уже нет.

У меня мозга, времени в сутках и скорости перемещения ногами и на машине не хватает на то, чтобы давать всем ценные указания что, когда и зачем нужно делать.

И поскольку я тогда уже давно был в том возрасте, когда в любой затруднительной ситуации ты знаешь «кого-то, кто знает кого-то», я очень быстро собрал у себя внутренние нормативные документы всех розничных сетей, которые тогда были в Петербурге. В этот раз ехать в Америку никому не пришлось: у нас уже успешно работали «Окей», «Лента», «Пятерочки».

У меня собрался десяток флэшек, несколько стопок распечаток документов, которые были озаглавлены «Процесс «Управление ассортиментом», «Процесс «Управление логистикой», «Процесс «Управление мерчандайзингом» и тому подобное «Управление, управление, управление».

Словом, я получил исчерпывающие сведения о том, как организованы бизнес-процессы в других розничных сетях.

Что мне, «экселевцу», следовало сделать дальше?

Если бы на моем месте был какой-то другой, большой, толстожопый генеральный директор, то он бы швырнул все это своей команде жестом «НАТЕ!». «Работать не умеете! Так я все для вас достал, принес на блюдечке! Изучайте, твари! Сами не можете, так вот, ЛЮДИ уже ВСЕ ЗА ВАС написали!»

Но я этого не сделал потому что это – не работает!

У меня не стояла задача показать, что я самый крутой и что у меня «длиннее», чем у всех в команде. Стояла задача остановить падение показателей компании, для чего нужно было создать нашу собственную систему процессов и описывающих их регламентов.

В результате я все это пропустил через себя – а вы же помните первый принцип «всегда учиться?». Днем я видел «Улыбку Радуги», а вечером – бизнес-процессы вот этих всех других действующих сетей. У меня мозг взрывался! Но я сам прочитал все документы и заставил это сделать свою команду. Мы собирались и работали – описывали процедуры для нашей компании, делали собственные регламенты. Из той работы родилась моя первая «Синяя папка».

Мне нравятся очень три цвета – зеленый, красный и синий. В «Синюю папку» вошли все регламенты и процедуры, написанные нами в «Улыбки Радуги», благодаря требованиям которых нам удалось остановить падение, навести порядок. Размножить наш опыт и силы на крупную магазинную сеть, заставив их работать везде, а не только там, где я и другие ключевые участники команды могли дотянуться лично.

Мы описали все: что такое ассортиментный совет и как заводятся и выводятся SKU, как управлять маркетингом, как проводить внутренние перемещения. Как делать заказы и принимать товар. Как выкладывать его в торговом зале.

Кто должен делать эту работу? Мой ответ: первое лицо и все лица, «номера» которых непосредственно следуют за ним!

Первое лицо должно непосредственно участвовать в моделировании бизнес – процессов и твердо, даже жестко обязать участвовать в этой работе их владельцев – своих заместителей, директоров направлений, руководителей служб.

Вплоть до того, что когда происходят рабочие группы по процессам, то среди них всегда должно быть первое лицо и высказывать свою точку зрения!

Естественно, оговорюсь: я не думаю, что первое лицо физически должно набирать текст Регламента на клавиатуре или создавать схемы процессов в такой программе, как BusinessStudio. Эту очень сложную и важную для конечного результата работу лучше доверить эксперту, который опишет процесс или процедуру за менеджера, это здорово облегчает жизнь и здорово сокращает время.

Но неизменно одно: если первое лицо не будет участвовать в рабочей группе и не заставит участвовать в ней топ-менеджеров, которые управляют обсуждаемым бизнес-процессом, то вся эта работа с условными регламентами превратится в профанацию.

Наверняка у вас есть и такой опыт. Вы кладете на стол папку с регламентами, вам говорят «спасибо», вашу работу оплачивают, подписывают акт выполненных работ… Но папка, оставленная вами, потом ставится на полку, все продолжается как было и все в компании продолжают друг друга грызть и ныть «как же надоел этот бардак!! Когда же он закончится!?».

Вот так выглядит альтернатива участию первого лица в разработке процессов.

– Первое лицо должно на Ваш взгляд само рисовать схемы на brownpaper или работать в специальных программах BusinessStudio?

На brownpaper – обязательно, но далее рисовать схемы на мониторе или печатать требования – я не уверен что это хорошая идея.

Первое лицо обязано руководить этой работой и создавать сами бизнес-процессы. Например, если в месяц проводятся 4 рабочие группы по описанию процессов, то как минимум в двух руководитель бизнеса должен принять участие.

Потому что только таким образом команда поймет, что для него это важно и команда не сможет это саботировать.

Кроме прочего, владелец бизнеса сможет увидеть одну очень прикольную вещь: реакцию у некоторых членов своей команды вида «так нам работу работать или процессы писать?».

Когда я слышу такое, то все: у меня появляется в голове «галочка» рядом с именем этого человека.

Когда я слышу такое, то либо этот человек не профессионал, либо Компания переросла его уровень – стремится быть процессной и организованной, а он хочет жить как раньше в «героическом» хаосе – либо это человек, которому есть что скрывать в его работе.

Первое лицо должно быть и инициатором, и хозяином проекта по регламентации бизнес-процессов. Другое дело, что исполнителем работ в масштабе отдельных процессов должен быть функциональный руководитель того подразделения, для которого пишется процесс, а сами схемы лучше поручить бизнес-аналитику, специалисту, который умеет делать их красиво и точно.

– Уже много лет все те документы, которые мы условно назвали с вами «регламентами», создаются как описание какой-то части бизнес-процессов компании.

Процессное управление – в чем его секрет на Ваш взгляд? Как бы Вы сформулировали главную ценность этой технологии?

У меня есть теория, что в каждом бизнесе для успеха постоянно требуются двое: «Великий первый» и «Великий второй».

Об этом мало пишут, но я вижу эти роли в каждой успешной компании.

Великий первый – это человек-продукт. Он все время идет вперед, преодолевает препятствия, ломает предубеждения и стереотипы, отметает страхи. Он постоянно доказывает, что всем на свете нужен его продукт, он – громогласный глашатай будущего своей компании.

Пример: Стив Джобс. Нужно говорить кто это и что он сделал? Нет, это общеизвестно. Но что сделал бы Стив Джобс без Стива Возняка? Ничего.

Великий первый он – «Человек – герой», «Человек – «все за мной!», «Человек – «я все знаю, мы всем докажем!» Бывает, он падает, его бизнес рушится. Он поднимается, идет снова, опять собирает команду. И он нереально крут, но когда он наконец нащупывает успешный продукт, компания начинает развиваться, то немедленно рядом с ним должен оказаться «Великий второй»!

Кто «Второй»? Он – великий систематизатор! Если не будет рядом с «Великим первым» великого систематизатора, то все что он сделал, все что он наломал и построил, все это ляжет.

Если вы хотите построить устойчивый бизнес, то всегда в компании должен быть идеолог, главный владелец операций и процессов, который все находки, идеи великого первого что делает? Систематизирует, укладывает в прокрустово ложе бизнес-процессов и не дает возможности персоналу их не исполнять.

Это очень важно, потому что бизнес-процессы не просто заменяют «великих» в их личном участии в производстве или сервисе, об этом мы говорили.

Но потому, что именно понимание бизнеса как системы процессов делает его тем механизмом, который может эффективно делать и продавать продукт и при этом быть «ремонтопригодным» – быть способным адаптироваться и изменяться в связи с наступлением кризиса или для следующего рывка роста.

Без системы процессов бизнес – это разрозненный конструктор, где в одной кучке деталей собраны материальные ресурсы и оборудование, а в другой «LEGO – человечки» – персонал, которые только волей «великих» и притом очень ненадолго способы найти друг друга и сделать что-то продуктивное.

А с помощью процессного управления бизнес становится прочно собранной и смазанной машиной, все управление которой сосредоточено на панели KPI – показателей.

С одной стороны – автомобиль в его обычном понимании, которым Вы управляете из комфортного салона с помощью руля, переключателя передач и педалей.

С другой стороны – автомобиль без всего этого, который двигается, только если Вы лично толкаете его и поворачиваете ему передние колеса в сторону движения. Причем, второй автомобиль кроме прочего постоянно стремится развалится на части, регулярно вспыхивает пламенем, протекает маслом и горючим. И вам приходится немедленно собирать его обратно, заливать пеной из огнетушителя или латать с помощью паяльника.

Так выглядит сравнение компаний имеющих отстроенную систему бизнес-процессов c теми, кто пытается работать без нее, полагаясь на великие усилия своего «Великого первого» создателя и вдохновителя.

Хотите еще один практический пример?

Завтра я буду проводить стратегическую сессию для собственников одной очень крупной компании, занимающей 50% национального рынка продаж, которые решили сделать еще одну очень крупную компанию в России.

Собственников двое, одному 35, а второму 37 лет. Полтора месяца назад у нас состоялась с ними первая встреча, на которую они приехали на S-ке и на Майбахе соответственно.

Они пришли ко мне полтора месяца назад и сказали, что хотят построить самую крупную сеть быстрого здорового питания в России. Fastfood, но здоровый. Где ты купишь яркую картонную коробочку, в которой вместо куриных наггетсов будут сельдерейки и морковки.

Я решил, что да, в этом есть смысл. Я, Владимир Маринович, который еще два года назад был мясной мясоед, и который на завтрак, обед и ужин ел мясо, закусывал его мясом и запивал это бульоном.

Однако, я согласился с ними работать при одной условии: что следующий месяц они оба проведут там, куда я их отправил.

Как Вы думаете, где?

Одного я отправил на месяц на стажировку в Starbucks, а второго в KFC! Потому что при всем моем скептическом отношении к гамбургерам и прочей холестериновой, мучной или сахарной еде, я понимаю, что мировые бренды в fastfood – это образцы строительства и исполнения бизнес-процессов и 90% успеха каждой из них – это бизнес-процессы. А не продукт, не реклама, не низкие цены.

На прошлой неделе месяц стажировки истек, и они написали мне что прошли стажировку и теперь, кажется, поняли, что такое бизнес-процессы в fastfood и как они должны их построить в своем новом бизнесе.

И завтра я буду разговаривать с людьми, которые уже понимают, что такое системный сетевой бизнес и почему когда ты строишь сеть с нуля, ты должен сосредоточиться на создании системы эффективных и точных бизнес-процессов.

А до этого с ними было бы бесполезно говорить на эти скучные темы, так как на все мои доводы у них был бы ответ «У нас другая точка зрения! Мы в своем бизнесе обошлись без всего этого и мы построили очень успешную компанию!»

Вроде бы, все прекрасно знают, как кормить людей. У нас нет проблем с тем, чтобы сделать вкусную здоровую или вкусную не-здоровую еду и дешево ее продать. Один раз.

А вот на долгих дистанциях и с миллионами повторений получается не у всех.

Бизнес-процессы McDonalds эффективны потому, что в точности исполняются именно так – миллионы раз и на протяжении многих лет. Если вы устроитесь работать в Макдональдс, то у вас не будет не единого шанса не делать того, что вы обязаны в бизнес-процессе. Если вы попробуете спорить с этим, то вы вылетите оттуда как пробка, мгновенно!

5 сек. задержки в выполнении какой-то операции – предупреждение! Еще 5 сек. задержки – переобучение и повторная аттестация! Еще 5 сек. задержки – вылет!

Именно поэтому McDonalds стал великой компанией, а не потому, что у них крутые гамбургеры. Поэтому да, в России существует высокомерное отношение к процессному управлению и людям, владеющим этой технологией. Но я утверждаю, что без этого великие компании не строятся.