Управление акционерным обществом в условиях реформы корпоративного права

В п. 3 ст. 53.1 ГК РФ устанавливается ответственность лица, имеющего фактическую возможность определять действия юридического лица, в том числе возможность давать указания единоличному исполнительному органу или членам коллегиальных органов управления компании, тем самым, как мы полагаем, презюмируя законность указанных действий такого лица.

Обобщая эти институциональные подходы, а также соответствующие регулятивные традиции, сложившиеся в российской управленской и экспертной практике, предложим обобщенное определение.

Корпоративный контроль – это совокупность формализованных или неформальных привилегий (прав) и осуществляющих их механизмов и алгоритмов, конституирующих регулятивные и исполнительные гарантии принятия выработанных головным звеном холдинга решений (всех решений, образующих компетенцию) одного или нескольких органов управления дочерней и иной управляемой (контролируемой) компании (компаний) и необходимых указанному звену холдинга действий (бездействия) совета директоров, исполнительных органов дочерней и иной управляемой (контролируемой) компании (компаний), их членов и других лиц, представляющих дочернюю или иную управляемую (контролируемую) компанию, а также система соответствующих инвестиционно-управленческих, мониторинговых и контрольно-ревизионных отношений, формируемых и воспроизводимых головным звеном холдинга, которые направлены на поддержание означенных гарантий.

На первый взгляд дефиниция сложна для восприятия и прикладных интерпретаций. Однако при более пристальном взгляде это впечатление рассеивается. Суть ее проста. Корпоративный контроль есть некая сумма управленческих технологий, которые позволяют головному звену холдинга гарантированно осуществлять избранную им стратегию руководства «дочкой». Опираясь на имеющиеся нормативно-правовые конструкции, крупные российские холдинги отдают приоритет различным форматам построения таких управленческих алгоритмов. Рассмотрим достоинства и недостатки основных.

Существо данного механизма заключается в том, что основное общество, исполняющее миссию корпоративного центра группы компаний, дает прямые, конкретные и обязательные для исполнения указания единоличному исполнительному органу. Такие указания могут быть лишь в рамках вопросов, отнесенных законом и уставом «дочки» к компетенции исполнительных органов (как единоличного, так и коллегиального). Иначе говоря, даже при наличии квалифицированного контрольного пакета акций подобного рода директивы совету директоров и собранию акционеров (участников) основное общество дать не может. Указания могут носить как формализованный характер, так и неформальный (фактическое директивное руководство). Порядок их формирования «мамой», направления «дочкам», исполнения и отчета об их реализации может быть при этом прозрачным и четко отрегулированным внутренними документами холдинга либо сугубо «понятийным», т. е. не опирающимся на прочную регламентную базу группы компаний. Директивы могут ограничиваться сегментом сделок дочерней компании либо распространяться и на остальные вопросы текущего управления «дочки». Специалисты считают, что «мягкой» версией этой модели является ситуация, при которой основное общество дает «дочке» не прямые указания, а согласие на инициируемые ее исполнительным органом проекты, в том числе сделки.

Рассмотрим основные pro et contra данной модели.

Достоинства

1. Эта схема осуществления корпоративного контроля позволяет предельно «спрямить» и упростить алгоритм трансформации выработанной головным звеном холдинга операционной стратегии корпоративного центра в конкретные управленческие решения дочернего хозяйственного общества, принимаемые в сфере текущего (операционного) руководства. Если сравнить данную модель с другими, то легко заключить, что экономятся время, силы обслуживающих процесс подготовки и принятия решений руководителей среднего звена и специалистов, в целом его «бюрократическая нагрузка» минимизируется.

2. Применение этой управленской технологии позволяет головному звену холдинга сосредоточиться на операционных составляющих управления «дочкой» – на поисках клиентуры, заключении договоров, контроле финансовых и товарных потоков и т. п. (если, разумеется, это в определенных обстоятельствах для бенефициаров холдинга актуально), в то время как большая часть других механизмов, центр тяжести управления, напротив, переносятся на стратегические уровни руководства «дочкой».

3. Прямое директивное управление перемещает интеллектуальную, поисковую составляющую бизнеса «дочки» на уровень руководства головным звеном холдинга. В частности, лидерам последнего, как ни странным это покажется на первый взгляд, проще находить кандидатов на занятие вакансий топ-менеджеров «дочки», ведь в сущности руководители операционного звена дочернего хозяйственного общества оказываются «техническими исполнителями» решений, подготовленных в головном звене холдинга.

4. Предельная централизация операционного руководства «дочкой» позволяет также исключить разного рода договорную и кадровую «вкусовщину» конкретных руководителей управляемого звена холдинга, если исходить из того, что таковая носит бескорыстный характер, а также различные корпоративно-коррупционные проявления, если исходить из обратного (например, так называемую параллелизацию топ-менеджерами бизнеса «дочки», профанирование честной тендерной политики, «продажу должностей», кумовство и т. п.).

Недостатки

1. Главный и хорошо известный отечественной корпоративной практике недостаток – это риски ответственности основного общества по сделкам «дочки». Статья 67.3 ГК РФ содержит следующие положения:

«2. …Основное хозяйственное товарищество или общество отвечает солидарно с дочерним обществом по сделкам, заключенным последним во исполнение указаний или с согласия основного хозяйственного товарищества или общества (пункт 3 статьи 401), за исключением случаев голосования основного хозяйственного товарищества или общества по вопросу об одобрении сделки на общем собрании участников дочернего общества, а также одобрения сделки органом управления основного хозяйственного общества, если необходимость такого одобрения предусмотрена уставом дочернего и (или) основного общества.

В случае несостоятельности (банкротства) дочернего общества по вине основного хозяйственного товарищества или общества последнее несет субсидиарную ответственность по его долгам.

3. Участники (акционеры) дочернего общества вправе требовать возмещения основным хозяйственным товариществом или обществом убытков, причиненных его действиями или бездействием дочернему обществу (статья 1064)».

Уже упоминавшаяся выше норма п. 3 ст. 53.1 ГК РФ позволяет вчинять косвенные иски в порядке ст. 71 Закона об акционерных обществах субъектам корпоративного контроля, эксплуатирующим прямое директивное управление «дочкой».

2. Достоинство № 3, отмеченное нами выше, может обернуться неким резервом данной модели. Так, резонно исходить из того, что ее активное применение девальвирует институт персональной ответственности топ-менеджеров «дочки» за ее операционные решения. Снижается и творческий «накал» их деятельности. Практикой замечено: по этой причине сильные управленческие кадры, которых интересует не только высокое материальное вознаграждение, но и возможность реализовать свой профессиональный интеллект, нередко отклоняют соответствующие предложения кадровиков головных звеньев таких холдингов.

Сноски