Курс Менеджер по продажам и обработке заказов. Учебное пособие для слушателей дистанционных курсов «Менеджер по продажам оборудования и компонентов», «Менеджер по продажам трубопроводной арматуры»

1. Понимание операций

Ежедневно мы пользуемся целым рядом товаров и услуг, большинство из которых предоставлены нам людьми, работающими в организациях. Подобно тому, как рыба не знает об окружающей ее воде, большинство из нас очень мало задумываются об организационных и бизнес-процессах, в результате которых получаются товары и услуги, которыми мы пользуемся. Этот модуль призван объяснить Вам, как производятся товары и услуги, с которыми мы сталкиваемся в нашем бизнесе.

Мы познакомим Вас с базовой системой взглядов, которые необходимы для понимания операций. Мы рассмотрим, как операции изменялись в бизнес-секторе, и как операционная функция стала одной из важнейших для любой организации, независимо от того, что она делает, и к какому сектору экономики относится.

В этом модуле Вы познакомитесь с моделью операционного процесса, которая показывает, как вводы преобразуются в выходы в рамках операционной системы. В модели также мы рассмотрим роли менеджеров по операциям, для которых важно уделять внимание поставщикам и потребителям, находящимся за границами операционных систем и другим аспектам внешнего окружения.

Нашими учебными целями будут

– понимать, что такое операции и управление операциями;

– определять роли менеджеров по операциям в различных организационных контекстах;

– определять аспекты вашей работы, относящиеся к операциям;

– применять модель преобразования, и определять входы, выходы и процессы преобразования в организациях;

– выявлять операционные и административные процессы в вашей организации;

– описать границу операционной системы и указать взаимодействия внутри организации и с внешним окружением.

Любая организация имеет операционную функцию, независимо от того, есть ли в ней подразделения, в названиях которых упоминаются слово «операция». Любые виды деятельности по преобразованию материалов и информации или требований потребителей могут быть названы операциями. Термин «операции» охватывает все виды деятельности организации, необходимые для предоставления товаров и услуг потребителям или клиентам. Операции опираются на операционную функцию, т. е. производство товаров и услуг в надлежащих объемах и в надлежащее время. Управление операциями включает в себя проектирование систем, создающих товары и услуги для потребителей или клиентов организаций, управление ими, а также их совершенствование. Понимание принципов менеджмента важно для всех менеджеров, занимающихся операциями, обработкой заказов, логистикой и пр., поскольку эти принципы помогают сформировать систематизированное видение происходящих в организации процессов.

Определите для каждого из представленного направления бизнеса главный выход его операций:

Завод________________________________________________________________________________________________________________

Рекламное агентство_____________________________________________________________________________________________________________

Дистрибьютор_________________________________________________________________________________________________________

Ваша компания_____________________________________________________________________________________________________________

По-видимому, Вы без труда назвали выпускаемое оборудование основным выходом завода, а рекламные модули – основными выходами рекламного агентства. Труднее указать дистрибьютора, который готов сотрудничать с предприятием и быть удовлетворенным этим. Управление операциями связано не только с производством товаров, но и с удовлетворенными потребителями.

Операции в той или иной форме существуют столь же долго, сколько живут люди на земле, но они изменились до неузнаваемости. Выделяют несколько основных фаз развития операций.

Ремесленничество – процесс изготовления искусными мастерами продуктов малыми партиями с высокой степенью разнообразия.

Массовое производство – предполагает изготовление продуктов большими партиями с низкой степенью разнообразия.

Гибкая специализация – фирмы, преимущественно небольшие, специализируются в выполнении отдельных этапов процесса создания добавленной ценности и сотрудничают в рамках сетей для производства конечных продуктов.

Рациональное производство – подход компании Toyota, сфокусированный на сокращении потерь всех видов, радикальном сокращении запасов, выявлении и устранении источников неэффективности, снижении затрат и сокращении времени освоения новой продукции.

Массовая кастомизация – подход, связанный с попыткой сочетать большие объемы продукции, характерные для массового производства с приспосабливанием продукции к индивидуальным требованиям потребителей.

Гибкое производство – организация способна при необходимости часто переключаться с одной продиктованной рынком задачи на другую.

Можно выделить три категории обязанностей менеджера, ответственностью которого являются операции:

Взаимодействие со специалистами и управление человеческими ресурсами. Это люди, нанятые Вашей организацией, либо непосредственно занятые в производстве товаров/услуг, либо они помогают другим работникам организации делать это. Люди и способы управления ими являются важнейшими ресурсами организации.

Управление активами. Активы организации – это здания, машины, оборудование и запасы, они непосредственно вовлечены в операции или их поддержку.

Управление затратами. Основная доля затрат на производство товаров и услуг связаны с затратами на закупку ресурсов, преобразование их в конечные продукты и поставку их конечным потребителям.

Все эти задачи представляют собой триединство в управлении операциями, как показано на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Три категории обязанностей менеджера по операциям

Основной ролью менеджера по операциям является принятие решений, которые требуются для проектирования, управления и совершенствования операционной системы.

Что Вы думаете о том, кто такие менеджеры по операциям. Потратьте несколько минут, чтобы закончить следующее предложение:

Менеджеры по операциям – это

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Стереотипный пример менеджера по операциям – это менеджер промышленного предприятия, отвечающего за все производство, например, цеха завода по производству арматуры. Однако другие менеджеры того же завода, такие как менеджеры по качеству, по снабжению и линейные руководители также могут рассматриваться как занятые операционным менеджментом.

Для каждой из этих областей необходимо принять решения пяти основных типов, затрагивающих:

1. Процессы производства товаров и/или услуг.

2. Качество товаров и/или услуг.

3. Количество товаров и/или услуг (объемы операций).

4. Количество запасов, необходимых для производства товаров и/или услуг.

5. Управление человеческими ресурсами.

Используя приведенную ниже матрицу для анализа своей роли как менеджера по операциям, укажите в матрице примеры решений, которые Вам пришлось принимать в прошедшем месяце

Почти наверняка Вы оставили некоторые ячейки матрицы незаполненными. Например, Вы, возможно, не привлекались к проектированию операций. Вы, по-видимому, припомнили примеры для включения в столбец "управление операциями" и "совершенствование операций". Если Вы заполнили по крайне мере треть ячеек, то Вы исполняете значительное количество ролей менеджера по операциям.

Модель включает три составляющие любой операции: входы, процесс преобразования и выходы. Эта фундаментальная модель в равной степени применима к производственным и сервисным организациям, как в частном, так и в общественном секторе, рис. 1.2.

Рис. 1.2. Модель преобразования

Входы определяются ресурсами, которые входят в операционную систему, где и преобразуются. Входные ресурсы принято классифицировать как:

преобразуемые ресурсы (которые тем или иным способом преобразуются в товары или услуги, т. е. выходы);

преобразующие ресурсы (которые используются для осуществления процесса преобразования).

Входы включают в себя несколько различных преобразуемых и преобразующих ресурсов. Можно выделить три типа преобразуемых в операциях входных ресурсов:

материалы – физические входы процесса;

информация, которая обрабатывается или используется в процессе;

потребители – люди, которые преобразуются тем или иным образом.

Можно выделить два типа преобразующих ресурсов:

штат – люди, которые непосредственно участвуют в процессе преобразования или поддерживают его;

средства преобразования – земля, здания, машины и оборудование.

Выходы. В ходе многих процессов преобразования производятся товары и услуги. Например, компания поставляет оборудование, но и предоставляет сервисные услуги. В процессах преобразования наряду с товарами и услугами, ради поставки которых они спроектированы, могут производиться нежелательные выходы (например, ядерные отходы при работе АЭС).

Укажите основные входы, преобразующие и преобразуемые и выходы для перечисленных ниже организаций.

Процесс преобразования – эта любая деятельность, в результате которой один или больше входов преобразуются с увеличением их ценности в выходы для потребителей и клиентов.

Процессы преобразования включают в себя:

изменение физических характеристик материалов или потребителей;

изменение местоположения материалов, информации или потребителей;

изменение принадлежности материалов или информации;

хранение или размещение материалов, информации для потребителей;

изменение назначения или формы представления информации;

изменение физиологического или психологического состояния потребителей.

Полезной является классификация преобразований по четырем категориям:

производство, т. е. создание физических продуктов (например, оборудования);

транспорт, т. е. перемещение материалов или потребителей (например, услуги доставки);

снабжение, т. е. смена собственника товара (например, продажи со склада);

услуги, т. е. обслуживание потребителей или хранение материалов (например, услуги складирования).

Обычно для производства товара или услуги требуется несколько различных преобразований. Всю эту совокупность можно называть макрооперацией, а составляющие её детализированные преобразования – микрооперациями. Как происходит разбиение макроопераций на малые микрооперации, демонстрирует рис. 1.3.

Рис. 1.3. Макро – и микрооперации на примере изготовления трубопроводной арматуры

Укажите основные входы, тип процесса преобразования и выходы (товары или услуги) для перечисленных ниже операций.

На рисунке есть еще одна составляющая модели преобразования, это контур обратной связи. Контур обратной связи – это составляющая модели преобразования, позволяющая на основе информации осуществить контроль и корректировку входов, процессов преобразования с целью получения желаемых выходов. Источниками обратной связи могут быть внутренние и внешние.

Простая модель преобразования является мощным средством изучения операций в разнообразных контекстах. Она позволяет анализировать и проектировать операции организаций многих типов и на многих уровнях. В эту модель можно добавить три дополнительных элемента (помимо товаров и услуг), расположенных с внешней стороны операционной системы (рис. 1.4.):

поставщики;

потребители;

внешнее окружение.

Рис. 1.4. Граница операционной системы

Поставщики поставляют в операционную систему входы. Они могут поставлять сырьё; готовую продукцию; услуги.

Потребители (или клиенты) – это пользователи выходов процесса преобразования. Изображенная на рис. 1.4. граница может рассматриваться как граница организации. В этом случае организация рассматривается как операционная система, вне которой находится организация. Такая модель подходит для малых организаций, чьи выходы направляются непосредственно её внешним потребителям. Однако большинство организаций состоит из множества микроопераций и подсистем.

Мы называем конечных пользователей или клиентов, потребляющих выходы последней микрооперации организации, внешними потребителями, а пользователей или клиентов остальных микроопераций – внутренними потребителями. Большинство операций в крупной организации имеют внутренних, а не внешних потребителей.

Все операционные системы взаимодействуют со своим окружением, которое можно разделить на внутреннее и внешнее окружение: Внутреннее окружение состоит из различных функциональных областей организации, каждая из которой имеет свою политику и свои ресурсы, прогнозы, цели, предположения и ограничения. Внешнее окружение – это совокупность юридических, политических, ментальных, социальных и экономических условий, в которых функционирует организация. Изменения, происходящие как во внутреннем, так и во внешнем окружении, влияют на операционную функцию. Традиционно организации стремились изолировать операционную функцию от своих потребителей и поставщиков, чтобы защитить её от внешних воздействий, в результате появились компании исповедующие закрытость и открытость операционной системы.

Операционные системы могут быть открытыми и закрытыми. Закрытые системы характеризуются утратой операционной функцией контактов с внешними потребителями и поставщиками и фокусированием внимания исключительно на процессе преобразования, который она контролирует. В открытых системах поощряется общение с потребителями и поставщиками, она ориентирует менеджеров на устранение барьеров между операционной функцией и её повышением для повышения конкурентоспособности организации.

Тщательный анализ процессов, происходящих внутри организации, может оказаться мощным средством достижения понимания организационной деятельности. Этому способствует процессный подход к выполнению рабочих операций.

Процессный подход, имеющий своими истоками промышленный инжиниринг и измерение работы, сфокусирован на выполнении заданий. В основе процессного подхода лежит идея, что организация выполняет свою работу посредством связанных цепочек совместных действий различных подразделений и функциональных групп, которые называются цепочками.

Цепочки могут быть сгруппированы в две категории:

(1) Производственные процессы – процессы, в которых проектируются, производятся и поставляются товары и услуги, которых желают потребители.

(2) Административные процессы – процессы, в которых не производятся выходы, нужные покупателям, но которые необходимы для ведения бизнеса.

Для обеспечения интеграции и преодоления традиционной функциональной раздробленности, необходимо наличие "хозяина процесса". Его главной обязанностью является руководство усилиями по процессным усовершенствованиям. Понятие хозяина (владельца) процесса особенно важно для менеджеров, использующих процессный подход. Зачастую к улучшению интеграции в организации приводит одно только признание процессов полезными единицами анализа и целями управленческих действий.

Построение схем, демонстрирующих горизонтальные потоки – эффективный способ напомнить работникам о том, что различные отделы взаимосвязаны, даже если схемы организаций с вертикальными линиями подотчетности подсказывают обратное. В процессном подходе менеджерам предлагается сфокусировать внимание не на структурах и ролях, а на фундаментальных процессах. Однако надо иметь в виду, что примеры успешного применения этого подхода чередуются с неудачами.

Для текущих (позаказных) продаж, понимаемых как продолжение концепции «операция» используются положения модели цикла управления заказом. Цикл управления заказом состоит из десяти этапов, начиная с планирования и заканчивая послепродажным обслуживанием, которые характеризуют систему бизнеса компании.

В понимании операционного подхода важно понимать некоторые основные положения: это различия между операционными и административными процессами, использовать два основных подхода к совершенствованию процессов – движение за качество (постепенный с акцентом на измерения и контроль) и процессный реинжиниринг (радикальный с акцентом на перепроектирование). Процессный подход может улучшить интеграцию различных функциональных областей. В тоже время попытки улучшить процессы не всегда успешны, в частности, из-за недостаточного внимания системам контроля и поддерживающим административным процессам.

Выделите время, чтобы применить модель преобразования для анализа вашей деятельности. Если Вы работаете в крупной организации, то можете сфокусировать внимание на одном из ее подразделений.

Составьте перечни основных входов (преобразуемых и преобразующих ресурсов), процессов преобразования и выходов. Объедините их на схеме модели преобразования, подобной представленной на рис. Если выбранный Вами процесс преобразования очень сложен, Вы можете предпочесть представить его в виде последовательности связанных микропроцессов. На каких этапах этого процесса маркетинг, управление человеческими ресурсами и финансовый контроль играют наиболее важную роль?

Нарисуйте схему, подобную представленной на рис. 3, чтобы показать границу вашей операционной системы. На схеме укажите:

1. Основные входы, типы процессов преобразования и основные выходы.

2. Основные источники обратной связи.

3. Поставщиков и потребителей, внешних по отношению к вашей системе.

4. Основные факторы влияния окружающей среды.

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

В этом разделе мы провели вводный обзор управления операциями. Операции – это одна из основных функций любой организации. Нашей целью было сделать так, чтобы Вы смогли дать определение операций и управления операциями. Мы придерживаемся той точки зрения, что операции – это все виды деятельности, необходимые организации для проектирования производства и поставки товаров и услуг ее потребителям и клиентам. Вы теперь можете определять роли и обязанности менеджеров по операциям.

Другая цель этого раздела заключалась в том, чтобы помочь Вам определить аспекты вашей работы, относящиеся к управлению операциями. Как мы теперь знаем, большинство менеджеров исполняют, по крайней мере, некоторые из обязанностей, относящихся управлению операциями.

Приобретение Вами способности должны помочь Вам применять модель преобразования и определять входы, выходы и процессы преобразования в организациях. Модель преобразования – это простое и эффективное средство анализа организации любого типа в терминах входов, процессов преобразования и выходов ее операционной функции. Вы теперь знаете о модели преобразования, а задания помогут Вам применять ее для анализа вашей и других организаций.

Еще одна цель заключалась в том, чтобы Вы стали способны выявлять операционные и административные процессы в вашей организации. Вы узнали, как процессный подход помогает менеджерам глубже понять операционную деятельность и найти способы ее улучшения. Надеемся, что Вы делали заметки о том, как изложенные в разделе идеи могли бы быть применены к вашей деятельности и вашей организации.

Мы также стремились к тому, чтобы Вы стали способны выделять границу операционной системы и указать ее взаимодействия с другими функциональными областями внутри организации и внешним окружением. Мы продемонстрировали расширенную модель преобразования, включающую в себя поставщиков, потребителей и внешнее окружение, а также важные различия между замкнутой системой, предполагающей изоляцию операционной функции от поставщиков и клиентов и открытой системой, поощряющей общение с поставщиками и потребителями.

Управление и измерение результатов деятельности важно для всех функциональных областей организации, тем не менее, особенно важное значение оно имеет в управлении операциями. Измерение результатов деятельности – это способ не только узнать, что уже произошло, но и помочь людям работать на получение желаемых результатов в будущем.

Говорят "Что измеряется, то и делается". Иначе говоря, люди, обычно предпочитают работать в соответствии со стандартами, по которым их работа оценивается, а не искать лучший путь вперед. Это приводит к особенно серьезным проблемам, когда организации пытаются освоить новые операционные подходы, такие как тотальное управление качеством или поставки точно в срок, но продолжают измерять результаты деятельности, используя старые стандарты.

Раньше измерение результатов деятельности в организациях было сфокусировано преимущественно на финансовых показателях, определенных в соответствии с правилами финансовой отчетности. В последнее время происходит постепенный переход к использованию более широкого спектра показателей для обеспечения конкурентоспособности организаций в долгосрочной перспективе.

В этом разделе мы исследуем вклад операционной функции в конкурентоспособность организации. Мы проведем обзор основ измерения результатов операционной деятельности, фокусируя внимание на различие между показателями экономичности, эффективности, результативности и этичности (4Е) и оценим пригодность различных показателей деятельности для управления операционной функцией.

После изучения этого раздела Вы должны быть способны:

– понимать вклад операций в конкурентоспособность организации;

– анализировать сравнительную важность различных источников конкурентных преимуществ, определяющих цели операционной функции;