Сказки о «Пакере», или Первые шаги построения культуры производства в российской компании

Каждый шаг вперед требует новых знаний.

– Так как деятельность НПФ «Пакер», – продолжает дальше Марат Мирсатович, – выстраивается на основе множества взаимосвязанных бизнес-процессов разного уровня, то необходимо понимать, как они как протекают, как управляются, какие конкретно решают задачи, какой результат мы должны будем получить от их внедрения, и каким образом можно оценить их KPI – ключевые показатели эффективности. А вместе с ними и эффективность работы всей компании.

Такой подход начинает менять прежнее сознание – я свою работу выполнил в силу функциональных обязанностей, а как она вписывается, и вписывается ли вообще в решение общекорпоративной цели, не представляю. А нужно. Для этого необходимо не только четко структурировать все процессы, но и определить – кто за что отвечает.

И действительно. Внедрение процессного подхода в управление компанией момент не только ответственный, но и чрезвычайно кропотливый. Он предполагает пошаговую реализацию множества мероприятий.

– Для начала, – поясняет Марат Нагуманов, – отталкиваясь от требований рынка, выделили процессы, которые сегодня дают основную долю прибыли и играют ключевую роль в реализации стратегии развития компании. Понятно, что без соответствующих финансово-экономических показателей невозможно развивать ни экономику компании, ни социальное общество.

С этих ключевых процессов и началось внедрение процессного подхода: делается их детальный анализ и описание, определяется их взаимодействие с другими ресурсами компании, разрабатываются принципы управления и система контроля за процессами, проводится обязательная регламентация – представление в визуальном виде. И, наконец, определяется сотрудник или группы сотрудников, которые будут управлять этими регламентами – поддерживать их в актуальном состоянии.

Марат Нагуманов: Нам нужны такие модели и такой бизнес, которые гарантируют компании именно тот результат, какой мы хотим получить. Причем «расшивка» должна идти вплоть до каждого конкретного исполнителя задач, а также вовлечения в конкретный процесс всех кого нужно.

И хотя сделано уже много, «Пакер», по словам его директора, находится только в начале этого пути, понимая, что еще больше предстоит сделать.

– Дело за главным, собственно, за тем, для чего мы и переходим на процессное управление – нужно добиться эффективности всех бизнес-процессов.

Эдвардс Деминг, общепризнанный гуру менеджмента, утверждал: «Если человек не может описать в виде процесса то, что он делает, значит, он не знает, что делает». Не случайно Марат Нагуманов так активно инвестирует в знания сотрудников, приобретение новых навыков и компетенций. Не случайно столько времени тратит на их обучение умению «разворачивать» корпоративные цели и намечать пути их достижения, описывать в виде процесса то, что они делают, структурировать и автоматизировать все процедуры. Без этого, считает директор «Пакера» невозможно сформировать современный процессный менеджмент.

– Это трудная работа. Она требует от сотрудников новых знаний и профессионального усердия. И конечно времени. Сотрудники должны учиться анализировать производственные процессы, каждый точно должен знать, что он делает и в какой операционной последовательности должен выполнять свою работу. Тем более, что в последнее время, наряду с процессным управлением, компания начинает уделять внимание и проектному управлению. Пока начали с разработки нового продукта, – подводит итог Марат Нагуманов.

Если процессное управление обеспечивает многократное получение одного и того же результата, то есть, так сказать, его качественное тиражирование, то проектное управление связано с разработкой и получением совершенно нового результата в виде уникального продукта. Это тема для НПФ «Пакер» была важна всегда, так как предприятие изначально является не только крупнейшим производителем, но и разработчиком различного скважинного нефтепромыслового оборудования и компоновок.

– Все ключевые задачи компании,– делает акцент Марат Нагуманов, – включая переход на процессное и проектное управление, связаны с реализацией общекорпоративных целей. А в конечном счете – с построением культуры производства компании. Работа эта, повторю, долгая и сложная. Но мы выбрали этот путь и идем по нему. И каждый раз, делая шаг вперед, понимаем как много еще не знаем и не умеем. Поэтому учимся и учимся.

Марат Нагуманов: Что виновато, кто делает?

Не ставь телегу впереди лошади

Любое дело требует грамотных специалистов, обладающих соответствующим уровнем знаний и компетенций. Так и с бизнес-процессами: в самом начале – прописная истина – необходимо внедрить философию процессного моделирования в голову персонала и подготовить специалистов по процессному управлению.

Руководитель «Пакера» уже давно понял две неразрывно связанные между собой истины. Первая – бизнес-процесс, это не только та или иная технологическая цепочка производства, это прежде всего стандартизированная последовательность действий человека. Вторая истина: если это так, то главная задача управления бизнес-процессами – это управление этими действиями специалистов, а также совершенствование методов работы всего персонала компании. Одно дело, когда все компетенции управленца процессом сводятся к элементарному администрированию в рамках привычных операционных функций в ручном режиме: сформулировал и поставил перед сотрудниками задачу, организовал условия для её реализации, проверил исполнение, оценил результаты, кого надо поощрил, нерадивых наказал…. Именно этим и занимается большинство менеджеров в российских компаниях.

Но совсем другое дело, когда менеджеру, как говорит Марат Нагуманов, нужно уходить от чистой операционки и заниматься формированием и последующей реализацией управленческий целей. Эта очень сложная деятельность, требующая особых навыков и компетенций, поскольку связана с созданием системы.

И если большинство сотрудников компании достаточно легко могут сформулировать операционные цели, то с видением управленческих целей в головах бывает сплошной туман. Немногие способны сегодня уйти от привычной текучки. Вот и пытается Марат Нагуманов, причем последовательно и настойчиво, развеять в головах менеджеров компании этот туман. Одно дело, скажем, реализовать энное количество продукции, что является операционной целью, и совсем другое – построить систему продаж, которая будет обеспечивать эту реализацию. Не все менеджеры компании пока могут работать в таком режиме, но учиться совмещать операционные цели с управленческими, владеть процессным моделированием, как считает руководитель «Пакера», нужно учиться всем.

Марат Нагуманов: Не люблю пессимистов, которые говорят «нереально». Главное, чтобы человек пытался что-то изменить – только так можно идти вперед, и всё станет реальностью

Процессное моделирование, кроме всего прочего, позволяет обеспечить абсолютно прозрачную организацию производства – до сих пор утопию для большинства российских предприятий. Оно дает возможность не только эффективно управлять действиями сотрудников и работой производственных систем и служб. Оно также позволяет видеть, что и каким образом можно оптимизировать в каждом технологическом звене производства и эффективно управлять всеми изменениями.

– Не так много предприятий, – констатирует Марат Нагуманов, – пошли на процессный подход в том понимании, в каком пытаемся его выстроить мы. Для этого нужно научиться быстро меняться и, главное, чтобы все сотрудники понимали суть этих изменений и сами хотели и умели их делать без всякого давления. Чему мы и учимся, – вновь повторяет директор компании.

«Прокачивая» таким образом управленческую модель предприятия, «Пакер» старается получить не только её текущую картину в виде бизнес-процессов, но и представить предполагаемые тактические и стратегические изменения в ближайшие годы. И что особенно важно, напрямую влияющие на построение культуры производства компании.

Айти-ландшафт с видом на будущее

Более развернуто бизнес-процессы НПФ «Пакер», формирующие её производственную культуру, представлены в бизнес-модели компании. За её основу взята одна из самых прогрессивных концепций для развития бизнеса – модель Европейского фонда управления качеством (EFQM), которая позволяет осуществлять целостные, систематические самооценки компании, вскрывать ее сильные и слабые стороны и, самое важное, стимулировать их непрерывное совершенствование.

На основе этой модели в НПФ «Пакер» разложили все бизнес-процессы, встроили их в единую систему и получили своеобразный автоматизированный корпоративный айти-ландшафт – единый информационный ресурс компании. Он включает 11 бизнес-процессов: лидерство, управление персоналом, продвижение продукции, закупки, новый продукт, обеспечение ресурсами, производство, айти-обеспечение, управление финансами, сервис и техобслуживание, бизнес-партнерство. Эта модель сама по себе традиционна для многих предприятий. Другое дело, как компания работает над организацией этих процессов, какие фирменные особенности и инновации для этого использует.

– Например, – уточняет директор службы по развитию продаж и сервиса, директор совместного предприятия «Тапарт» Гульнара Шауклис, – к трем основным нашим бизнесам – разработке продукта, изготовлению продукта, его продвижению и сервису – у нас добавляется такой достаточно уникальный бизнес-процесс, как бизнес-партнерство. Самое частое слово, которое встречается в наших рекламных буклетах. Марат Мирсатович никогда не использует слова «наш потребитель» и «наш заказчик» – только партнер. Это отношения равных, дружественных друг к другу, работающих в единой команде партнеров. А партнеры наши – это не только заказчики продукции, это и научные организации, госструктуры, учебные заведения, благотворительные и общественные организации.

Марат Нагуманов и генеральный директор ПАО «Татнефть» Наиль Маганов

По-своему здесь подошли и к организации процесса «Новый продукт». Его переосмысление Маратом Нагумановым привело к мысли о формировании в НПФ «Пакер» проектного офиса, который позволит в будущем перейти на современные проектно-ориентированные методы управления.

Марат Нагуманов: Не надо бояться сломать привычное и попробовать новое

Внедряя процессную модель управления, в «Пакере» отлично понимают, что это не монолит, закладываемый на долгие годы вперед. Это живой организм, который живет и устаревает. Меняются законы, меняется компания, меняется бизнес-среда и окружающий мир. И всё это потребует нового осмысления и корректировки бизнес-процессов. В «Пакере» к этому готовы. Главное, положено начало преобразованиям, и есть четкое видение, какие именно конкретные результаты должна обеспечить процессная модель НПФ «Пакер» в ближайшие годы.

Таких результатов четыре. Для персонала – условия, которые позволят полностью реализовать потенциал каждого отдельного сотрудника и коллектива компании в целом. Для бизнес-партнеров – удовлетворенность в широком смысле слова качеством продукции и услуг компании, качеством ее инновационных решений, коммуникаций с ним, партнерских отношений. Для всей компании – ее процветание, развитие и стабильность на рынке. Для общества – вклад НПФ «Пакер» в процветание России и глобального мира.

Премия правительства Российской Федерации за достижение значительных результатов в области качества продукции и услуг и внедрения высокоэффективных методов менеджмента качества (Церемония награждения, июнь 2014 год, Москва)

Нетрудно заметить, что, ставя высокую планку в работе с потребителем, здесь не менее высокие результаты хотят получить и для персонала компании, а также позиционируют «Пакер» как компанию, которая не только саморазвивается, но и работает с большой пользой для всего общества. Это краеугольный камень ее миссии. Здесь считают, что если каждый день будут обмениваться с другими предприятиями опытом, практиками, заражать других своим опытом и, в первую очередь, ценностным отношением к человеку, таких предприятий, как НПФ «Пакер», станет больше. И это будет существенным вкладом не только в построение производственной культуры в отдельно взятой компании, но и в развитие всей отечественной экономики.

– Во многих предприятиях, – продолжает Гульнара Шауклис, – слово бизнес-процесс до сих пор остается чуть ли не ругательным. А мы поставили задачу, чтобы весь коллектив не только знал что это такое, но и проникся этой идеологией. Упорядочивая процессы, мы убираем все ненужное и освобождаем людей для нужного, определяем то, что важно сегодня для бизнеса компании. Будущее не наступает внезапно, его кусочки уже есть сегодня в наших реальных планах. И пока у нас есть четкие бизнес-планы, есть и планы на будущее, мы живем, растем и развиваемся. Мы смотрим вперед, планируем надолго, но каждый квартал, каждый месяц или полмесяца встаем на цыпочки и смотрим – какой шаг должен быть следующим, и видим его.

Круг замкнулся

Несколько лет назад Марат Нагуманов был гораздо смелее в прогнозах формирования производственной культуры. Сейчас стал более сдержанным: «нужно идти медленней, это ключевое». Идти ровным шагом, там, где необходимо, придержать этот шаг, оглядеться, сверить ориентиры, найти возможные ошибки, так как каждая может иметь совсем непредсказуемые последствия. Понятно: культура производства сразу не меняется, нужно время, чтобы изменить привычное мышление, научиться культуре взаимодействия и решения проблем, создать эффективную систему управления знаниями.

– Приоритет сейчас, как я уже упоминал, – создать ядро, научить команду думать, организовывать и совершенствовать систему, а не просто заниматься администрированием и раздачей поручений. Научившись сама, команда должна нести это учение «в массы». Необучаемых людей нет, просто мы не умеем их учить.

Принципы, на которых строится производственная культура «Пакера», требуют не просто исполнителей, они требуют лидеров, исследователей, людей умеющих договариваться, готовых выдвигать новые идеи, разрабатывать новые проекты и брать на себя все риски при их реализации. Сегодня многое завязано на самом директоре «Пакера», на его креативе, трудоголизме и интуиции. Поэтому и сам он учится, а также учит думать и взаимодействовать команду. И то, что компания поднялась и начала делать реальные изменения в управленческой деятельности – это, по словам собственника и директора компании, прямое следствие того, что менеджмент начал думать и взаимодействовать.

– Все ключевые задачи компании, связанные с повышением её эффективности, включая переход на процессное и проектное управление, я связываю с реализацией общекорпоративных целей. А фундаментальной основой реализации всех этих целей становится культура производства.

Круг замкнулся. Логика Марата Нагуманова проста и понятна. Так хочется сразу взять «быка за рога» и двинуться дальше, шаг за шагом раскрывая опыт НПФ «Пакер» в построении культуры производства компании. А рассказать действительно есть о чем, хотя сам Марат Мирсатович постоянно напоминает – не преувеличивайте, не выдавайте желаемое за действительное, оценивайте скромнее. И не только с позиции полученных промежуточных результатов, но, главное, с позиции тех целей, к которым стремится НПФ «Пакер».

Что ж, так и будем поступать: всходы видны, до цветочков и ягод дойдем. Но вечное журналистское любопытство не дает покоя – кто-то ведь, когда-то и где-то должен был бросить семя, из которого вырос «Пакер»?

Заслуга изобретателя обычно заключается не в том, чтобы дать идею, но в том, чтобы найти конкретную форму технического воплощения ее в жизнь и суметь преодолеть все разнообразные технические трудности, которые неизбежно встречаются на пути ее осуществления. Путешественнику важно не только правильно проложить маршрут по карте. Но еще важнее преодолеть непредвиденные препятствия на пути следования.

Поэтому я считаю, что в таких случаях важно ценить не только само изобретение, но и самого изобретателя. Имея дело с изобретениями, правильнее обращать внимание не на отбор изобретений, а на отбор изобретателей, выдвигая и поддерживая среди них выдающихся людей, а не фантастов широкого профиля, не имеющих данных для того, чтобы свои идеи осуществить.

Пётр Капица, советский физик, лауреат Нобелевской премии по физике.

(Цитата из издания МФТИ «Всё простое – правда… Афоризмы и размышления П.Л. Капицы». Сост. П.Е. Рубинин, 1994 год).

Глава IV

Мой папа – гений

Марат Нагуманов: «Отец был прирождённым конструктором-изобретателем пакерного оборудования. На его счету десятки изобретений, многие из которых значительно опередили свое время, стали настоящим прорывом в теории и практике нефтедобычи. Пакерно-якорное оборудование, разработанное отцом, применяется до сих пор, настолько оно было по тем временам инновационным»

Божий дар предвидения

На пульсе времени

Божий дар предвидения

Во все времена – плохие и хорошие – находились люди, для которых что жизнь, что работа, что творчество с точки зрения чистоты помыслов и дел были понятиями одного порядка. Один из них – основатель ООО НПФ «Пакер» Мирсат Мирсалимович Нагуманов, создавший компанию по своему образу и подобию, заложивший в нее нравственные и производственные гены, которые впоследствии перешли к сыну, нынешнему собственнику и руководителю «Пакера» Марату Нагуманову.

Это его, Нагуманова-старшего, мраморный барельеф предваряет музей компании, отразивший её историю и достижения. Как символ преемственности: «Смотри, отец, какими мы были, какими мы стали…». Это их общий семейный портрет, написанный маслом, висит над креслом сына в директорском кабинете, снова подчеркивая зримую связь поколений, как дань уважения, признания и сыновней любви.

Опробователь пластов

Но вернемся в прошлое, в 90-е годы, когда страна вступила на путь капитализма. Еще вчера строили, вроде бы, светлое коммунистическое будущее с такими же светлыми идеалами. А в 90-х пришли новые вожди с непонятными пока призывами строить такую же светлую, но абсолютно новую страну без пережитков прошлого.

Сейчас, спустя почти три десятка лет, поняли: призывы освободиться от пережитков прошлого зашли слишком далеко. Лозунги можно поменять, сжечь книги, заводы разобрать по кирпичикам. А куда деть людей, также оказавшихся вдруг пережитками прошлого? Как их перенастраивать и программировать на новое счастливое будущее? Тем более, что всем предлагался один и тот же способ – делать деньги, делать то, что еще совсем недавно презиралось, порицалось и за что можно было запросто загреметь за решетку. Кто смог настроиться на эту волну – настроился. Кто не смог – оказался подкидышем к порогу новой жизни. Это касалось и конкретных людей, и целых предприятий, организаций, и даже отраслей.

Новая экономическая политика прошлась разрушительной волной и по знаменитому на весь Союз ВНИИГИСу – Всесоюзному научно-исследовательскому и проектно-конструкторскому институту геофизических исследований геологоразведочных скважин. Именно в его стенах прошли лучшие годы старшего Нагуманова.

Но наша история начинается с эпохи расцвета института, с 70-х годов прошлого века. Это был настоящий научный и испытательный центр, внесший решающий вклад в развитие нефтегазодобывающей отрасли страны. Одно перечисление новых методов и геофизической техники, созданных и внедренных в институте, поражает воображение: опробователи пластов и сверлящих керноотборников на кабеле, аппаратура акустического, радиоактивного и гидродинамического каротажа, бескабельные системы для проводки и исследования горизонтальных и наклонно-направленных скважин и автономных приборов, аппаратура для вертикального сейсмического профилирования…

В стенах института трудилось около полутора тысяч человек, среди которых было немало ученых с мировыми именами, а также десятки исследователей-новаторов, успешно соединявших научные разработки с их практическим применением – настоящий цвет отраслевой науки и исследований. Среди них свое достойное место занимает и старший Нагуманов.

Мирсат Нагуманов

Родился Мирсат Мирсалимович 27 декабря 1927 года в селе Абсалямово Ютазинского района республики Татарстан. После окончания Уфимского нефтяного института, ныне это Уфимский государственный нефтяной технический университет, работал в нефтеразведке буровым мастером, затем во ВНИИнефтепромгеофизики в Уфе. В те времена вчерашний буровик и решил соединить собственную практику с новаторскими идеями по созданию новых образцов нефтегазопромыслового оборудования. Но наиболее плодотворной эта работа стала уже во Всесоюзном научно-исследовательском и проектно-конструкторском институте

геофизических исследований геологоразведочных скважин. Там Мирсат Мирсалимович возглавил лабораторию испытания пластов на трубах при отделе №15 «Опробователи пластов», которая в 1989 году стала самостоятельной структурой.

Это было время поиска и реализации множества новаторских решений. Мирсат Нагуманов, об этом говорят все, кто его знал, был прирождённым конструктором-изобретателем пакерного оборудования. На счету новатора десятки изобретений, многие из которых значительно опередили свое время, стали настоящим прорывом в теории и практике нефтедобычи. Еще в 1976 году он блестяще защитил кандидатскую диссертацию по теме «Исследование и разработка техники и технологий опробования и испытания скважин в процессе бурения». А десять лет спустя Указом Президиума ВС Башкирской АССР за заслуги в области изобретательской деятельности Мирсату Нагуманову было присвоено почетное звание "Заслуженный изобретатель Башкирской АССР". Все, кто работал рядом с ним, отмечают его поразительную трудоспособность и ответственность.

Марат Нагуманов: Прежде всего надо быть человеком, а уж потом строить бизнес

Геофизик, начальник опытно-методической партии в отделе акустического каротажа ВНИИГИСа Юрий Сушилов много лет спустя так вспоминал о своем коллеге по институту.

«Мирсат Мирсалимович был деловой, грамотный, требовательней к себе и окружающим человек. Аккуратист. Истинный интеллигент. Когда он впервые попал в больницу с сердечным приступом, он был очень смущен, что предстает таким беспомощным перед сотрудниками, пришедшими его навестить. Но через три дня, когда ему стало немного легче, он буквально потребовал, чтобы ему принесли карандаш и миллиметровку. Работа была его лучшим лекарством. Он всегда не только ставил грандиозные для отдела задачи, но и старался вникать в каждый чертеж, выверяя каждый миллиметр и микрон перед тем. как передать документацию производственникам. Заканчивалась одна работа, начиналась другая: он буквально фонтанировал новыми мыслями и идеями. Было много случаев, когда работа над чертежом подходила к концу, но тут вдруг вмешивался Мирсат Мирсалимович и заявлял, что надо менять проект, так как он нашел лучший вариант. И тут же начинал его обсуждение. Он всегда старался не просто сделать очередной проект, а довести его до совершенства. Как человек он был очень терпим к окружающим, никогда не оставался в стороне от чужого горя. Таким он и оставался до конца».

Издержки большой нефти

А работы было через край. В середине 1960-х годов СССР начал реализовывать беспрецедентный мегапроект по освоению уникальных нефтяных и газовых месторождений Западной Сибири. По затратам добыча западносибирской нефти и газа забирала столько же средств как машиностроение, легкая, пищевая и рыбная промышленности вместе взятые… К решению проблем новых месторождений были привлечены более 50 НИИ. Большинство из них, как и ВНИИГИС, имело колоссальный опыт освоения, обустройства и обслуживания "второго Баку" – Волго-Уральской нефтегазоносной зоны.

Начало большой нефти в Западной Сибири: буровая в тайге

С конца 70-х годов Советский Союз выходит на первую позицию по добыче нефти в мире, а во второй половине 80-х на месторождениях Западной Сибири был установлен рекордный результат – ежегодная добыча углеводородов превысила 624 миллиона тонн. Но стремление к максимальным результам при минимальных издержках с помощью доминирующей технологии накачивания воды в нефтяные скважины быстро привело к спаду добычи. К концу 80-х годов в значительной степени были выработаны крупные и высокодебитные месторождения. Начала остро ощущаться потребность в новых технологиях нефтедобычи и, соответственно, в высокопроизводительной технике и оборудовании. Картина была безрадостная: основная часть технических средств имела износ более 50 процентов, только 14 процентов машин и оборудования соответствовали мировым стандартам, а 70 процентов парка буровых установок вообще морально устарело и требовало замены.