Лучшие практики управления компаниями
ОШИБКА 6. Члены команды остаются на работе позднее 20:00 или работают больше 10 часов в день. Вынуждены выходить в праздничные дни и по выходным. Некоторые сотрудники считают, что оставаться на работе после 20:00 – признак хорошего тона. В голове у консультанта звучит: «Я люблю свою работу, меня мотивирует, когда клиент удивляется скорости и качеству подготовки материалов». С таким подходом я сам очень часто и много перерабатывал: в будни, на выходных, по праздникам. Однако как руководитель команды консультантов я понимаю, что систематические переработки – это мои ошибки как руководителя (mismanagement). Здесь, как и с чувством юмора, нужно знать, когда возможно применять его. Иногда нужно держать команду в тонусе, но не допускать выгорания.
Совет: перед началом проекта договоритесь с командой о «нормах работы», соблюдайте их и регулярно осуществляйте проверку работоспособности (health check) команды. Нормы команды должны включать:
· время начала и окончания рабочего дня;
· максимальную продолжительность рабочего дня;
· мораторий на работы по выходным и праздничным дням;
· персональные требования команды к дням недели, когда нужно уходить раньше (семья, спорт, хобби).
Если нормы не выполняются, разбирайтесь в причинах.
Красный флаг. Команда консультанта находится в активной работе (обычно в офисе клиента) 24/7. Это может происходить из-за недостаточного ресурса команды, наличия в ней некомпетентных специалистов или из-за слабого менеджера. Проговорите с командой удовлетворенность по work-life balance. Будьте убедительны – приведите примеры из своего опыта, цитаты мировых лидеров о важности семьи, собственного здоровья и саморазвития. В моей практике случалось, что самые ценные сотрудники выгорали, а сам я получал серьезные проблемы со здоровьем.
ОШИБКА 7. Отсутствие грамотного планирования. Я видел две стороны медали, которые одинаково пагубно сказываются на проекте: Избыточное планирование: менеджер требует расписать дневной план работы на месяц вперед. В отзывах на первую версию раздела приведен пример руководителя, требующего почасовое планирование на 2 недели вперед в Excel. Недостаточное планирование: руководитель не обсуждает план работ и загрузку членов команды на ближайшую неделю. Это приводит к рассинхронизации модулей проекта и неравномерной загрузке команды.
Совет: разработайте верхнеуровневый план на весь период и сочетайте его с еженедельным планированием, которое позволит гибко управлять загрузкой. Добавьте короткие ежедневные stand-up, на которых оценивается прогресс и расставляются приоритеты.
Красный флаг. Команда не понимает своих задач и/или их последовательности. У членов команды возникает подозрение на дублирование своих задач. Обратите внимание на то, какую роль играет ваш менеджер при планировании и какую ценность приносит: какие усилия прилагает при расстановке приоритетов и доведении задач до своих сотрудников.
ОШИБКА 8. Низкий уровень подготовки к рабочим встречам, по результатам которых хочется сгореть со стыда. Вам знакомы ситуации, когда совещание началось, а вы не знаете, какие вопросы на повестке; материалы прислали за час до начала совещания; организатор начинает с фразы «Давайте выслушаем участников»? Подобный подход вызывает раздражение у ваших сотрудников и ведет к потере времени для всех участников. Так происходит, когда:
– организатор не обозначил повестку совещания;
– в приглашении не указывается цель совещания и какой результат ожидаем получить;
– не указано кто из участников за что отвечает (нет разделения ролей);
– материалы для обсуждения не были направлены заранее всем участникам, не были прикреплены к приглашению на совещание;
– после совещания не закреплены договоренности (у участников нет понимания кто что делает дальше и в какие сроки).
Совет: поставьте, а лучше зафиксируйте в уставе проекта, условие: план встреч должен быть сформирован на неделю вперед, а повестка – направляться за 3 дня до встречи. Повестка должна включать как обсуждаемые вопросы, так и ожидаемый результат встречи.
Красный флаг. Консультанты не направляют повестку заранее, задают очевидные вопросы, не фиксируют договоренности.
ЗАВЕРШЕНИЕ
ОШИБКА 9. Недостаточное информирование сотрудников компании о проекте, его целях и ожидаемых результатах. Консультанты часто недооценивают «силу слухов», которые порождаются по причине недостаточного информирования. В результате компания сталкивается с сильнейшим сопротивлением со стороны сотрудников и саботажем реализации инициатив.
Совет: перед началом проекта разработайте план коммуникации. Он должен включать все уровни управления и всевозможные каналы: TV, радио, газета, социальные сети и личные выступления. План коммуникации необходим (must have), даже если вы встречаете сопротивление. Выезжайте «в поля» сами, чтобы узнать, что на самом деле думают сотрудники на местах.
Красный флаг. Сотрудники компании, в которой внедряются изменения, не понимают целей, задач и ожидаемых результатов проекта.
ОШИБКА 10. С уходом сотрудников из консалтинговой компании уходят опыт и лучшие практики. Во время реализации проекта мы имеем лучший доступ к бенчмаркам (показателям эффективности компании), команда накапливает уникальный опыт, который не аккумулируется и не формализуется.
Совет: регулярно проводите сессии обмена опытом (knowledge session sharing), на которых каждая команда должна для всех участников проекта приготовить презентацию, включающую:
– задачи проекта;
– описание выработанного подхода;
– результаты работы над ошибками;
– наработки и находки проекта.
Собирайте данные материалы в структурированном виде на уровне партнера проекта.
Красный флаг. Ваши коллеги не знают про достигнутые результаты ваших проектов, инструменты и подходы, которые вы применяли.
2.2. Практики «тройки» и «четверки» в организации работ
Мы провели интервью и подготовили перечень лучших практик, которые рекомендуем использовать во время реализации проектов. Практики структурированы по жизненному циклу проекта: от его инициации до завершения. Далее по каждой представленных в перечне инициатив них представлено подробное описание (см. Таблица 2).
Таблица 2 – Консалтинговый подход к управлению проектами
2.3. Лучшие практики консалтинговых компаний
Ниже приведен перечень лучших практик, которые рекомендуем использовать при реализации ваших проектов. Практики структурированы по жизненному циклу проекта – от его инициации до завершения. В тексте раздела представлено подробное описание примеров.
1. Подготовка технических заданий. Как нужно составлять техническое задание, чтобы не попасть в ситуацию, когда исполнитель сменился, а новый консультант хочет «срезать углы» и выполнить другой, меньший объем работ.
2. Подготовка коммерческих предложений. Как консультант готовит свои коммерческие предложения, какую информацию использует, как взаимодействует с заказчиком.
3. Подготовка к продажам. Практики организации продаж проектов.
4. Устав проекта. Документ, регламентирующий порядок взаимодействия консультанта и заказчика: подготовка статуса по ходу проекта, порядок приемки результатов, взаимодействие между участниками проекта.
5. Структура проектной папки. Рекомендации по единому формату структурирования получаемой и передаваемой информации по проекту. Полезны для стандартизации подхода по получению минимально необходимой и достаточной информации по каждому проекту.
6. Запросы на получение информации. Правила формирования запросов, примеры шаблонов запроса информации от клиента. Полезны для стандартизации подхода по получению минимально необходимой и достаточной информации по каждому проекту.
7. Мониторинг бюджета проекта. Шаблон для ведения бюджета консалтингового проекта: прогнозирование маржи консалтинговой компании от реализации вашего проекта.
8. Ведение контактных данных. Простой инструмент ведения всех контактных данных по проекту со стороны клиента и заказчика. Актуально для крупных проектов со множеством заинтересованных лиц (stakeholders).
9. Статусные совещания. Шаблон для ведения статуса по всем задачам проекта, чтобы давать полную и прозрачную информацию по исполнению текущих задач проекта для команды и заказчика.
10. Протокол встречи. Шаблон для ведения протокола совещаний. Позволяет фиксировать договоренности «что нужно сделать» с прошедших совещаний.
11. Дневное планирование. Гибкий (agile) подход к подневному планированию проекта.
12. Ведение накладных расходов. Шаблон для ведения всех накладных затрат по проекту (проживание, трансфер) для удобной организации работ по сдаче отчетности в конце проекта.
13. Реестр всех совещаний. Шаблон для ведения реестра планирования и статуса по всем совещаниям проекта. Актуален для крупных проектов, где количество совещаний может доходить до тысячи и более. Например, вы реализуете кросс функциональный проект длительностью 2 года. Такой инструмент дает возможность оперативно поднимать информацию по достигнутым договоренностям и принятым решениям.
14. Запросы на изменения. Шаблон для формирования запросов на изменения в проекте (дополнительные задачи консультанта).
15. Управление рисками. Шаблон для ведения реестра рисков на проекте, позволяющий организовать работы по управлению новыми сложностями и вызовами.
16. Управление задачами клиента. Шаблон реестра всех задач клиента и консультанта на проекте, который позволит организовать контроль исполнения возникающих задач. Актуален для крупных проектов, где важно исключить человеческий фактор, чтобы задачи не «вылетали» и всегда исполнялись.
17. Организация работ над ошибками. Подход «постоянного совершенствования» позволит организовать работу таким образом, чтобы команда сделала выводы из допущенных ошибок, и они не повторялись.
18. Сбор данных по бенчмаркам. Практика получения дополнительной информации во время реализации проекта. Позволит формировать дополнительные коммерческие предложения клиенту.
19. Предложения по дополнительным продажам. Инструмент для разработки матрицы новых инициатив, которые можно реализовывать с учетом оценки эффекта для бизнеса и трудоемкости реализации данных инициатив.
20. Оформление результатов. Подход позволит формировать и накапливать «базу знаний» для консалтинговой практики, а не запускать каждый проект как новый.
21. Правила хорошего консультанта. Перечень базовых правил работы в консалтинге, которые необходимо соблюдать каждому консультанту.
2.4. Подготовка технических и коммерческих предложений
Как правило, в консалтинге нет стандартов или каких-то формализованных правил по подготовке коммерческих предложений для потенциальных клиентов. Каждый партнер делает это на свое усмотрение. Каждый заказчик формулирует задачи таким образом, чтобы иметь возможность размывать рамки проекта. Это приводит к «изобретению велосипеда», потере времени консультантов, увеличению сроков подготовки коммерческого предложения. Осознав это, мы с партнерами договорились о следующих принципах:
1. Не начинать с нуля, а брать то лучшее, что есть из ранее подготовленных коммерческих предложений и тратить время на улучшение. Лучшие предложения уже оформлены в корпоративных цветах и шрифтах, они содержат 100 раз продуманную структуру.
2. Никогда не пренебрегать возможностью провести с клиентом интервью по вопросам ТЗ. Часто бывает, что клиент сам до конца не понимает, что написано в ТЗ, или вкладывает другой смысл в формулировки и ожидаемый результат. Зачастую хорошее интервью по подготовке ТЗ открывает дополнительные возможности и потенциальные риски, которые нужно учесть в техническом и коммерческом предложениях.
3. Внимательно изучать техническое задание клиента. Как правило, там написано все, что вам нужно для подготовки качественного предложения, так как его (8 из 10 случаев) написал другой консультант, заложил логику и последовательность работ.
4. Готовить два технических предложения. Первое – согласно ТЗ, а второе – с учетом наших предложений и понимания текущей ситуации клиента. Бывает, что они могут критично различаться. Это нестрашно. На встрече мы презентуем оба и объясняем, что текущее ТЗ можно реализовать, но оно не даст желаемого результата, поэтому рекомендуем делать по-другому. Это очень ценно для клиента. Он видит опыт и неравнодушный подход. Если посмотреть на коммерческое предложение консультанта глазами клиента, то условно можно выделить четыре «уровня зрелости»:
1. Начальный. Проделана большая работа, подготовлены слайды с подробной теорией.
2. Базовый. Изучена индустрия, слайды содержат специфику компании и адаптированы под клиента. Содержатся практические примеры ошибок и решений.
3. Продвинутый. Приведены примеры практических инструментов (результатов других про-ектов), эффекта от внедрения предложенных решений.
4. Профессиональный. Подготовка предложения, на основании данных от клиента с оценкой потенциального эффекта от реализации проекта.
В 2016 году я продавал проект в ArcelorMittal, будучи сотрудником EY. Клиент практически выбрал McKinsey, но мы напросились на очное интервью и посещение активов. Попросили всего 2 дня. Клиент согласился и продлил конкурс. Мы приехали с моим коллегой. Посетили шахты, фабрику, поговорили с ключевыми руководителями, на следующий день дали обратную связь генеральному директору. Просто поделились своим мнением о текущей ситуации и ближайших шагах. Он был поражен уровнем деталей и погружения всего за 2 дня. По результатам визита мы обновили наше предложение и в итоге выиграли проект у McKinsey.
2.5. Подготовка к продажам
Мне довелось принять участие в продаже и покупке десятков проектов как со стороны консультантов, так и со стороны бизнеса. Имея информацию по внутренним тарифным ставкам каждой консалтинговой компании, понимания маржинальность, которую закладывает каждый из консультантов, а также соотношение «выгод и затрат» по каждому типовому проекту и решений, которые в итоге принимались, я собрал ряд ошибок, совершаемых в продажах, и выделил список критериев, которые влияют на успех в любой продаже.
• Привлекательность цены проекта (стоимости услуг) – особенно проектов «большой четверки» (KPMG, Deloitte, Ernst & Young, PricewaterhouseCoopers), где зачастую выполняется типовая работа и конкурентного преимущества между компаниями нет. Играть ценой могут и компании «большой тройки» (McKinsey & Company, Boston Consulting Group, Bain & Company), но только если вы находитесь «в особых условиях».
• Личные связи и знакомства – консультанты «большой тройки» ставят очень многое на фактор личных связей и знакомства. Это отдельная большая работа, которая выражается не в подарках на день рождения, а в серьезной поддержке клиента вне проектов. Это и подготовка бенчмарков, и деловые встречи по обмену мнениями по ситуации на рынке, и небольшие бесплатные проекты. Все это позволяет оставаться с клиентом на одной стороне, понимать его проблемы, быть открытым к решению вопросов и двигаться по пути развития компании.
• Качество технического предложения – я видел, как проекты стоимостью несколько миллионов долларов продавались с помощью технического задания из 3 слайдов. И как не продавались sales deck из 400 слайдов, включавших описание подробной методологии. Качество вашего предложения оценивается не количеством слайдов, а тем, насколько точно вы отвечаете своим предложением на запрос клиента.
Приведу несколько практических советов, которые помогут при подготовке коммерческих предложений на консалтинговые услуги.
Советы профессионаловКак следует работать над ценой:
1. Оцените стоимость услуг конкурентов (все консультанты знают текущие команды на рынке консалтинговых компаний, их ставки и время реализации проекта).
2. Предложите особенный подход, с которым ваше предложение будет привлекательным для заказчика (клиента).
3. Чаще звоните исполнителю со стороны заказчика, справляясь, насколько ваше предложение выглядит привлекательным на фоне других, предложите выступить и ответить на вопросы клиента. При таком подходе вы создаете вероятность получить дополнительную информацию, которая в итоге улучшит техническое и коммерческое предложение.
Делайте «ход конем».
4. Предложению всегда добавляют свежести референтные визиты, пилотные проекты и примеры выполненных работ.
Выделите достаточно времени на подготовку выступления
5. Важность репетиции невозможно переоценить. Привлекайте ваших коллег, чтобы моделировать различные ситуации и вопросы.
6. Самые опытные консультанты составляют «карту влияния» (power map) сотрудников компании, которые на самом деле принимают решения. Это позволит подготовить материалы и выступление, предварительно расставив акценты, ориентированные на людей, принимающих решения.
2.6. Запуск проекта
До начала проекта необходимо предварительно подготовить и направить заказчику перечень документов на согласование:
1. Устав проекта;
2. Запросы на предоставление данных (вне зависимости от формата документа – должны быть аккуратно оформлены, иметь логотип, выровнены для печати);
3. План проекта – перечень задач со сроками исполнения и ответственными лицами, с детализацией по неделям: от начала до завершения проекта;
4. План-график совещаний – должен содержать темы, сроки проведения и состав рабочих групп.
2.6.1. Устав проекта
Устав проекта представляет собой документ, содержащий согласованную форму и формат взаимодействия между всеми участниками проекта, возможность «договориться на берегу» о том, что мы делаем, когда и в каком виде утверждаются результаты проекта. Я попадал в ситуацию, когда ребята из международной консалтинговой компании говорили: «Зачем этот документ? Ну и что, что он утвержден у вас, это ведь бюрократия!». Потом менялся менеджер проекта, и новый руководитель отказывался согласовывать результаты проекта (бизнес-процессы, целевые КПЭ и систему мотивации, функционально-технические требования) через внутреннюю рабочую группу. Тогда мы всегда ссылались на утвержденные «на берегу» правила взаимодействия между структурными подразделениями нашей компании и консультантом.
Устав проекта – это документ, который содержит описание подхода к управлению проектом:
• Какие отчеты и какая информация должна в них содержаться?
• Какова структура управления проектом, кем обеспечивается контроль качества результатов, в какой момент и кем принимаются решения по результатам, управлению ожиданиями участников?
• Какие предусмотрены процессы взаимодействия, принятия результатов, изменений по проекту и прочие пункты, формализующие подходы к управлению проектом?
Подписывая Устав проекта, компания и подрядчик (включая субподрядчика) соглашаются с условиями и подходом к проекту, а также с обязательствами, взятыми для успешного выполнения проекта. Справа приведена иллюстрация основных разделов в Уставе проекта (см. Рисунок 6).
Рисунок 6 – Оглавление типового документа «Устав проекта»
В рамках заключения договора с консультантами, устав проекта применяется наравне с SLA, либо приложением к договору. Конечно же форма фиксирования договоренности по требованиям компании-заказчика зависит от объема проекта и состава задач, а также удобства использования на практике. Здесь мы указали на какие моменты нужно в первую очередь обратить внимание, чтобы избежать обманутых ожиданий.
2.6.2. Структура проектной папки
Каждый руководитель проекта организовывает рабочую папку как хочет, что приводит к различиям в их наполнении и, как следствие, к различиям в качестве работ проектного управления. С целью стандартизировать управление проектами мы разработали «стандартную папку» для запуска проектов. В папке мы создали единую структуру документов проекта (см. Рисунок 7), а в каждый подраздел загрузили шаблоны документов, описанных ниже в книге: Excel-файл контроля бюджета проекта, Excel-файл дорожной карты, контактов команды, Power-point презентацию шаблона статуса проекта и прочие документы.
Рисунок 7 – Иллюстрация структуры проектной папки (1-й уровень)
Такой подход также позволяет организовать быстрый поиск всех результатов по проекту, что полезно по ряду причин:
• организация проверок качества результатов работы по проекту;
• ориентации специалистов при переходе на другие проекты;
• наличие полного комплекта документов о проекте.
Простые правила организации хранения документов:
1. Номера задач в плане проекта должны соответствовать номерам папок в проектной папке. Пример: «3. Результаты проекта» – «3.4. Выполненные результаты».
2. Структура проектной папки должна быть единой для всех проектов.
3. Важно организовать хранение документов на сетевом ресурсе. Так повышается надежность данных и доступность по сравнению с хранением на личных ноутбуках.
4. Название версий файлов всегда пишется в одном формате: дата_название_версия.
2.6.3. Запросы на предоставление информации
Несмотря на международные имена консалтинговых компаний, на практике я много раз сталкивался с ситуацией, когда команда консультантов не умеет готовиться к диагностике (в том числе к проведению интервью): вопросы не составляются заранее, в процессе интервью возникают вопросы, не относящиеся к теме. В результате и ваше, и время консультантов тратится впустую на анализ данных, которые никому не нужны.
Если к вам пришли консультанты, которые проводят интервью «на ходу», без предварительного перечня вопросов, значит, они не сделали домашнюю работу, не подготовились и не знают, что делают. Это происходит несмотря на привлекательные резюме членов команды. Если вы столкнулись с такой «командой», рекомендую перестать тратить на них время, потому что все последующие работы будут организованы в том же ключе.
Когда я работал на стороне консультанта, мы с командой приходили проводить диагностику эффективности организационной структуры, то для себя однозначно понимали, что для нас означает эффективная организационная структура и когда работу можно считать оконченной. Конечно же, мы использовали полученные результаты с других проектов McKinsey, которые мы докручивали под нашего заказчика. Но дело совсем не в этом, а в том, что мы никогда не позволяли себе занять позицию выжидания пока у клиента возникнет ощущение достаточного участия.
Любой консалтинговый проект начинается с диагностики. Чтобы не допустить ситуации, когда консультанты задают ненужные вопросы, разработали шаблоны опросников, в которых можно считать бизнес-кейсы и делать точные выводы. Приведу некоторые примеры шаблонов запросов и выводы, которые можно получить на их основе.
Запрос информации по закупочной деятельности
Для проведения «анализа затрат» (spend analysis) в «стратегическом сорсинге» (SRM) используется следующий шаблон запроса информации:
Таблица 3 – Шаблон запроса информации для проведения анализа затрат
На основании собранных данных можно произвести следующий анализ:
• Анализ затрат в структуре общего бюджета закупок в разрезе стран, поставщиков, закупочных категорий и подкатегорий.
• Внутренний бенчмарк по одинаковым закупочным категориям в разрезе стран.
• Внешний бенчмарк по одинаковым закупочным категориям по поставщикам (если консультант обладает такой информацией).