Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми
Из тех, кто «выплыл», то есть сумел сориентироваться в руководстве небольшим коллективом, назначают менеджеров среднего звена. Начальников над начальниками. Именно они, по идее, должны заниматься координацией взаимодействия и направлять на это бо́льшую часть своего внимания. Однако, только оказавшись на этом уровне, люди всерьез задумываются о том, чтобы научиться руководить людьми. Это неправильно, но логично. Ведь начальник, в подчинении которого находится несколько подразделений, физически не может успеть выполнить работу за всех подчиненных.
Соответственно, о координации менеджеры задумываются только тогда, когда они достигли высших позиций. Именно к ним приходят руководители подразделений решать конфликтные вопросы, бо́льшую часть которых, кстати, порождают причины не системные, а эмоциональные. Поэтому внимание исполнительного топ-менеджмента отвлекается от решения системных задач на «тушение пожаров» – решение сиюминутных вопросов взаимодействия. Времени же на системные преобразования остается немного.
Стратегические менеджеры также грешат тем, что занимаются не своим делом. Особенно в средних компаниях. Нередко можно увидеть хозяина торговой сети, дающего указания в магазине о том, как расставить товар, или владельца строительной компании, решающего вопрос остекления квартир в строящемся доме.
Такое «ручное» управление сильно замедляет развитие любого бизнеса, поскольку управленцы совершенно неэффективно тратят свое внимание, мышление и полномочия.
Как быть малому бизнесу?
Конечно, посмотрев на таблицу распределения внимания, вы можете вполне справедливо заметить, что такое распределение внимания менеджеров возможно только в крупных компаниях, где достаточно ресурсов и определены уровни управления. Но как быть руководителям средних и тем более малых компаний, в которых владельцу приходится и стратегией заниматься, и вопросы ресурсов решать, а иногда и делать работу исполнителя?
Вариант только один. Сформировать соответствующие модели мышления, меняя которые вы сможете быть эффективны в разных областях.
Сложнее всего в использовании такого подхода научиться переключаться между различными способами принятия решений. Это требует высокой дисциплины и специальных инструментов создания моделей мышления. Об этом и поговорим дальше.
Создаем нужные модели мышления
Мыслить – это значит формулировать вопросы и отвечать на них. И не зря говорят, что в правильно заданном вопросе уже содержится ответ. Ведь вопрос помогает сфокусировать внимание на тех деталях, которые важны именно для решения локальной задачи. Поэтому, для того чтобы создать нужные модели мышления, вам потребуется сформулировать правильные вопросы.
Иногда это происходит само собой. Например, когда вы возвращаетесь с работы и из начальника превращаетесь в родителя, то выбрасываете из головы вопросы, относящиеся к работе. И решаете задачу проверки уроков своего отпрыска. Или когда выезжаете с друзьями на шашлыки. А в некоторых случаях это нужно делать усилием воли.
Для того чтобы переключиться в модель мышления линейного руководителя, вы должны задать себе главный вопрос: «Как сделать так, чтобы человек выполнял свои задачи?» Кстати, обдумывать нужно не работу с коллективом, а свои действия в отношении каждого конкретного человека. Этот вопрос перерастет в следующие:
• «Нужно ли ему лучше объяснить задачу?»;
• «Умеет ли он выполнять подобные задания?»;
• «Был ли у него опыт выполнения таких задач?»;
• «Достаточно ли он мотивирован на выполнение задания?» и т. п.
Модель мышления менеджера среднего звена помогут сформировать вопросы:
• «Достаточно ли развиты компетенции у каждого сотрудника (подразделения), чтобы внести свой вклад в общую работу?»;
• «Все ли знают, что им нужно делать?»;
• «Нет ли неразрешимых конфликтов между людьми, которые должны выполнять совместные задачи?»;
• «Есть ли регламенты и достаточно ли они качественно описывают процесс взаимодействия?»;
• «Конфликтуют ли между собой служебные инструкции людей и правила подразделений?»;
• «Выполняют ли все люди общую задачу, или кто-то отстаивает исключительно собственные интересы?».
Чтобы думать как исполнительный топ-менеджер, также нужно задать себе правильные вопросы. Об основных системах компании. Здесь начинают действовать управленческие специализации: маркетинг, финансы, персонал, производство и т. д. Поэтому вопросы каждый управленец формирует в своей предметной области. Например: «Как создать систему привлечения клиентов?», «Как выработать оптимальную схему финансирования?». В малом же бизнесе приходится думать обо всем. Несмотря на это, я рекомендую решать по одной задаче за раз. Иначе можно перегрузиться деталями из разных областей и не ответить ни на один вопрос.
Стратегический менеджмент управляет действиями компании во внешнем мире. Значит, и вопросы должны быть соответствующими:
• «Как получить достоверную информацию о рынке и конкурентах?»;
• «Что выбрать в качестве ориентира?»;
• «Какие продукты поставить в приоритет?»;
• «Куда направить основные инвестиции?»;
• «Где искать новые идеи для бизнеса?».
Естественно, я привел только примеры вопросов, которые смогут сфокусировать ваше мышление на соответствующей области управления. Для ежедневного использования вы можете составить себе собственный список вопросов, с помощью которых будете переключать мышление между актуальными для вас объектами управления. И не переусердствуйте, пытаясь объять необъятное.
Как делать карьеру и не надорваться
Конечно, многие руководители хотят «всего и сразу». Многие мечтают об идеальном сотруднике, который будет без напоминаний решать все вопросы. Или о том, как они сами станут суперруководителями, посетив тренинг стратегического управления.
Однако прежде, чем ребенок начинает бегать, он должен научиться ходить. Перед тем как изучать высшую математику, нужно освоить школьную алгебру. Так же и система знаний руководителя должна строиться ступенчато – от простого к сложному. От руководства людьми к управлению компанией. Только так можно переносить свое внимание на решение более сложных задач, не теряя контроля.
А это значит, что по-настоящему заниматься управлением взаимодействием вы можете только тогда, когда умения, нужные для управления подчиненными, отработаны почти до автоматизма.
Профессионал тем и отличается от дилетанта, что делает меньше лишних движений.
Когда освоено искусство управления подчиненными, можно изучить методы координации взаимодействия: решения системных конфликтов, управления командами руководителей, построения системы взаимодействия подразделений.
Если же люди выполняют каждое ваше распоряжение в точности, как оно должно быть исполнено, и вы прекрасно руководите любой совместной деятельностью, то тогда вы замечательно справитесь с задачами исполнительного руководителя. То есть с внедрением и поддержанием корпоративных систем и управлением ресурсами компании.
Кстати, если вы уже достигли больших карьерных высот, значит, многие вещи вы делали правильно. При этом все равно стоит дочитать эту книгу до конца, чтобы ознакомиться с эффективными методами руководства людьми.
? Вопросы для самопроверки
1. Почему вредно совмещать позиции владельца бизнеса и топ-менеджера?
2. Чем различается деятельность руководителей младшего и среднего звена?
3. На какие аспекты компании вам стоит обратить внимание, если вы занимаете позицию руководителя среднего звена?
4. Как создать нужную модель мышления?
5. Как повысить эффективность предпринимателя, который руководит собственным бизнесом?
Глава 2
Инструменты развития. Личность руководителя
В этой главе мы поговорим о том, кто может быть руководителем. О том, какие качества требуются для того, чтобы руководить людьми. И о том, как воспитать эти качества в себе. Разберемся в алгоритме работы руководителя. Затронем тему знаний, необходимых ему. И создадим своеобразный навигатор по инструментам, которые вы сможете взять на вооружение из этой книги.
Каждый год в спортивные секции и школы приходят новые ученики. Они занимаются все вместе, осваивая основы. Потом некоторые начинают побеждать на соревнованиях и отрываться от остальных. Как правило, их отличает воля к победе и упорство в достижении результатов. Но чемпионами вообще становятся единицы. Причина не только в упорстве и желании победить, но и в физических данных. Кому-то просто не дано стать чемпионом. Однако почти все могут играть во дворе в футбол.
Каждый ли может руководить?
Часто мне задают вопрос: «А каждый ли может быть руководителем?»
Да. Линейным руководителем или руководителем среднего звена может стать почти каждый. Но при одном условии. Он должен очень хотеть быть руководителем. Хотеть настолько, чтобы изменить многие свои представления о себе, о людях, о задачах.
Что касается более высоких уровней управления компанией, то здесь существуют определенные дополнительные требования. Например, для того, чтобы осуществлять руководство одной из функций средней или крупной компании, нужно обладать системностью и высокой скоростью мышления. А это, к сожалению, дано не каждому. Кроме того, на таких позициях нужна колоссальная работоспособность. Это только в кино топ-менеджеры занимаются исключительно тем, что обедают в шикарных ресторанах и расхаживают по своим огромным домам. В реальности их жизнь проходит на работе, которая занимает 24 часа в сутки.
Для того же, чтобы быть крупным предпринимателем или руководить крупной компанией, одних только личных качеств мало. Здесь нужно не только ясно мыслить и быстро принимать решения, но и быть удачливым. Ведь из тысяч идей должна победить именно ваша, а из тысяч управленцев на самом верху должны оказаться именно вы. Но, с другой стороны, шансы есть. Не зря же знаменитый игрок в гольф Бернард Лангер сказал: «Чем больше я тренируюсь, тем больше мне везет».
Убить в себе исполнителя
Однажды я сделал для себя удивительное открытие. Многие руководители, с которыми я сталкиваюсь, несмотря на громкие названия своих должностей, руководителями не являются. Почему? По той причине, что, получив назначение, они не научились думать так, как должен думать человек, управляющий другими. Не научились принимать на себя ответственность за своих людей. Не научились трезво и объективно оценивать их поступки. Не научились думать на уровне своего подразделения и организации.
Кто-то из них получил свою должность как хороший специалист. Кто-то по выслуге лет. Кто-то вообще по дружбе. И действовать они продолжают исходя из тех привычек, которые приобрели, будучи исполнителями.
Если вы регулярно ждете, что кто-то примет решение за вас, или пытаетесь найти виноватых, отказываясь принимать на себя ответственность, то измените эти привычки. Замените их другими. Привыкните к тому, что есть люди, которые ждут ваших решений. И к тому, что теперь вы несете ответственность не только за результат работы, но и за тех, чьими руками создается этот результат. Руководителя нельзя создать извне. Только вы сами можете изжить в себе привычки исполнителя и изменить свое мышление.
Насколько помогут способности
Вернемся к спортивным аналогиям. Некоторые люди одарены хорошей реакцией и отличной мускулатурой. Однако никаких достижений в спорте за ними не числится. У них неплохо получается выступать на любительском уровне. А оказываясь в серьезном спортивном состязании, они проигрывают менее одаренным, но более дисциплинированным и собранным соперникам. Отличных базовых кондиций недостаточно для победы. Нужны определенный стиль мышления и ежедневная работа над собственным развитием.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Вы ознакомились с фрагментом книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера:
Полная версия книги