HR #digital #бренд #аналитика #маркетинг
Звучит очень заманчиво, но тут же возникают некоторые вопросы. На основе каких критериев и алгоритмов можно будет принять такое решение? Какова вероятность и цена ошибки? Пока очевидно, что такая идея далека от прямой реализации, и тем не менее этот стартап получил финансирование, привлек интерес инвесторов. Таким образом, управление талантами – исключительно сложная сфера для автоматизации, но у нее есть большие возможности.
Для меня стали очень знаковыми выводы Джоша Берсина, особенно сравнение отчетов 2017 и 2018 годов. В 2017 году разговор шел в основном о технологических решениях, тренды были привязаны к появлению новинок в разных областях HR. В 2018 году фокус сместился на человеческий фактор, умение проводить сложные и системные изменения в сфере диджитал, согласие в топ-команде и развитие лидеров, способных двигать эти процессы. Думаю, такое изменение подхода очень созвучно тому, что переживает наш рынок в процессе взросления.
Ольга Филатова, основатель компании People Innovations, эксперт в области управления людьми, HR Tech и организациями:
– На сегодняшний день максимально автоматизированы два направления: кадровое делопроизводство и компенсации и льготы, однако это не значит, что они диджитализированы. Автоматизация – необходимое, но недостаточное условие. Часто начинают диджитализировать подбор, так как там более очевидны проблемы и выгоды. В результате недоработок возникает масса проблем, в том числе увеличение сроков и стоимости проектов, так что необходимой аналитики для принятия решений, которой все ждут, не получается.
В этом плане тяжелее всего с процессами, которые плохо поддаются стандартизации, где много эмоций и присутствует человеческий фактор. Показателен кейс Unilever, которая решила аутсорсить HR компании BP, причем работать с ней часто дистанционно и поначалу без видеосвязи. После нескольких экспериментов коллеги вернули эту функцию внутрь. Сколько ни автоматизируй подбор, последнее решение всегда остается за людьми. У них, конечно, уходит намного больше времени и сил, чтобы встретиться, и, скорее всего, они друг другу понравятся, хотя все может быть. Увольнять сейчас тоже научились по Skype, но все равно это делает не какая-то программа, а живой человек. Работу руководителей среднего звена тоже многие пытаются автоматизировать и потом «искусственно интеллектить». В определенных компаниях это более реально, например в игровых студиях Valve и Naughty Dog. Более того, согласно недавнему исследованию, 93 % опрошенных готовы выполнять задачи, которые им будет ставить робот, а эксперты McKinsey публикуют статистику того, сколько менеджеров потеряет работу в ближайшие годы. Какую-то часть их задач действительно уже можно автоматизировать, но некоторые решения все равно необходимо проверять и контролировать. Цифровая копия, на мой взгляд, все же будет двойником-помощником, а не полной заменой.
Все предсказывают взрыв применения цифровых технологий в HR. Главное качество футуролога – максимально точно спрогнозировать, когда и как. Раз мы от маркетинга отстаем лет на 10, учимся на чужих ошибках и сразу берем все новое, передовое, то лет через 5 очень многое в корпоративном HR будет таким же, как в самых популярных интернет-B2C-сервисах. Все рано или поздно накопят качественные данные, чтобы строить предсказания, разработают удобные рекомендательные сервисы самообслуживания под каждого сотрудника. Технологии будут становиться все более дешевыми, так что их смогут использовать компании любого размера. Скорее всего, за исключением 20–40 глобальных корпораций все будут пользоваться общими интерфейсами, платформами, хранилищами данных и т. д.
Российский рынок HR-технологий быстро набирает обороты. Не хватает массовой автоматизации не только кадровых и компенсационных процессов, но и процессов talent management для следующего скачка, который уже наблюдается в других странах. Мы не видим пока большого количества таких кейсов только потому, что цикл накопления качественных данных у них еще не завершен, хотя они намного впереди нас, и рассказывать о своих проектах в этой области не так уж безопасно с законодательной и этической точек зрения. Нужны хорошие финансовые результаты и долгосрочная стратегия, чтобы инвестировать большие средства в HR-системы, а в России далеко не все это могут себе позволить. Для малого бизнеса существуют недорогие решения. Есть большой прорыв с точки зрения использования облачных решений, переход к более профессиональной собственной доработке или разработке вместе с сильными подрядчиками и проектными командами.
Марина Вишнякова, управляющий партнер РМ ТЕАМ (www.pmteam.ru):
– На сегодня максимально автоматизированы C&B и рекрутинг через информационные платформы. Несмотря на это, сложнее всего автоматизировать процессы, относящиеся к системе мотивирования, которая вовсе не синонимична расчету вознаграждения. Мотивирование заключается в побуждении персонала достигать своих целей только через цели компании, а значит, оно должно быть направлено на изменение организационного поведения, на будущее. В свою очередь раздел ФОТа в долях – это оплата состоявшихся усилий или отбытого времени, то есть мотивационной составляющей здесь нет. Зато может присутствовать демотивационный компонент, если раздел произведен несправедливо. Соответственно, возникают нюансы, которые сложно уложить в алгоритмы, запрограммировать, и чем выше позиция сотрудника в иерархии, тем труднее это сделать.
Елена Недвецкая, старший бизнес-партнер по управлению персоналом NEXIGN:
– Функция рекрутмента начала автоматизировать свои процессы одной из первых. Именно в этой области, на мой взгляд, сейчас наибольшее количество доступных опций, касающихся взаимодействия с соискателями, сортировки откликов и обновления статусов по кандидатам.
Все больше работодателей стремятся автоматизировать часть кадрового администрирования, включая распечатку заявлений с внутренних порталов, отслеживание отпусков, оформление командировок.
Набирают обороты и системы дистанционного обучения, особенно в компаниях с распределенной филиальной структурой.
Учитывая тенденцию к «цифровой диете», вероятно, нас ожидает некий симбиоз, предполагающий живое общение, помимо возможности все сделать нажатием одной кнопки.
* * *Интервью с Анастасией Бобковой, директором управления корпоративной культуры и внутренних коммуникаций объединенной компании «Связной | Евросеть».
Как известно, на рынке есть немало стереотипов о геймификации, якобы применимой только к массовым позициям или простым задачам. Почему вы выбрали именно игровой формат для мотивации руководителей бизнес-подразделений?
– Замысел состоял в том, чтобы EUROFORCE стала не просто игрой, каким-то развлечением, а именно бизнес-кейсом. Нам было важно, чтобы люди могли накапливать виртуальную валюту (мы даже шутим, что придумали ее раньше, чем появился биткойн) и вкладывать в развитие своего бизнеса.
Что касается элементов конкуренции, то основная задача коммерсантов – зарабатывать деньги, то есть их соревнование абсолютно естественно. Критерий нашего рейтинга – это выполнение и перевыполнение плановых бизнес-задач.
Как разрабатывалась сама механика – сайт, мобильное приложение, функционал, система обратной связи?
– Игра ориентирована на управленческие и коммерческие показатели, главной целью было добиться взвешенности оценки участников.
За выполнение квартальных, месячных, ежедневных планов по коммерции начислялось определенное количество монет, и чем больше накопленных монет, тем выше позиция в рейтинге, а следовательно, и заработок участника игры.
Вся разработка велась на уровне внутренних экспертов (отделы HR и маркетинга, а также исполнительный вице-президент). Это относится и к технической части – в команду входили собственные веб-разработчики и веб-консультанты, то есть ни одного специалиста извне не привлекали.
Через полгода после запуска игры мы организовали встречу лидеров рейтинга EUROFORCE с президентом компании, где они дали свою обратную связь по механике. Большую часть отзывов мы применили при доработке концепции проекта.
С учетом того, что вы обошлись без внешних подрядчиков, не возникло ли сложностей со стороны ИТ?
– Ни с какими проблемами в этом плане мы не столкнулись. Команда проекта обрисовала, как она видит готовый продукт и его функционал, а те, кто непосредственно выполнял техническое задание, привносили детали.
В целом задаче был присвоен максимальный уровень приоритетности, ею занимались в первую очередь и с огромным энтузиазмом, потому что все хотели создать собственный продукт.
В схожих кейсах нередко фиксировалось, что участники начинали отвлекаться от основной работы, постоянно отслеживая результаты и сравнивая себя с соперниками. В вашем случае тоже?
– Такая ситуация была исключена, поскольку основная задача мобильного приложения – онлайн-продажи здесь и сейчас. Директора видели, как выполняются планы по каждому показателю, кто из продавцов и торговых точек отстает, и могли сопоставить темпы с соседними регионами. Фактически для них это стало незаменимым инструментом управления продажами, частью основной деятельности.
На что чаще всего тратились заработанные «золотые монеты»? Какие бонусы были самыми популярными?
– Если смотреть на структуру трат, то 65 % от всего объема руководители вкладывали в свою команду (как правило, внешнее обучение, тренинги, тимбилдинг, корпоративные мероприятия, поощрения сотрудников). На втором месте – все, что касается магазинов (дополнительный ремонт, новые вывески, техника, мебель и т. п.), 5–7 % денег региональные директора вкладывали в себя: организацию рабочего места и улучшение своего технического оснащения.
Результаты проекта превысили первоначальные ожидания или соответствовали им?
– Мы получили ровно то, что хотели. Наша главная цель заключалась в формировании кадрового резерва из рейтинга лидеров EUROFORCE.
В итоге 90 % повышенных в должности региональных директоров – это лидеры проекта. Таким образом, система оценки управленцев работала так, как мы планировали.
Если говорить о включенности в игру, наверное, никто уже не представлял, как мы раньше обходились без приложения, заграничных поездок, возможностей вклада средств в собственный бизнес.
Вы планируете что-то менять, корректировать в дальнейшем?
– С учетом интеграции «Евросети» и «Связного» и образования объединенной компании[3] сейчас запущена сквозная мотивация для всех уровней розницы, от продавца до директора по продажам макрорегиона. Мы разрабатываем приложение уже с другой оболочкой, но взяли от EUROFORCE лучшие практики – систему виртуальной валюты и магазин привилегий – те два блока, которые давали максимальный результат.
На данный момент охват мотивации в объединенной компании намного шире – 5,5 тысячи магазинов, свыше 30 тысяч сотрудников, из них в рознице – порядка 26 тысяч. Это большие цифры, соответственно, у нас большие амбиции.
Мы хорошо понимаем, к чему стремимся, что получим через год в рамках обновленного мотивационного проекта. Есть необходимые показатели, маркеры развития с точки зрения коммерции, характеристики для оценки сотрудников, поэтому сейчас мы сосредоточились именно на геймификации, автоматизации процесса.
ООО «Евросеть-Ритейл»
Бизнес-игра EUROFORCE (авторы: Анастасия Бобкова, директор управления корпоративной культуры и внутренних коммуникаций объединенной компании «Связной | Евросеть», Анна Гридина, директор по маркетингу компании «Евросеть»)
Победитель «Премии HR-бренд 2017»
Золото в номинации «Мир»
Отрасль компании: е-commerce.
Численность сотрудников: более 30 000 человек.
Предпосылки◦ Отсутствие системы оценки работы региональных директоров компании, объединяющей все задачи их профессиональной деятельности, что привело к наличию разных источников оценки эффективности, большому количеству различных показателей и, как следствие, к отсутствию взвешенных стандартов грейдирования результатов работы менеджеров.
◦ Низкая вовлеченность руководителей в различные федеральные и локальные мотивационные акции, как следствие – невыполнение плановых показателей регионами. В связи с этим возникла необходимость дополнительного вовлечения путем геймифицированной нематериальной мотивации, которая объединила бы мотивационные акции, а также выполнения приоритетных для компании задач с целью достижения целевых показателей бизнеса.
◦ Необходимость в действующем инструменте для аутсайдеров, так как до этого работа с ними проводилась стихийно.
Поставленные перед проектом HR-задачи
1. Создать прозрачную систему оценки эффективности работы региональных директоров, позволяющую выявлять сильные стороны и зоны роста каждого из них.
2. Поиск эффективных региональных директоров для их дальнейшего развития в компании и подготовки сильных руководителей более высоких коммерческих должностей. Цель – 50 региональных директоров, зачисленных в кадровый резерв на вышестоящую должность.
3. Повысить доход региональных директоров за счет выполнения и перевыполнения коммерческих показателей на 30 %.
4. Снизить текучесть региональных директоров на 20 %.
Целевая аудитория проекта: 220 региональных директоров компании (в подчинении у каждого из них 15–20 магазинов), а также 60–80 сотрудников (продавцы, кассиры, директора магазинов).
Цель проекта: увеличение оборота компании и дохода региональных директоров за счет создания единой взвешенной системы оценки эффективности работы руководителей, а также монетарной и немонетарной мотивации, выполненной в формате бизнес-игры.
РеализацияВ компании уже существовала система оценки и мотивации Golden Сlub с охватом 3500 директоров магазинов, получившая награду «Retail Grand-Prix 2013» в номинации «Лучший HR-проект года».
Также действовала масштабная мотивационная игра Bestseller с охватом более 12 тысяч продавцов, выполненная в формате компьютерной игры и получившая награду III степени «Премии HR-бренд» в номинации «Мир» в 2015 году.
Теперь компания решила охватить следующий уровень – региональных директоров. Помимо ежемесячных бонусов, выполнение запланированных показателей приводит регионального директора к победе. В игре действует своя валюта – золотые монеты. Региональный директор может инвестировать накопленные монеты в развитие салонов подконтрольного ему сектора, развитие/ обучение себя и своих людей, личные привилегии или обменять на реальные деньги.[4]
Каждый региональный директор проходит обязательное обучение по системе мотивации в рамках Школы региональных директоров. Тренинг включает разбор всех показателей KPI, их привязку к бизнес-игре, а главное – в ходе тренинга каждый прописывает стратегию развития бизнеса своего сектора и, как следствие, шаги к победе. Обучение носит целевой характер, развиваются именно зоны роста, выявленные системой оценки.
Основные этапы проекта
На старте проекта использовались многочисленные фокус-группы с различным уровнем коммерсантов и HR для внедрения лучших практик.
1. Проектной группой был разработан концепт бизнес-игры, в которую необходимо было вовлечь всех 220 региональных директоров. Основа – рейтинг участников, который формируется по результатам работы с коммерческими и управленческими показателями оценочного листа регионального директора.
2. В игру были включены геймифицированные элементы: рейтинги, виртуальная валюта, магазин привилегий, бизнес-встречи, коммерческие баттлы, лидерборды.
3. Разработан дизайн игры, основная задача которого – отобразить статусность проекта.
4. Запущен собственный сайт игры, который включал все вышеперечисленные элементы, плюс были добавлены информационные и обучающие блоки.
5. Следующим этапом была разработка мобильного приложения, где каждый региональный директор мог отслеживать ежедневную динамику своей работы и своих магазинов, сравнивать себя с коллегами, отслеживать онлайн-результаты выполнения плановых показателей, видеть рейтинг и, как следствие, подтягивать результаты магазинов-аутсайдеров.
По итогам года лучшие региональные директора, накопившие наибольшее число монет, попадают в топ‐30 победителей и становятся членами элитарного бизнес-клуба, а также заносятся в кадровый резерв компании управленцев высшего звена. Все 30 победителей едут в путешествие в одну из деловых столиц мира (Токио, Гонконг, Дубай), где топ-менеджеры компании вручают им награды – именные часы Longines.
Два раза в год проводится опрос на внутреннем корпоративном портале для внесения оперативных изменений в механику игры по результатам обратной связи.
Информация о бизнес-игре размещена во многих внешних источниках как ключевое преимущество в работе с руководителями. В социальных сетях всегда можно увидеть фото- и видеоотчеты.
РезультатыЗа время проекта региональные директора:
● купили 185 кофемашин;
● организовали 6818 корпоративов для своих команд;
● провели 109 обучающих мероприятий для коллег;
● установили 35 билбордов;
● сделали 42 ремонта магазинов;
● заказали 119 единиц оргтехники;
● пожертвовали 1,45 млн рублей в фонд «Подари надежду».
Поставленная задача № 1: создать прозрачную систему оценки эффективности региональных директоров.
Достигнутый результат: система оценки, основанная на взвешенных показателях эффективности региональных директоров, позволила за время работы проекта определить более 240 лучших региональных директоров компании.
Поставленная задача № 2: поиск эффективных региональных директоров для их дальнейшего развития в компании и подготовки сильных руководителей более высоких коммерческих должностей.
Достигнутый результат: за время работы 50 лучших региональных директоров были назначены на позицию «директор субфилиала», а это уже 120 магазинов и почти 300 человек в подчинении.
Поставленная задача № 3: повысить доход региональных директоров за счет выполнения и перевыполнения коммерческих показателей.
Достигнутый результат: средний уровень заработной платы регионального директора составляет 110 тысяч рублей. Уровень заработной платы победителей проекта – выше 200 тысяч рублей.
Поставленная задача № 4: снизить текучесть региональных директоров.
Достигнутый результат: с 2015 по 2017[5] год текучесть снизилась на 25,8 %.
* * *Интервью с Александром Амосовым, руководителем отдела операционного менеджмента BIOCAD.
Было ли на старте проекта очевидно, что философия KANBAN будет успешно применена с учетом деятельности вашей компании?
– Для нас совсем не было очевидно, что философия KANBAN и другие agile-методологии будут успешно работать в компании. Почему выбрали именно KANBAN? Все очень просто. Мы поняли, что работать так, как работали раньше, больше нельзя. Все, что мы делали, применяя классическую каскадную модель, устаревало спустя 2 недели после составления плана проекта, поэтому и решили перейти на agile.
Самые широко распространенные agile-методологии – KANBAN и SCRUM. Мы остановились на KANBAN, так как он более прост во внедрении и в отличие от SCRUM является скорее эволюционным, чем революционным методом управления проектами. Мы старались минимизировать сопротивление сотрудников, предложив всего лишь взглянуть под другим углом на свою работу. Могло ли это «не взлететь»? Конечно, могло, и несколько раз так и было. Первые попытки внедрения KANBAN предпринимались еще в 2014 году. Правда, тогда мы использовали только физические доски, и это не принесло результата. Все изменилось, когда мы разработали информационную систему в январе 2017 года.
Вскоре после запуска систему переименовали: теперь она называется не KANBAN, а REPKA. Такое название было выбрано по двум причинам. Во-первых, оно расшифровывается как Request, Plan, Kanban и символизирует переход к сервис-клиентской парадигме. Изначально у системы было три основных функции: управление запросами, управление планами проектов, визуализация в виде KANBAN-доски. Вторая причина – связь слова «репка» с вытягивающей системой.
Сейчас, оглядываясь назад, можете ли вы сказать, что какие-то исследования дали вам максимум информации, а какие-то, возможно, не были обязательными?
– С амым полезным на этапе исследований было наблюдение за работой коллег из R&D-департамента, а также консультация с ними. Один из ключевых руководителей поверила в идею на старте и стала использовать KANBAN сначала в виде физических досок, а потом и в информационной системе. Мы смотрели, как работает подразделение, задавали вопросы и стремились учесть все эти данные при разработке.
Вы использовали большой спектр инструментов внутренних коммуникаций. Какие каналы и форматы оказались наиболее эффективными с точки зрения вовлечения и информирования сотрудников?
– Инструменты внутренних коммуникаций помогают продвигать проект внутри компании. Это, безусловно, важно, но ключевую роль в вовлечении и информировании сотрудников сыграло массовое обучение. Мы проводили тренинги для команд, показывали, как их работа будет строиться в системе, чем это им поможет. Всплеск активных пользователей – с 50 до 700 сотрудников – мы увидели именно после первых обучений для R&D-подразделения. А далее все пошло по нарастающей, сыграл сетевой эффект. Если все коллеги вокруг тебя используют систему для постановки задач, то и ты начинаешь вовлекаться и работать в системе.
Что касается итогов: результаты, которые вы получили к концу 2017 года, соответствовали вашим ожиданиям или превышали их?
– Мы абсолютно не ожидали таких результатов. Изначально планировали сделать систему управления проектами только для R&D-подразделений, и показатель в 500–600 пользователей считался очень амбициозным. Сейчас[6] у нас 1600 пользователей, а на конец 2017 года было порядка 1000. Это превзошло все ожидания и привело к некоторым сложностям, связанным с необходимостью изменить как back-end-, так и front-end-приложения. Систему сегодня используют сотрудники всех подразделений российских и международных офисов.
Второй важный момент – социальный сдвиг. Мы видим, что коллеги начали эффективнее общаться между собой. Если раньше люди ориентировались на процесс, то теперь, с внедрением системы, они стараются показать результат, так как их оценивают исключительно по нему. Мы дали сотрудникам отличный инструмент взаимодействия, который удобен и всегда под рукой.
Расскажите, пожалуйста, о дальнейшем развитии системы и новых полученных результатах. Чем можете поделиться?
– У нас изменится дизайн REPKA. Теперь у всех информационных систем компании будет единый дизайн, а доступ к ним будет осуществляться через одно окно. Суть останется той же, но REPKA станет более производительной и удобной для пользователей.
Второе большое изменение – переход от управления задачами к управлению данными. Мы привязываем к REPKA все специализированные ИТ-системы, хранящие промежуточные данные и результаты выполнения задач. Теперь задача станет центральным элементом, связывающим все операции.
BIOCAD (БИОКАД)
Проект «Система управления проектами REPKA» (авторы: Александр Амосов, руководитель отдела операционного менеджмента, Евгений Почкаев, вице-президент по информационным технологиям и операционному развитию, Александра Глазкова, вице-президент по управлению персоналом и корпоративному маркетингу, Дмитрий Котельников, ведущий бизнес-аналитик)
Победитель «Премии HR-бренд 2017»
Золото в номинации «Федерация»
Отрасль компании: фармацевтическая отрасль, биотехнологии.
Численность сотрудников: 1900 человек.
Предпосылки◦ Необходимость масштабирования процессов в международные офисы.
Офисы и представительства BIOCAD расположены в России, США, Бразилии, Китае, Индии. На данный момент компания продолжает активно выходить на международный рынок – запланировано открытие подразделений в Европе и развивающихся странах. Для обеспечения эффективного взаимодействия между сотрудниками, находящимися не только в разных офисах одной страны, но и на разных континентах, необходимы единые стандарты работы и система, которая сможет сделать совместную работу максимально удобной и плодотворной.