Мотивация

Практика компании «Юнсен»

Интервью с Алексеем Кошенковым: «Все время атаковать себя»

Алексей Кошенков, коммерческий директор компании ЮНСЕН

ЮНСЕН специализируется на создании высококачественных материалов для верхней одежды. Продукцию компании покупают производители как спецодежды, так и повседневной одежды.

• В 2012 году компания получила премию «Бренд года» за торговую марку Fitsystem.

• В 2012 году по результатам отраслевого опроса восемь из десяти специалистов, работающих на этом рынке, назвали компанию ЮНСЕН лидером отрасли.

• На 2013 год был запланирован прирост объемов продаж повседневной одежды на 20 % (при общем падении отраслевого рынка на 20 %).

– Как разрабатывалась концепция создания уникальных продуктов для клиента?

– В 2005 году мне внезапно сделали такое предложение: «Ты не хочешь заняться текстильным проектом? У нас семейная компания – надо из нее сделать лидера рынка». Задача показалась интересной, и я согласился. На тот момент компания находилась в первой пятерке, уступив лидирующие позиции, которые она занимала в конце 1990-х.

Ситуация была следующей: те модели тканей (принты), которые мы выводили на рынок, конкуренты очень быстро копировали, так как все поставщики были известны. Дальше конкуренция переходила в область цены. И выигрывал тот, кто продавал однотипный товар по более низкой цене. Нам надо было искать варианты, при которых мы могли конкурировать не только ценой. Поэтому мы стали думать, какую добавленную ценность можем предложить, помимо ткани. На рынке B2B добавленную стоимость создают предложения, которые помогают клиенту получать более высокую прибыль. Итак, цель заключалась в создании такого предложения, которое помогало бы нашим клиентам эффективнее строить свой бизнес.

Ядром нашего предложения стало создание новых уникальных продуктов под потребности и задачи клиентов. Мы открыли центр текстильного дизайна, который занимался разработкой специальных видов тканей с уникальными характеристиками. Стали сотрудничать с известными дизайнерами из Европы, Азии и России. При этом мы понимали: мало создать хороший продукт. К любому продукту необходимо добавить адекватную логистику, оптимальный документооборот, высокую скорость реакции на запросы клиента, квалифицированных продавцов и закупщиков, честность и прозрачность внутри компании. Все это обязательные условия. И если они отсутствуют, никакой, даже самый хороший, продукт продаваться не будет.

Разработка новых продуктов отразилась на цене. Стоимость наших принтов была существенно выше, чем у конкурентов (на 10–15 %). Клиенты повели себя по-разному. Остались те, для кого были важны уникальность и качество продукции. А те, кому нужны были стандартные недорогие решения, говорили: «Мы вас любим, но деньги нам важнее».

Начиная с 2006 года мы стали осознанно проводить маркетинг-ориентированную политику. Политику, нацеленную на помощь клиентам в создании их продуктов. Мы устраивали онлайн-опросы. Мы исследовали потребности клиентов в режиме деловых бесед, вовлекая в этот процесс своих сотрудников и сотрудников клиентских компаний. Мы спрашивали: «Вы хотите выделиться?» Они отвечали утвердительно. Дальше мы задавали вопрос: «А что для этого надо сделать?» Ответы клиентов мы фиксировали, находили общую канву, смотрели, как это можно реализовать. Ведь в работе с заказчиком сама ткань выступает в качестве «тележки», а все остальное: помощь в выборе ткани, помощь в налаживании производства, помощь в реализации готовой продукции нашего заказчика – отдельные бизнес-процессы, которые надо отладить. То есть нужно насыпать эти формы работы в «тележку» – определенную модель ткани.

– Как сотрудники реагировали на такие изменения?

– Одним из важных процессов внутри компании стало обучение собственного персонала. Мы хотели, чтобы наши сотрудники выступали как эксперты. И сейчас эта позиция помогает нам в продвижении продукции. Например, у нас есть Мария – если она заявляет заказчику на переговорах, что данная ткань будет смотреться в изделии именно таким образом, то ей все верят, поскольку знают: она дает толковые советы. И неважно, что должность Марии называется «менеджер по продажам». По сути, для клиента она выполняет роль продакт-менеджера, который помогает сделать оптимальный выбор при закупке товара. Такой уровень персонала – результат нашей внутренней работы.

Сейчас мы оплачиваем посещения выставок нашими сотрудниками. Я имею в виду международные статусные выставки в Италии, во Франции. Эти вложения помогают работникам поддерживать высокий экспертный уровень.

– Как бы вы оценили по 10-балльной системе уровни качества, цены и сервиса, которые были в начале вашего пути (в 2005 году) и которые есть сейчас?

– Качество и уникальность продукта вначале можно было оценить на 4–5 баллов. Сейчас – на все 9 баллов. По сервису: сначала – 4–5 баллов, сейчас – 7 баллов. По цене: и тогда и сейчас – 3–4 балла (рис. 1.3). У нас высокие цены, и в настоящее время мы являемся самой дорогой компанией в отрасли. Но наши клиенты понимают, за что платят. Например, если речь идет о новом принте для детской одежды, то такую модель ткани можно взять только у нас. И все об этом знают. Через полгода появятся копии, но у наших заказчиков есть преимущества: эти полгода они будут продавать передовой товар.

Рис. 1.3. Изменение качества продукта компании ЮНСЕН за семь лет

– Почему вы решили двигаться именно в эту сторону: расширять ассортимент, создавать новые продукты? Ведь наверняка многие клиенты запрашивали товар по низкой цене. Почему не пошли в сторону удешевления продукции, увеличения оборотов?

– Так сложилось исторически. Методом проб и ошибок мы выбирали решения, которые у нас получались лучше всего. Мы всегда видели новые ткани, понимали, как они будут меняться. У нас появились партнеры и в Корее, и в Шанхае, которые помогали идти в русле этих изменений.

Эта идея соответствует основному вектору фастфэшн-индустрии – максимально быстрой сменяемости коллекций. Так работают крупные игроки отрасли: «Манго», «Зара». Средний цикл продаж в «Заре» – 21 день. Каждые три недели – новая коллекция. Под это подстроен весь бизнес: работа дизайнеров, производство, логистика. Мы присоединились к этому тренду и быстро расширили свой ассортимент. Уже по результатам 2009–2010 годов наши коллекции в десятки раз превышали коллекции конкурентов. Сейчас новинки появляются раз в два месяца. Такая идеология, которой мы придерживаемся с 2006 года, превратила компанию в конвейер по производству новинок.

Теперь догнать нас очень трудно. То, что мы делали в течение семи лет, сложно повторить. В этой цепочке задействовано очень много партнеров – специалистов, которые работают в разных частях света.

– Что надо сделать, чтобы изменить позицию своей компании в направлении «лучший по продукту» с 3 до 9 баллов?

– Самое важное – «продать» идею дополнительной ценности внутри собственной компании. Очень часто я слышу от сотрудников других компаний: «Ну, у нас то же самое, что у конкурентов, только подороже». Они либо не осознают уникальность своего продукта, либо в нем действительно нет ничего дополнительного.

Конечно, каждый кулик свое болото хвалит. Но я считаю, что у нас отношения между руководителем и подчиненными очень открытые. У меня нет секретаря, и дверь моего кабинета все время распахнута. Всегда видно, чем я занимаюсь: пью чай или читаю газету. Точно так же работают мои подчиненные. Каждый человек в компании может задать любой вопрос, даже самый трудный. Например: «А почему Вася получает на 10 рублей больше?» И он получит развернутый ответ. Открытость помогает привлекать людей на свою сторону.

За счет изменения позиции компании получить быструю отдачу невозможно. Мне на ум приходит одна аналогия. У школы рукопашного боя есть правило: всегда действуй первым. Если применить его к нашей ситуации, то окажется, что мы должны постоянно атаковать сами себя. Даже если мы кайфовые ребята и у нас все хорошо. Особенно это правило важно для нашего рынка.

Стенд компании ЮНСЕН на выставке

– Какая беспокойная жизнь: все время надо себя подстегивать!

– В этом есть большой смысл. Если бы компания «Эппл» остановилась на изобретении компьютера и не двигалась дальше, она была бы сейчас в положении «Нокиа», которая решила, что всегда будет первой по объемам продаж, и на этом успокоилась.

– Семь лет постоянных изменений – это нелегко. Где силы берете?

– Если с людьми разговариваешь как с равными, а не как с идиотами (что часто бывает в российских компаниях), они превращаются в твоих партнеров. Они развиваются и становятся профессионалами. Мне интересно, как люди растут. Сегодня – студент, а через пять лет – эксперт. Основной движок – мы постоянно создаем что-то новое и видим результаты своего труда.

* * *

Давайте посмотрим, как концепция «постоянно атаковать себя» отражается на мотивации сотрудников компании ЮНСЕН. Ниже приводятся цитаты из личных интервью.

Руководитель направления повседневной одежды: «Мне нравится сама работа и отрасль, в которой мы работаем. Нравится, что при создании продукта мы всегда следим за мировыми тенденциями моды и отрасли. В нашем направлении – “повседневная одежда” – 70 % времени занимает индивидуальная работа с клиентом. Это сложно, но при этом очень интересно – постоянно чувствуешь себя на подъеме. Больше всего радует, когда клиенты говорят: “Коллекция из ваших тканей продалась вся”».

Руководитель отдела маркетинга: «Компания развивается, все время идет вперед. У нас новые бренды, новые проекты. Это интересно, хотя требует постоянной мобилизации. Ставишь новые задачи и решаешь их».

Руководитель отдела продаж: «Я прошла путь от менеджера по продажам до руководителя отдела продаж. В компании меня привлекают командный дух, знания, опыт, желание развиваться и делать интересные вещи. Очень важно, что новые идеи можно воплотить. Мы не бежим за дешевизной, а стараемся отличаться продуктом, который сделали своими руками».

В заключение хочется добавить, что такие творческие, активные и работоспособные сотрудники получают среднерыночные зарплаты за свой труд, не имеют выдающегося социального пакета и каждый день приезжают в офис, который находится за пределами Москвы – в 12 километрах от МКАД.

Что необходимо делать для создания высокой мотивации персонала?

Секрет 1. Усиливать нацеленность на производство качественного продукта у топ-команды, в том числе у себя лично.

Секрет 2. Запускать, поддерживать и контролировать проектные работы, направленные на решение новых задач. Внедрять полученные наработки в реальный бизнес.

Секрет 3. Организовывать систему обратной связи от руководства, в том числе от себя лично.

Секрет 4. Доводить до всех сотрудников разного уровня и разного профиля мнение клиентов о продукции компании. Люди, вовлеченные в сложную, напряженную и подчас стрессовую работу, должны чаще слышать: «Коллекция из ваших тканей продалась вся». Или, в переводе на общечеловеческий язык: «То, что вы для нас сделали, было очень важным!»

Глава 2

Оценка бодрит, направляет, вселяет уверенность

– Ну, как дела на работе?

– И не спрашивай. Начальник хочет, чтобы мы работали за троих. Хорошо еще, что нас пятеро.

Из разговоров

Существует известный феномен. Если человека с закрытыми глазами поместить в емкость с водой комфортной температуры и обеспечить ему полную неподвижность, а также отсутствие каких-либо звуковых и зрительных сигналов, то через некоторое время у него пропадает ощущение собственного тела, теряются пространственные ориентиры, возникают галлюцинации и бред. Сама ситуация воспринимается как невыносимая, хотя со стороны кажется максимально комфортной. Не аналогичная ли атмосфера наблюдается в некоторых компаниях? Все тихо, аморфно и настолько повторяемо, что тоска берет. И только галлюцинации в виде мыслей о собственных делах, которыми можно будет заняться после работы, скрашивают это мутное функционирование.

Что получает среднестатистический сотрудник, если задействована мотивирующая сила оценки

«Благодарить» за создание такой невыносимой атмосферы стоит руководство компании, которое не заботится о том, чтобы организовать хоть какие-то сигналы для персонала, находящегося в бассейне с застоявшейся, протухшей водой.

В подобных компаниях критерии оценки персонала сводятся к формуле «хорошо выполняет требования начальства», а процедуры оценки включают годовые собрания, где всем выделяют премии, начисленные непонятно из каких соображений. В таких организациях сотрудники почти никогда не знают, что такое хорошо сделанная работа. Наиболее ярким примером является высказывание одного из офисных служащих: «Вся моя работа состоит в том, чтобы принести мое тело в офис в 10:00 и унести его обратно домой в 19:00». Вот такая прекрасная, комфортная организация!

Отсутствие четких, понятных, реалистичных критериев оценки работы приводит к целому букету демотивирующих симптомов, начиная с низкой производительности и заканчивая апатией и депрессивными расстройствами.

Однако все резко меняется, когда такие критерии возникают. Мы часто становимся свидетелями волшебного превращения «лентяев и тунеядцев» в заинтересованных и целеустремленных людей, для которых:

• собственная хорошо выполненная работа является своего рода «продуктом», который должен соответствовать нескольким (от трех до семи) критериям. Это концентрирует внимание на наиболее важных показателях. При этом оказывается, что «приносить тело» вовсе не обязательно, а важно, например, качественно, оперативно и без ошибок обрабатывать определенное количество документов;

• работа по производству «маленького продукта» других членов команды очень важна, потому что без нее невозможно произвести «большой продукт», который компания продвигает на рынке. В этом случае оказывается, что «притаскивание своего тела в офис» становится общественно полезным делом и приобретает высокую значимость;

• работа может занимать меньше времени. Ведь критерии оценки связаны с результатами, которых надо достичь, а не с временем, проведенным перед монитором. Теперь можно какую-то часть работы сделать быстрее и эффективнее, а оставшиеся часы потратить на игру в офисный настольный теннис. И никто тебе слова не скажет;

• оценка со стороны непосредственного руководителя становится честной и справедливой. А ругательства про «лентяев и тунеядцев» заменяются обоснованной критикой и конструктивным обсуждением необходимых улучшений;

• хорошо выполненная работа приводит к повышению зарплаты, карьерному росту, свободному графику, абонементу в фитнес-клуб, путешествию в Прагу и билетам на футбол. Дело в том, что критерии оценки привязаны не только к целям и задачам конкретного сотрудника, но и к переменной части зарплаты, а также к нематериальным мотивационным стимулам.

Как только наш герой все это осознает, он тут же перестает быть апатичным молодым человеком с потухшим взглядом. И немудрено, ведь изменилась и вся атмосфера в компании: из теплой застойной жижи она превратилась в бойкую речку, протекающую по удивительным и привлекательным ландшафтам.

Внедрение стройной системы оценки внутри компании – необходимое условие для процветания и развития бизнеса.

В настоящее время в России достаточно широкое распространение получила технология оценки работы на основе KPI (ключевой показатель эффективности). Она является составной частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), описанной в книгах Роберта Каплана, Дэвида Нортона и их последователей. Многие модели управления содержат идею о том, что критерии оценки деятельности каждого сотрудника должны быть связаны с целями организации и с результатами, которых она хочет добиться. Поэтому с практической точки зрения не очень важно, как именно мы будем называть критерии оценки: показателями эффективности, параметрами контроля, ключевыми индикаторами или используя другие термины. Важно, чтобы эти ориентиры существовали и работали в компании. И особенно важно, чтобы на них базировалась система материального и нематериального стимулирования персонала.

Пять причин, по которым сотрудники нуждаются в четких критериях оценки (KPI)

Рассмотрим причины необходимости четких критериев оценки (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Функционирование системы оценки

1. Организация – искусственная система, в которой не заложен движок развития. Движком, мотором и сердцем организации становятся цели, находящиеся за пределами компании. Но как сделать так, чтобы множество людей, занимающихся совершенно разноплановой деятельностью, имеющих разные опыт, квалификацию и уровень влияния, двигалось в направлении поставленных целей? Именно критерии оценки играют связующую роль между целями организации и приоритетами в деятельности каждого сотрудника. В таком случае амбициозный движок для всей компании становится амбициозным движком и для каждого конкретного специалиста.

2. Любая организация способна выжить, только если создает конкурентоспособный продукт. Поэтому деятельность персонала должна быть организована таким образом, чтобы компания могла максимально эффективно создавать качественный продукт для рынка. Для этого необходимо соединить в один общий рисунок работу совершенно разных специалистов. Различная специализация требует различных критериев оценки. Например, «маленький продукт», который выпускает начальник склада, будет оцениваться по таким критериям, как затраты на содержание склада, транспортные расходы, скорость отгрузки, количество складских остатков. А «маленький продукт», который производит директор HR-департамента, потребует совершенно других критериев оценки, среди которых затраты на обучение персонала, уровень профессионализма сотрудников, уровень удовлетворенности персонала и др.

Чем крупнее организация, тем большая специализация требуется от различных подразделений. И тем в большей степени управляющим необходима система критериев, максимально описывающих разные виды «маленьких продуктов». В противном случае люди начинают руководствоваться собственными «галлюцинациями» о том, из чего должна состоять их работа. Соответственно и результаты такой работы оставляют желать лучшего. Совершенно типичными являются переживания руководителя отдела продаж: «Получив месячные отчеты по KPI, которые мы выбрали, я был поражен. Зайдешь в отдел – кажется, все заняты. А потом смотришь, а они в среднем за день делают только три звонка, подготавливают только два коммерческих предложения и оформляют только один счет».

3. В соответствии с законами мотивации человека больше всего стимулирует близкая, достижимая цель. Поэтому, используя критерии оценки для промежуточных операций, действий и задач, руководители помогают специалисту двигаться в правильном направлении. Так, если в отделе продаж работу продавцов оценивают только по одному критерию – плановому выполнению объема продаж, то часто данный показатель не мотивирует именно в силу его недостижимости. «Это невозможно: слишком большой план», – говорят продавцы и уныло погружаются в мониторы. Если же руководитель вводит промежуточные показатели: количество телефонных звонков, количество встреч, качество переговоров с клиентом, – то приходится оторваться от мониторов, сделать нужное количество звонков, потом подготовиться к переговорам, потом посмотреть дополнительную информацию о клиенте, потом подготовить презентацию. А через некоторое время оказывается, что план по объему продаж выполняется сам собой.