Новое время – новые вызовы
Парадигма важных лидерских качеств постоянно обновляется и пополняется. Сегодня ключевым становится навык успешного внедрения изменений и моделирования будущего вместе с командой, актуализирующий возникновение трансформационного, или резонансного, лидерства.
Кто такой трансформационный (резонансный) лидер? Это человек, который умеет воодушевлять сотрудников, помогает им делать осознанный выбор и развиваться, опираясь на важные для команды и организации ценности и смыслы. Он задает тон, являет собой пример, стремится к позитивным изменениям, формирует среду для рождения идей, открыт к экспериментам и признает свои ошибки. При этом трансформационное лидерство не отменяет умения управлять, исходя из стратегических приоритетов и качественных данных в режиме реального времени, а также способности «в полете» оперативно трансформировать экосистему организации.
Мечтатель и аналитик, финансист и визионер, предвосхищающий тренды, грамотный управленец и ментор – все эти ролевые модели просто невозможно освоить сразу.
И здесь проявляется сильная сторона эволюции лидерства (рис. 2) – оно становится:
• многоуровневым – что означает поэтапное развитие с прохождением нескольких уровней (точек роста), каждый из которых характеризуется раскрытием новых компетенций, ролевых моделей поведения и управленческих возможностей. Присутствует на всех уровнях организационной структуры;
• командным – здесь речь идет о совместной работе, отказе от средоточия власти в руках одного и распределении зон ответственности и задач с учетом сильных сторон, а не статуса (должности). Поддерживается кросс-функциональными и проектными командами.
Это позволяет понять, что потенциал заложен в каждом. Вопрос в том, как его реализовать? Какие навыки следует развивать, чтобы стать тем управленцем, который не просто раздает указания, а ведет к совместному устойчивому развитию, помогая преодолевать преграды?
Черты успешного лидера эпохи перемен
1. Экосистемное мышление
Этот навык означает наличие социальной чуткости и умение управлять отношениями на разных уровнях, в том числе на уровне больших систем.
Компания – живой организм, экосистема, каждый из элементов которой (сотрудники, партнеры, заказчики, подрядчики, общество, государство) влияет на траекторию ее движения и качество деятельности (рис. 3).
Чтобы видеть не только точечные сбои, но и картину целиком, необходимо быть наблюдателем, способным взглянуть на ситуацию сверху, умеющим мыслить в перспективе и понимающим, как сочетание разных факторов влияет на результат.
При создании продуктов экосистемный подход становится мощным центром гравитации на рынке, который не только меняет траектории движения конкурентов, но и заставляет их пересматривать свои стратегии.
Приведу несколько ярких примеров экосистем. Сбербанк и «Яндекс» объединяют усилия, чтобы создать больше сервисов, существующих в единой среде, экосистеме. Это становится технологическим прорывом[1 - https://www.rbc.ru/technology_and_media/01/02/2022/61f3d76f9a794775ff544309 (https://www.rbc.ru/technology_and_media/01/02/2022/61f3d76f9a794775ff544309)].
Генеральный директор банка Kaspi тоже начал строить экосистему. В ней клиенты могут управлять финансами, совершать интернет-покупки, сравнивать цены на конкретные позиции, пользоваться программой лояльности и другими опциями. На первое место компания ставит клиентский опыт продукта, который находит отражение в технологиях: опросили 30 000 потребителей, зафиксировали пожелания, перешли к созданию продукта. Все сервисы взаимосвязаны, поддерживают друг друга и организованы вокруг клиентов и партнеров экосистемы. Развивается один – следом развивается и другой[2 - https://rb.ru/story/kaspi/ (https://rb.ru/story/kaspi/)].
Экосистема Mail.ru Group – это платежи, единый ID, программы оцифровки офлайна, медиасервисы, игротеки. Все продукты представляют собой единую инфраструктуру, в которой можно найти что угодно[3 - https://vc.ru/insidevk/84467-ekosistema-ekosistem-strategiya-mail-ru-group (https://vc.ru/insidevk/84467-ekosistema-ekosistem-strategiya-mail-ru-group)].
2. Заряженность (энергетический потенциал)
Есть такое понятие, как «коэффициент жизненной энергии» (vitality quotient). Его часто соотносят с активностью. Но это вовсе не тождественные явления: активность – внешняя динамика, а VQ – внутренний ресурс, стимулирующий эту динамику.
Заряженность (интенсивность желания жить) помогает лидеру преодолевать сопротивление, дает силы вдохновлять и вовлекать, зажигать сердца людей идеями и целями. Она часта идет рука об руку с харизмой, которая не имеет четкого и единого определения, но включает обаяние, уверенность в себе и силу убеждения, сопутствующие энергетически заряженным лидерам.
Какие лидеры запоминаются лучше всего? Не те, которые не совершали ошибок, а те, которые активно и упорно шли к цели. Такие лидеры передают команде свою «заряженность» и любовь к деятельности организации через ярко выраженные искренние ценности, ролевые модели и процессы, которые транслируют и поддерживают ДНК организации.
Я хорошо помню свою интеграцию на позицию директора по персоналу по России и СНГ в одну из глобальных компаний, которая занималась ресторанной и сервисной деятельностью по всему миру. В соответствии с их планом интеграции я прошла за месяц путь от работника ресторана до управляющего несколькими подразделениями в разных городах.
В мои задачи входило изучить операционный бизнес, познакомиться с командой, сделать аудит HR-процессов и написать HR-стратегию. Обычно новички встречаются и общаются с коллегами в офисных переговорных. Уникальность предложенного мне подхода интеграции заключалась в работе на реальных участках. Такой подход позволил мне узнать мельчайшие нюансы ресторанной деятельности, подружиться с командой, увидеть все точки роста для реализации политики в области управления персоналом и считать ДНК организации.
В компании существовали и другие процессы, поддерживающие высокий уровень энергии развития и постоянного совершенствования процессов: форум инноваций, обмен практиками, развитие новых видов сервиса. Руководство внедряло все, что делало бизнес лучше.
«Заряженность» в сочетании с умением вдохновить, мотивировать, создать культуру инноваций, механизмы поддержания вовлеченности и драйва в команде, а также со способностью сохранять и восстанавливать ресурсное состояние себя и команды дает очень хорошие результаты.
3. Фокус на культуру единомышленников и экологичную корпоративную среду
Участники команд и кросс-функциональных проектов не только могут, но и должны различаться по возрасту, опыту, навыкам, талантам. Действуя сообща, они дополняют друг друга своими компетенциями и обмениваются энергией, которая, как статическое электричество, имеет свойство накапливаться и электризовать внутренний потенциал организации, повышая ее результативность. В этом и заключается смысл команды. Вместе мы сильнее и создаем новую ценность.
Настрой на конструктив и желание договориться позволяют сотрудникам искать точки соприкосновения, идти на компромиссы и ставить общие цели. Постепенно участники команды начинают смотреть в одну сторону и совершенствовать деятельность организации. Так формируется культура единомышленников, которая не только определяет настроения в команде, ее открытость к инновациям, но и ускоряет и усиливает процессы раcкрытия потенциала организации.
Задача лидера – создать почву и необходимые условия для такой кооперации. То есть поставить четкие и ясные задачи с прозрачным мониторингом, донести до каждого участника процесса понимание роли и связи «действие – результат», наладить прямые коммуникации со всеми звеньями организации и обеспечить возможность быть услышанным, создать единую базу знаний, лучших практик и существующих ресурсов, оптимизировать процессы и избавиться от того, что забирает силы, время и не дает работать продуктивно.
Важную роль играют миссия, смыслы и общие ценности. Истинными амбассадорами становятся лишь те сотрудники, которые знают и разделяют ценности компании. Человек охотнее выполняет те задачи, которые отвечают его жизненным принципам и интересам. Причем не на бумаге, а на деле.
По сути, это уже не только внешний маркетинг, направленный на клиентов, но и внутренний, работающий на команду, – маркетинг для своих. Миссия, цели и ценности, интегрированные в процессы внутри, образуют каркас организации. А культура с ее элементами обеспечивает настроение в офлайн- и онлайн-пространстве организации, которое поддерживается лидерами.
Когда я работаю с командами над созданием или актуализацией их миссий и ценностей, мы каждый раз начинаем с обсуждения вопросов «Зачем мы это делаем?» и «Что это даст организации?».
Без понимания смыслового значения миссия остается красивым лозунгом. Слова наполняются для команды энергией, только когда люди верят в искренность и ценность происходящего.
Проекты, созданные с целью «наполнения сайта», не работают. Но когда общие смыслы витают в воздухе организации, это считывается и в процессах, и во всех видах взаимодействия членов команды друг с другом и с клиентами.
4. Эмоциональный интеллект
Сегодня лидеру сложно обойтись без развитого эмоционального интеллекта, который включает в себя эмпатию (понимание чувств других людей), осознанность и управление эмоциями (своими и чужими).
Громкие эмоциональные споры, токсичные отношения, неумение давать конструктивную обратную связь и выходить из конфликтных ситуаций, а также неоптимально выстроенные процессы и долгие встречи с большим количеством участников лишают команды сил. Атмосфера, пронизанная негативом, отвлекает внимание сотрудников от выполнения задач, разоружает их. А вот построение позитивных конструктивных коммуникаций, внимание и чуткость к интересам разных задействованных сторон в сочетании с прозрачностью задач, их ценностью для сотрудника и здоровой рабочей атмосферой, наоборот, рождают лояльность, мотивацию и увеличивают продуктивность.
Положительные эмоции настраивают на нужный лад и даже меняют взгляд на происходящее: проблемы воспринимаются как новые задачи, для которых нужно подобрать оптимальные решения. То есть фокус сотрудников смещается с поиска виноватых к поиску вариантов решений. Зачем тратить драгоценное время?
Эмоциональный интеллектуал способен управлять настроением с пользой для всех заинтересованных сторон, что особенно важно в эпоху экосистем. И речь здесь не о манипуляции, не о превращении в няньку для окружающих, а об экологичном подходе к отношениям и учете того, каковы будут последствия решений для разных стейкхолдеров, без впадения в крайности.
Работая с разными по стилю управленцами, я вижу прямую связь между мышлением лидеров и корпоративной культурой организации.
Чем больше они открыты к восприятию нового, настроены слышать членов команды, хотят узнать, как обстоят дела на самом деле, тем больше среда восприимчива к инновациям, четче процессы, качественнее результаты и эффективнее взаимодействие.
Такие лидеры управляют отношениями прежде всего «с самим собой», всесторонне развиваются, смотрят на ситуацию шире, взглядом наблюдателя, и не боятся самоиронии, когда пробуют новое. И команда в этих отношениях остается надолго.
Достаточно посмотреть и проанализировать текучесть персонала организации – она о многом может сказать.
5. Обучение в течение всей жизни и элементы коучинга в командных отношениях
Принцип «одно образование на всю жизнь», который отлично работал в XX в., больше не актуален. Чтобы успевать адаптироваться к новым вызовам внешней среды, нужно обучаться в течение всей жизни. Эта идеология получила название lifelong learning[4 - Lifelong learning (англ.) – непрерывное обучение в течение всей жизни.].
Развивать важно не только жесткие навыки (hard skills), необходимые для выполнения профессиональных задач, как, например, знание языков для лингвиста или программирование для айтишника, но и гибкие, универсальные навыки (soft skills) типа умения работать в команде, планировать и ставить цели, адаптироваться к новым условиям, а также заложенные в нас «надпредметные» метанавыки (meta skills): креативность, аутентичность, осознанность своих действий.
И это уже непрерывный процесс, характеризующийся погружением каждого сотрудника в себя, поиском личных смыслов, устранением барьеров, ограничивающих убеждений и усилением потенциала всей команды. Отныне каждый новый вызов открывает ресурс.
Добавим к этому:
• отход от позиции «я все знаю», готовность перенимать опыт и знания любого сотрудника вне зависимости от его статуса;
• отказ от шаблонов – восприятие с открытыми глазами (когда непривычное не считается априори неправильным);
