Избранные статьи экспертов Русской Школы Управления. 2021–2022
Для менеджера будет ошибкой считать, что его мотивация распространяется и на сотрудников. Ксения Рзаева приводит пример: если управленец готов работать в интересном проекте для повышения квалификации, это не значит, что его сотрудники готовы делать то же самое. Возможно, им не нужен опыт, у них нет таких карьерных амбиций, или этот опыт они уже получили и теперь ищут другой.
Чтобы вовремя синхронизировать системы мотивации в коллективе, достаточно разговаривать с коллегами. Собирайте обратную связь, спрашивайте, что интересует людей, выстраивайте с ними диалог. Делайте это постоянно, системно. Одна из задач руководителя – понять, что конкретно сейчас волнует сотрудника, что его беспокоит, что воодушевляет.
Вредный совет № 2. Заставьте сотрудников работать больше
Вероятность того, что выгоревший сотрудник возьмет больничный, на 63 % выше. Кроме того, выгоревшие сотрудники в 2,6 раза чаще ищут другую работу.
Одна из причин появления выгорания – большой объем работы. Сейчас люди перерабатывают в среднем по три часа в день. Из-за пандемии ситуация усложнилась: на удаленке люди стали работать еще больше. Так, в «Лаборатории Касперского» выяснили, что 22 % сотрудников компаний стали тратить на задачи больше времени, чем раньше.
Шон Хиггинс, генеральный директор стартапа в области саморазвития BetterYou, рекомендует управленцам особенно внимательно следить за нагрузкой коллег, если те работают дистанционно. Одной из причин переработок он называет свойство «15 минут»:
Сначала ответственный работник думает, что раз он дома, то может поработать на 15 минут больше: за счет дороги время же экономится, поэтому ничего страшного.
Его коллеги теперь знают, что он работает на 15 минут дольше. Они не хотят выглядеть плохо на его фоне и тоже меняют свой график.
Кто-то начинает работать еще дольше, чтобы выглядеть продуктивнее.
В итоге рабочий день растягивается до ночи.
Вредный совет для управленца – поощряйте трудовые нагрузки вне рабочего дня, создайте ситуацию, когда сотрудники работают постоянно. Полезный же совет – следите за нагрузкой, не допускайте переработок. Если кто-то начинает работать слишком много, это повод изучить ситуацию: может быть, коллега устал, продуктивность снизилась, и ему нужно в отпуск. Или не хватает ресурсов – тогда пора искать ему помощника.
Вредный совет № 3. Обесценивайте достижения сотрудников
Часто люди увольняются не из-за условий работы, а из-за демотивирующих менеджеров. Например, управленцы могут не признавать достижения сотрудников, обесценивать их работу – из-за этого в компании вырастет текучесть кадров.
Управленцам нужно обязательно хвалить своих коллег, причем не только за крупные достижения. Если у сотрудников есть мотивация работать, может показаться, что «похлопывания по плечу» им не нужны. Это не так – даже самых воодушевленных сотрудников нужно не забывать поощрять. Так вы покажете, что обращаете на них внимание. Один из способов мотивировать людей – встретиться с ними, обсудить, что у них получается хорошо.
Вредный совет № 4. Используйте деструктивную критику
Лучший способ деморализовать сотрудников – использовать неконструктивную критику. Внедрите в обратную связь оскорбления и унижения коллег, тогда они точно потеряют мотивацию работать и обновят свои резюме.
Если же управленец хочет повысить самооценку сотрудников, ему стоит предлагать им полезные и конструктивные отзывы:
· если что-то не так, расскажите, как они могут исправить ситуацию, как им стоит поменять свое поведение;
· опишите, чем люди могут быть полезны команде;
· не просто критикуйте, а предлагайте возможность двигаться вперед и совершенствоваться;
· добавляйте к негативу положительные отзывы – покажите, что вы объективны и видите достижения человека.
Вредный совет № 5. Заменяйте зарплату мотивацией
Высокую зарплату и соцпакет нельзя заменить мотивирующими речами. Конечно, иногда люди готовы согласиться на оклад ниже желаемого уровня по нескольким причинам: из-за нужды, если они очень хотят получить конкретный профессиональный опыт или им нужна строчка в резюме. Но вряд ли это станет основой для долгосрочных рабочих отношений.
Предложите сотрудникам справедливый компенсационный пакет. Ориентироваться стоит на пожелания коллег и рыночные зарплаты. Исследование Bersin Group показало, что производительность труда в компаниях с бонусами и стимулирующими пакетами на 14 % выше, чем в компаниях без них.
Вредный совет № 6. Забудьте про развитие сотрудников
Если менеджер хочет демотивировать команду, ему стоит относиться к сотрудникам как к обычным инструментам: есть люди, они выполняют свою функцию, большего требовать не стоит. Когда кто-то через полгода перегорит от однотипных задач и скуки, можно будет просто поменять его на другого.
Если же повышать текучесть кадров в компании экономически невыгодно, управленец должен работать над развитием подчиненных. Внедрение обучения в процессы компании увеличивает продажи и прибыль бизнеса. Сотрудники остаются в компании дольше, если она вкладывает средства в их обучение и карьерное развитие.
Путь к лидерству. Родиться или стать?
Бизнес-тренер, психолог, преподаватель Русской Школы Управления Алексей Покотилов – о феномене лидерства и факторах, которые формируют лидера в коллективе
Основные тезисы прямого эфира. Текст – Светлана Щербак
Вокруг темы лидерства сейчас заметен ажиотаж, но далеко не у всех есть понимание, как работает этот феномен и нужно ли стремиться к лидерству в принципе. Кто-то считает, что важно влиять на других, развивать внутреннюю харизму, но цельного понимания лидерства все равно нет.
У человека существует три крупные потребности в любом взаимодействии:
1). потребность в безопасности;
2). потребность в связи или симпатии;
3). потребность в действии.
Чтобы вас признали лидером, данные потребности должны удовлетворяться.
Доверие
Люди во время общения с вами должны чувствовать безопасность. Это вопрос доверия, которое нельзя построить, если от вас исходит угроза. Например, когда новый руководитель приходит в коллектив, старому сотруднику непонятно, чего хочет незнакомый менеджер, насколько он честен в своих намерениях. В такой ситуации залог доверия – информация, потому что безопаснее будет с тем руководителем, который расскажет о своих планах.
Но иногда, чтобы построить доверие, нужны конфликты. Людям важно притереться друг к другу перед началом работы, а итогом конфликта как раз может стать ясность – кто и чего хочет. Лидер именно так разрешает конфликтные ситуации, потому что подавление (и подчинение в результате) – понятие, не связанное с лидерством.
Симпатия
Второй шаг – симпатия, которую лидер должен выстраивать так же, как и доверие. Подчиненные могут не отдавать себе отчета, что именно им нравится в лидере. Смелость, дипломатичность, искренность – неважно, какое именно качество, важно, чтобы оно было ценно для конкретного человека. Иногда люди совпадают по качествам («Ты смелый, и я тоже. Вместе интереснее») или, наоборот, восхищаются недостающими им качествами, которыми обладает лидер. Причем эти качества должны быть ценны в каждой конкретной группе. Так, в одной может цениться смелость, а в другой – осторожность. То есть невозможно быть лидером для всех и всегда, это прямой путь к психическим расстройствам.
Часто симпатия иррациональна, для нее работают законы проекций. Например, коллега напоминает человеку любимого отца. И лидеру нужно помнить, что он никогда не узнает, что другой человек видит в нем своего знакомого. Повлиять на это невозможно, лучше работать с тем, что поддается управлению.
Интерес
Интерес должна вызывать не только личность лидера, но и идея, которую он транслирует. Например, в компании два руководителя: один считает, что нужно развивать сеть в регионах, второй – что нужно работать с интернет-магазином. Чья идея покажется подчиненным более привлекательной, тот и получит «приз зрительского интереса».
Просто иметь хорошую идею недостаточно, важно ее озвучивать, продвигать среди подходящей публики, для которой она будет актуальна. Лидеру нужна харизма, позволяющая убедить слушателей, что достичь цели реально.
Стоит помнить, что всегда существует борьба за лидерство, поэтому потенциальному лидеру придется развивать симпатию и интерес к себе. Можно поменять группу, переломить ситуацию, но не искать способ всем понравиться.
Внутренняя сила
Подход, когда человек сам себя заставляет быть лидером или это делает кто-то извне, редко дает устойчивые результаты. С психологической точки зрения для формирования естественного лидерства нужно:
Целостность личности: человек довольно стабилен в своих качествах, проявлениях, переживаниях. Например, нарциссические личности чаще борются за власть, лидерство. У них это работает как механизм компенсации какой-то «дыры», боли из прошлого. Заглушить ее они пытаются при помощи «бальзама» власти, признания. Это свидетельствует об отсутствии психологической целостности, большом количестве внутренних страхов, боли. Другие люди будут это чувствовать, а сами нарциссы быстро почувствуют психологическое истощение. На самом деле, психологические травмы есть у всех, вопрос лишь в том, как они решены и насколько мешают.
Наличие внутренних и внешних психологических опор. Лидерство – это ответственность. К лидеру идут со сложными вопросами, поэтому он должен уметь справляться с внутренними переживаниями: страхом, усталостью, обидой, злостью. К внутренним опорам в этом случае можно отнести самооценку, способность переживать и выражать эмоции. Например, лидер не будет грустить несколько недель, а сможет выразить грусть, пережить ее и восстановить силы. Другая внутренняя опора – способность заботиться о себе. Так, один человек в случае неудачи корит себя: «Ты неудачник, бездарь!», а другой сам себе говорит: «Не получилось. Грустно, и я даже злюсь. Но я все обдумаю, дам себе отдых и двинусь дальше». Еще к опорам можно отнести веру во что-то, интерес и симпатию к чему-то, убеждения, идеи. Человеку, которому внутри не на что опереться, на лидерство претендовать не стоит. То есть внутренние опоры – это набор навыков, которые дают ресурс, помогают поддерживать себя. А внешняя опора – наличие людей, способных поддержать, пожалеть, «взять на ручки» в хорошем смысле слова.
Энтузиазм – энергия, желание следовать своим интересам. Для этого надо знать свои желания, разрешать себе следовать им и делать это. Энергию для лидерских проявлений можно брать только из собственных желаний. Пока есть мечта (любая), есть силы это делать, энергия двигаться дальше. Важно не путать свои желания с другими чувствами. Создать самую большую компанию в регионе по производству чего-то – это мечта. А желание иметь много денег из страха перед бедностью не делает человека лидером надолго. И это повод подумать, какие желания могут стать драйверами для вас.
Невозможно вести себя как лидер постоянно. Это большой труд для психики, от него нужно отдыхать. Без этого человек станет невротиком, постоянно переживающим, как бы чего не произошло. То есть энтузиазм, помимо идеи, поддерживается отдыхом. Иногда нужно разрешить себе не быть суперменом.
Откуда берутся лидеры
Становятся ли лидерами или рождаются? Одно без другого невозможно, потому что многие навыки можно развивать: способность говорить и общаться с большой аудиторией, устойчивость к стрессам, умение генерировать идеи. Но важно помнить:
Во-первых, без труда здесь не обойтись, крайне редко кто-то без усилий рождается со всеми этими навыками и качествами. Лидер должен иметь опыт провалов и ошибок, поэтому «становиться» им надо.
Во-вторых, некоторые качества (темперамент, тип нервной системы и другие) обусловлены генетически. Накладываясь на историю развития, они могут давать такую конфигурацию, которая мешает получать качества, востребованные в определенной аудитории. Это не значит – невозможно, но иногда стоит присмотреться к другим аудиториям, где пригодится уже имеющаяся форма.
И в-третьих, нужно оценить: может, не стоит становиться лидером? Потому что это трудозатратно по эмоциям и усилиям.
Часть 2
Коммуникации
Манипуляции в общении: как не стать жертвой
«Цыганщина», эмоциональное давление и домысливание. Учимся противостоять распространенным формам воздействия
Елизавета Ефремова, преподаватель Русской Школы Управления
Психологическая манипуляция – это метод воздействия на человека, при котором манипулятор применяет особые техники. Обычно их используют в переговорах, продажах, во время споров с целью изменить наше поведение или отношение к какому-либо вопросу. Чтобы перевести общение в конструктивное русло и не поддаться нажиму со стороны собеседника, нужно разбираться в видах и приемах манипуляций, уметь им противостоять.
Приемы манипуляции различаются в зависимости от способа взаимодействия между людьми:
1). собеседники влияют друг на друга, предоставляют информацию, цифры, факты, высказывают мнения, задают вопросы;
2). человека побуждают к неосознанному действию, он принимает необдуманные решения под давлением.
Эмоциональное давление
Когда мы выстраиваем коммуникации в организации, налаживаем отношения с коллегами, мы часто становимся объектом манипуляций: какие-то решения принимаем неосознанно, делаем то, что не хотим, и только потом думаем: «И зачем я на это согласился? Сотрудник просто меня использовал, а я это не отследил. И вообще, я выполнил ту работу, за которую получает деньги другой специалист!»
Суть эмоциональных или трансовых манипуляций в том, что во время общения партнер начинает испытывать и демонстрировать повышенные эмоции, тем самым изменяя акценты.
Например: «Позвоните мне в 10:30» – это просто сообщение. «Да что же это такое, вы никогда не звоните вовремя, я буду очень ждать вашего звонка!» – у фразы появляется совершенно другая окраска.
Люди нередко добавляют избыточные эмоции в общение. Кажется, что, пока не «пнешь» коллегу, ничего не будет сделано, однако это часто мешает рабочему процессу. Если вы пришли к коллеге решить какой-то производственный вопрос, а он демонстрирует агрессию, вы развернетесь и уйдете с мыслью: «Не хочешь решать эту проблему – и не надо». А вопрос останется открытым.
Слезы тоже являются инструментом эмоционального давления, только с другой стороны – это давление на жалость. Они также усложняют коммуникацию, которую приходится возвращать в конструктивное русло.
Как справиться с такой манипуляцией
Чтобы противодействовать эмоциональному давлению, проговаривайте вслух все, что происходит.
Например: «Мария, я вас пригласил, чтобы сделать замечание о вашей работе. Вы плачете, это мешает мне обсуждать с вами рабочие вопросы. Поэтому, пожалуйста, успокойтесь, вытрите слезы, и мы продолжим беседовать дальше».
Или: «Я пришла обсуждать с вами рабочие вопросы, а вы повышаете на меня голос, используете ненормативную лексику. Это ни в коей мере не помогает нам решать рабочие вопросы. Давайте успокоимся и продолжим наш диалог в конструктивном русле».
Так вы не поддадитесь манипуляции, сохраните конструктивный подход, вернетесь к формату деловой беседы.
Использование специальных терминов
Такой вид манипуляции часто используется в спорах между людьми одного уровня (например, коллеги, клиенты и продавцы), а также на собеседованиях. Это шарлатанская техника: человек, не обладая достаточными аргументами, начинает использовать множество специфических терминов. Однако со стороны может показаться, что он демонстрирует развитые профессиональные компетенции.
Как справиться с такой манипуляцией
Просите объяснить все непонятные слова: «А что это значит? Поясните, переведите». Это простая техника конкретизации, в ответ на которую манипулятор попробует уйти от ответа с помощью обобщений.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Вы ознакомились с фрагментом книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера:
Полная версия книги