Эффективный руководитель

Я советую начинать с конкретики. Первая строка должна отвечать на вопрос, что человек будет делать. Например: «Ищем администратора, который будет вести входящие обращения клиентов, назначать встречи и вести график мастеров». После этого идёт короткое описание задач, без перечисления всего подряд. Выберите три-четыре главные задачи, которые будут занимать большую часть дня. Остальное можно упомянуть одним предложением.

Дальше полезно написать, кто подойдёт. Здесь важно не превращать список требований в длинный перечень из двадцати пунктов. Два-три обязательных условия, которые действительно нужны, и одно-два желательных. Если вы требуете знания трёх языков, а работа этого не предполагает, вы отпугнёте хороших кандидатов и не получите ничего взамен. Если требуете опыта в конкретном программном продукте, но готовы обучить, честно скажите об этом. Кандидаты ценят честность, и она экономит время обеим сторонам.

Важна и честная информация об условиях. Размер дохода, график, формат работы, испытательный срок - всё это стоит указать, если вы готовы назвать. Диапазон зарплаты в объявлении снижает количество откликов от тех, кому не подходят деньги, и повышает качество разговоров. Некоторые руководители боятся назвать цифру, думая, что так они получат больше откликов. На практике откликов может стать меньше, но они будут точнее. Я предпочитаю получить десять релевантных резюме, чем сорок, среди которых половина ждёт совершенно других условий.

Последний блок - то, что человек получит. Здесь не нужно обещать карьеры и успеха. Лучше написать конкретно: обучение первые две недели, наставник, понятный план, возможность расти до старшего администратора через полгода работы при выполнении показателей. Если такой возможности нет, не придумывайте её. Новичок, который поверил в несуществующий рост, уйдёт первым и будет прав.

Структура, которую я использую, короткая. Сначала название и суть работы. Затем, в одном-двух предложениях, что нужно делать каждый день. Далее требования, по возможности немногочисленные. После этого условия и то, что человек получит. В конце - понятный способ откликнуться и обещание ответить в разумный срок. Обещание ответить важно. Кандидат, который не получил ответа на отклик, запоминает это надолго, и если вы обсуждаете с ним позицию через год, он вспомнит ваше молчание.

Хорошо работает и короткий вопрос в конце объявления. Например: «Если вам интересно разбирать чужие задачи и находить для них решение, напишите, что вы делали в похожей ситуации». Такой вопрос отсеивает тех, кто откликается наугад, и задаёт тон разговору. Человек, который ответит подробно, уже показал часть своей работы, и вам будет проще продолжить диалог.

Наконец, перечитайте текст глазами кандидата, который ничего о вас не знает. Попросите кого-нибудь из знакомых прочитать его и рассказать, что он понял. Если человек не смог за минуту ответить, чем будет заниматься на работе и сколько будет получать, объявление нужно переписать.

Когда отклики начинают приходить, нужен первый отбор. Его цель - не выбрать лучшего, а отсеять тех, кто явно не подходит по главным условиям. Просмотрите резюме или сообщения и отметьте для себя три группы: точно подходят, возможно подходят и точно не подходят. Для второй группы полезно написать короткое сообщение с одним-двумя вопросами, которые помогут понять, есть ли смысл в разговоре. Например, попросить описать похожий опыт в нескольких фразах или уточнить ожидания по доходу.

Не отказывайте людям без ответа. Вежливое сообщение, пусть даже короткое, стоит нескольких минут и сохраняет репутацию компании. Люди, которые получили отказ, могут рекомендовать вас знакомым, а могут рассказать о вас плохо. В маленьком городе или узкой отрасли об этом узнают быстрее, чем вы ожидаете.

Важно также не рассматривать резюме как истину. Оно показывает, как человек представляет себя на бумаге, а не как он работает. Поэтому после первого отбора стоит перейти к разговору, и в следующей главе я расскажу, как строить этот разговор так, чтобы он давал настоящую информацию.

Есть несколько привычек, которые мешают поиску людей. Первая - писать объявление в спешке, потому что срочно нужен человек. Срочность почти всегда приводит к тому, что в объявлении нет важных деталей, и в результате вы находите кого-то срочно, но не того. Если нужно закрыть вакансию быстро, начинайте поиск заранее, а не в момент, когда работа уже стоит.

Вторая привычка - искать одного идеального кандидата и отказываться от всех остальных. Идеальных людей на рынке мало, и ждать одного из них можно месяцами. Лучше выбирать из двух-трёх подходящих и честно сказать себе, что каждый из них будет расти по-своему. Ваша задача - не найти безупречного человека, а найти того, кто сможет научиться работать по вашему регламенту и захочет остаться.

Третья привычка - поручать поиск тому, кто не понимает работу. Если вы просите знакомого «поискать кого-нибудь», он будет предлагать людей по совершенно случайным признакам. Лучше передать ему портрет и список вопросов, которые нужно задать. Тогда рекомендации будут конкретными, и вы сэкономите время на отсеве.

Четвёртая привычка - не отвечать самому. Руководитель, который передаёт все отклики помощнику и сам не читает ни одного резюме, теряет понимание, каких людей рынок предлагает. Через несколько месяцев поиска вы будете лучше понимать, что ищете, и видеть, какие фразы в объявлении работают. Это знание пригодится и для следующих вакансий. Поэтому первые отклики полезно читать самому, даже если потом часть работы делегируете.

Поиск людей - это не разовое действие, а постоянный процесс. Даже когда вакансия закрыта, полезно поддерживать контакты с людьми, которые могли бы пригодиться позже. Ведите простой список: кто интересовался, кто отказался с хорошим впечатлением, кого вы сами хотели бы видеть в команде через год. Такой список экономит месяцы при следующем поиске и делает найм менее похожим на лотерею.

Поиск людей стоит рассматривать не только как способ закрыть вакансию, но и как часть того, что маркетологи называют продвижением. Компания ищет кандидата точно так же, как продаёт продукт: ей нужно привлечь внимание нужной аудитории, объяснить ценность предложения и не отпугнуть тех, кто подходит. Различие лишь в том, что вместо покупателя здесь человек, который будет проводить в компании большую часть своей жизни. Поэтому ошибки, которые допускают в рекламе, в найме выглядят особенно неприятно. Кандидат, которому пообещали одно, а на работе показали другое, запомнит это и расскажет знакомым.

Этот подход давно описан в профессиональной литературе. В 1996 году Тим Амблер и Колин Барроу предложили понятие бренда работодателя: совокупность представлений о компании как о месте работы, которые складываются у сотрудников и кандидатов. Исследователи отмечали, что люди выбирают работодателя не только по зарплате, но и по тому, насколько им понятны цели компании, ценности и условия роста. Бренд работодателя складывается из всего, что компания говорит и делает: объявлений, отзывов бывших сотрудников, того, как проходит собеседование, и того, что происходит в первые недели работы. Объявление - лишь самая заметная часть этой картины.

Хороший пример честного подхода к описанию культуры дала компания Netflix. В 2009 году её руководство опубликовало презентацию о культуре компании, которая быстро разошлась по интернету и стала одним из самых цитируемых документов о менеджменте последних лет. В ней прямо говорилось, что компания ожидает от сотрудников высокого уровня ответственности, готова платить высокие зарплаты лучшим, но не хочет держать тех, кто работает на среднем уровне, и не считает себя семьёй, а скорее командой, где уходы - обычное дело. Такой текст может отпугнуть часть людей, но он работает как фильтр. Кандидат, которому подходят эти условия, видит честный ответ и понимает, что с ним говорят по-взрослому. Кандидат, которому они не подходят, уходит до того, как потратит время на собеседования.

Для малого бизнеса принцип тот же, только масштаб другой. Не нужно писать многостраничный манифест, но полезно честно ответить на несколько вопросов, которые кандидат задаст себе в любом случае: что будет на первой неделе, сколько я буду получать и когда, есть ли место для роста, что здесь трудно. Если ответ неприятен, его лучше сказать сразу. Честность в объявлении не отпугивает тех, кому нужна эта работа, а тех, кому она не подойдёт, она спасает от разочарования через месяц.

Теперь о каналах. Выше я писал о рекомендациях и бывших коллегах, и в этом есть принципиальный смысл. В маркетинге такой канал называют сарафанным радио, и он работает потому, что доверие к человеку, которого вы знаете, выше доверия к любой рекламе. В моём агентстве недвижимости, о котором я уже упоминал, первые пять сильных сотрудников пришли не через сайт вакансий. Я находил их на встречах предпринимателей, через знакомых и через людей, с которыми пересекался по бизнесу. Это не случайность: сильные люди редко ищут работу через массовые площадки, потому что у них уже есть сеть контактов и выбор предложений. Значит, поиск должен идти туда, где они уже бывают и где можно увидеть их работу в деле.

Психологически рекомендация работает ещё и потому, что человек, который рекомендует кандидата, ставит на кон собственную репутацию. Это создаёт естественную проверку, которую не даёт ни одно резюме. Поэтому после рекомендации полезно спросить рекомендателя конкретно: в каких ситуациях он видел этого человека, что тот делал хорошо, что было сложным. Ответы на такие вопросы часто честнее, чем любой рассказ самого кандидата. Важно только не превращать рекомендацию в гарантию. Даже лучший знакомый может не угадать, подойдёт ли человек вашей конкретной работе, и решение всё равно принимается по результатам отбора.

Есть и опасность, о которой стоит сказать прямо: рекомендации легко превращаются в клонирование. Руководитель берёт людей, похожих на себя, на тех, кого знает и кому доверяет, и через несколько лет его команда однородна. Однородная команда быстро согласовывает решения, но хуже замечает собственные слепые пятна. В психологии групп это явление описано как групповое мышление: стремление к согласию подавляет критические голоса. Поэтому при поиске через знакомых полезно сознательно искать людей, которые отличаются по опыту, стилю мышления и пути в профессию, но разделяют ценности компании. Ценности важны, а стиль может быть разным.

Теперь вернёмся к объявлению и посмотрим на него как на короткий рекламный текст. У него есть та же структура, что и у хорошей рекламы: внимание, интерес, желание и действие. Внимание привлекает конкретная работа, поданная в первой строке. Интерес поддерживают детали, которые показывают, что компания знает свою задачу. Желание возникает тогда, когда человек видит выгоду для себя: доход, рост, обучение, интересную задачу. Действие - это понятный способ откликнуться, без лишних барьеров. Если хотя бы один из этих элементов отсутствует, объявление работает хуже.

Важная часть психологии объявления - честная конкретика вместо восхвалений. Слова «динамичная команда» и «амбициозные задачи» почти ничего не сообщают, потому что их написали бы почти все. Кандидат, который читает десятки объявлений, быстро научается пропускать такие фразы. Зато фраза «за первый месяц вы проведёте не менее двадцати встреч с клиентами под присмотром наставника» вызывает совсем другую реакцию: человек понимает, что будет делать, и может оценить, хочет ли этого. Конкретика уважает время читателя, и это само по себе работает как сигнал о культуре компании.

Наконец, стоит подумать о том, как объявление будет выглядеть через год. Если компания действительно ценит рост, объявление о новой вакансии должно соответствовать тому, что сотрудники видят в жизни. Если в прошлый раз обещали обучение, а его не было, люди это запомнят и больше не придут. Поэтому объявление - это не только инструмент поиска, но и обещание, за которое компания потом отвечает перед людьми, уже работающими в ней.

Объявление - это первый текст, который кандидат читает про вашу компанию, и поэтому его стоит писать как хороший рекламный текст, но без обмана. Посмотрим на условном примере, как меняется объявление после переработки. Исходный вариант звучал так: «Ищем активного администратора в динамичный коллектив. Требуется опыт, стрессоустойчивость, ответственность. Зарплата по договорённости». Почти каждое слово в нём ни о чём не говорит. «Активный» и «динамичный» есть в тысячах объявлений. «По договорённости» вызывает подозрение и отпугивает тех, кому нужна определённость.

Переработанный вариант может выглядеть так: «Нужен администратор, который будет принимать входящие звонки и заявки, назначать встречи с мастерами и вести общий график на неделю. Работа с 9 до 18, два выходных. Первые две недели - обучение с наставником, после этого самостоятельная работа с графиком. Оклад и переменная часть, которая зависит от числа подтверждённых встреч, объясним на собеседовании. Если вам интересно, как устроены записи на услуги и как помогать людям планировать время, напишите пару строк о том, с чем вы справлялись в похожей работе». Текст длиннее, но в нём есть всё, что нужно кандидату, чтобы принять решение.

Психологически такой текст работает потому, что снимает неопределённость. Исследования принятия решений показывают, что людям тяжело оценивать неясные предложения, и они склонны откладывать решение или отказываться. Конкретный текст позволяет представить будущий день и сравнить его с собственными желаниями. Кандидат думает: «Мне нравится такой график» или «Я не готов к переменной части». В обоих случаях это честное решение, и оно экономит время обеим сторонам.

С точки зрения маркетинга объявление - это обещание, которое компания потом выполняет. Поэтому стоит проверять каждую фразу на возможность выполнения. Если написано «обучение с наставником», наставник должен существовать и выделять время. Если написано «возможность роста», должен быть понятный путь. Кандидаты очень быстро проверяют такие обещания, и если они не сбываются, отзывы бывших сотрудников становятся главным источником информации для следующих кандидатов. Так что честность в тексте - это не только этика, но и экономия будущего времени на поиске.

Есть и приём, который полезно использовать: написать объявление так, чтобы оно отсеивало, а не только привлекало. Вопрос в конце текста, который требует короткого ответа о похожем опыте, работает как фильтр. Человек, который не готов уделить несколько минут, уже получил ответ на свой вопрос: эта работа не для него. Тот, кто ответит подробно, показывает уважение к процессу и даёт вам первый материал для разговора.

Наконец, стоит проверить объявление глазами человека, который ничего о вас не знает. Попросите кого-нибудь прочитать его за минуту и пересказать, что за работа, сколько она стоит и что нужно делать первую неделю. Если пересказ отличается от задуманного, значит, в тексте есть пробел. Эта простая проверка часто выявляет самые важные недочёты: фразы, которые понятны только руководителю, и условия, которые все считают очевидными.

Есть и вопрос, который часто остаётся без ответа при подборе людей: как понять, что кандидат будет развиваться, а не просто выполнять текущую работу. Здесь полезно смотреть не на то, чему человека научили, а на то, как он учился. Вопросы о последнем случае, когда он освоил что-то новое, помогают понять путь обучения. Если человек рассказывает, как сначала не понимал задачу, потом попросил объяснить, потом сам проверил себя на практике, это признак устойчивой обучаемости. Если он говорит, что всё освоил сам, быстро и без помощи, стоит проверить, насколько этот рассказ совпадает с реальностью. Обучаемость важнее текущих навыков, потому что навыки устаревают, а способность учиться остаётся.

Когда отклики собраны, отсеяны и первые кандидаты готовы к разговору, начинается самое ответственное этап. Собеседование может стать точным инструментом, если строить его как разговор о работе, а не как экзамен на знание анкеты. Об этом пойдёт речь дальше.

Глава 4. Собеседование как разговор

Собеседование - самый привычный инструмент найма и, пожалуй, самый переоценённый. Большинство руководителей верит, что за час разговора можно понять человека целиком: его характер, опыт, способность работать в команде и то, насколько он ответственный. На практике за час можно узнать немного, и почти всё, что вы поймёте, зависит от того, как вы построите разговор. Если задавать вопросы из серии «расскажите о себе» и «каковы ваши сильные стороны», вы получите ответы, которые кандидат подготовил заранее. Если строить разговор вокруг реальной работы, вы увидите, как человек думает, и сможете сравнить его с портретом, который составили в начале.

Поэтому первое, что я советую: перестаньте считать собеседование экзаменом. Экзамен подразумевает, что у экзаменатора есть правильные ответы, а кандидат должен их угадать. В найме всё иначе. Вы ищете не правильный ответ, а человека, который сможет работать с вашими задачами. Поэтому разговор должен быть похож на обсуждение общей проблемы, а не на допрос. Кандидат не должен бояться ошибиться, но и не должен чувствовать, что его слушают вполуха.

Я не строю собеседование по жёсткому сценарию с номерами вопросов, но у меня есть порядок, который помогает не потерять важное. Сначала мы знакомимся и объясняем, что будет дальше. Потом обсуждаем опыт кандидата, но не по резюме, а через конкретные ситуации. Затем предлагаем небольшую рабочую задачу или разбираем реальный случай из нашей работы. После этого даём кандидату спросить всё, что ему важно. В конце объясняем, когда и как будет принято решение. Этот порядок кажется простым, но каждый его этап решает свою задачу.

Первые пять минут определяют тон всего собеседования. Человек приходит волнуясь, и если вы сразу начинаете с жёстких вопросов, он будет защищаться и говорить обтекаемо. Я начинаю с короткого рассказа о компании и задаче, которую мы решаем. Не длинного, а такого, в котором видно, зачем эта вакансия существует. Например, я могу сказать, что клиенты обращаются к нам с конкретным вопросом, но часто уходят, не получив ответа в срок, и поэтому нам нужен человек, который будет держать этот процесс под контролем.

После этого полезно сказать, что разговор будет о работе и опыте, а не о том, правильно ли кандидат ответит. Звучит банально, но это снимает часть напряжения. Человек понимает, что от него ждут рассказа о реальных ситуациях, и начинает говорить естественнее. Вопросы, которые выглядят безобидно вроде «как вы добрались?», тоже работают: они дают кандидату время прийти в себя, а вам - понаблюдать за манерой речи.

Не стоит задавать вопросы, которые требуют ответа «да» или «нет». Вопрос «вы умеете работать в команде?» бессмыслен, потому что любой ответит «да». Вопрос «расскажите о случае, когда вам пришлось работать с человеком, с которым было трудно договориться» даст вам живую историю, из которой видно и характер, и поведение, и выводы.

Главный инструмент собеседования, который я использую, - вопросы о прошлом поведении. Их логика простая: лучший прогноз того, как человек поступит завтра, - то, как он поступал вчера. Поэтому вместо гипотетических вопросов вроде «что бы вы сделали, если клиент недоволен?» я спрашиваю: «расскажите о последнем случае, когда клиент был недоволен вашей работой. Что произошло и что вы сделали?». Гипотетический вопрос даёт идеальный ответ, который может не иметь ничего общего с реальностью. Вопрос о конкретном случае заставляет вспомнить, как всё было на самом деле.

Хороший ответ обычно содержит четыре части: ситуацию, задачу, действия и результат. Если кандидат пропускает одну из них, это тоже информация. Например, человек может подробно рассказать о проблеме и почти ничего не сказать о том, что он сам сделал. Или рассказать о своих действиях и не назвать результата. Уточняющие вопросы помогают заполнить пробелы: что было дальше, кто ещё участвовал, что вы чувствовали, что вы сделали бы иначе сейчас. Я стараюсь задавать не больше трёх уточнений на один случай, иначе разговор превращается в допрос.

Важно обращать внимание на местоимения. Когда человек говорит «мы решили», а потом «я сделал», он даёт понять, какую роль занимал в процессе. Когда в каждом случае виноваты другие - клиент, коллега, руководитель, система, - это тоже сигнал. Не всегда он означает, что человек плохой. Но если в десяти историях нет ни одного момента, где кандидат признаёт собственную ошибку, стоит задуматься, как он будет реагировать на обратную связь в вашей команде.

Не менее полезны вопросы о мотивации. Почему этот человек ушёл с прошлого места. Что ему нравилось в работе, а что нет. Что он хочет делать через год. Ответы на эти вопросы показывают, есть ли у него причина остаться и вырасти в вашей компании, или он просто ищет временное место. Если кандидат много говорит о деньгах и почти ничего о работе, это не приговор, но повод поговорить подробнее.

Если позиция предполагает конкретные навыки, полезно дать кандидату небольшую рабочую задачу. Не головоломку и не тест на знание терминов, а задачу, похожую на реальную работу. Для продавца это может быть короткий разбор ситуации: клиент пришёл с возражением по цене, что вы ему ответите. Для администратора - просьба разобрать воображаемый поток обращений и расставить приоритеты. Для руководителя отдела - разбор конфликта между двумя сотрудниками, который вы описываете в нескольких предложениях.

У таких задач есть два преимущества. Первое - вы видите, как человек думает в реальном времени, а не пересказывает заученное. Второе - кандидат получает представление о работе, и это само по себе ценно. Многие люди, которые читают объявление, не понимают, чем именно будут заниматься. Задача в собеседовании снимает часть этой неопределённости, и тот, кто после неё понимает, что работа ему не подходит, уйдёт сам, не потратив ваше время на испытательный срок.

Не требуйте слишком много времени на задачу. Двадцать-тридцать минут достаточно, чтобы увидеть ход мысли. Если задача занимает полтора часа, вы выжимаете из человека бесплатный труд, и хорошие кандидаты откажутся. Кроме того, после задачи полезно обсудить, как человек к ней подошёл. Почему он выбрал именно такой вариант, что его беспокоило, что он упустил бы, если бы у него было больше данных. Эта дискуссия часто важнее самого ответа.

Если вы даёте задачу, заранее решите, что будете считать хорошим ответом. Иначе, увидев результат, вы будете оценивать его по настроению. Определите два-три критерия: понимание задачи, логика рассуждения, учёт интересов клиента. Этих критериев достаточно, чтобы сравнивать кандидатов между собой.

Отдельный блок собеседования - время, когда кандидат задаёт вопросы. Я всегда оставляю на это не меньше десяти минут и отношусь к вопросам серьёзно. Вопросы показывают, что человеку важно. Кто-то спрашивает о возможностях роста, кто-то о том, как выглядит типичный день, кто-то о том, как принимаются решения. Все эти вопросы полезны, потому что дают вам возможность ответить честно и понять, что интересует кандидата на самом деле.