Наконец, в академических кругах мы находим множество книг об интерактивных развлечениях, но крайне мало об экономике, на которой и держится вся отрасль. Рассмотрим какой-нибудь объемный том, например, «The Routledge Companion для изучения видеоигр»[16 - Wolf M. J. P., Perron B., The Routledge Companion to Video Game Studies. – New York, Routledge, 2014. https://doi.org/10.4324/9780203114261.]. Он содержит не менее шестидесяти глав и охватывает различные аспекты видеоигр, включая расу внутриигровых персонажей, идеологию, искусственный интеллект, эстетику и искусство, спорт, смерть, интерактивность, медиаэкологию и маскулинность. При этом в нем нет абсолютно никакой информации об экономических составляющих, которые влияют на дизайн, разработку, маркетинг и выпуск игр.
Несколько статей представляют видеоигры в более широком культурном контексте и списывают их недостатки в обслуживании на удовлетворение массовой разнообразной потребительской базы. Хроники Майкла Ньюмана под названием «Atari Age: Появление видеоигр в Америке» представляют собой «социокультурное вознесение интерактивных развлечений»[17 - Newman M. Z. Atari Age: The Emergence of Video Games in America. – Cambridge, MA, The MIT Press, 2017.]. Аналогичным образом Карли Кочурек в своей книге «Американцы с монетоприемником» (Coin-Operated Americans) исследует факт того, как видеоигры стали, казалось бы, исключительно прерогативой молодых парней[18 - Kocurek C.A. Coin-Operated Americans: Rebooting Boyhood at the Video Game Arcade. – Minneapolis, University of Minnesota Press, 2015.]. Как мы позже увидим, многие представления о своей потребительской базе, которыми руководствуются главы гейм-студий, основаны на исследованиях, проводившихся в первые годы развития отрасли.
Кроме того, несколько книг, среди которых «Игры империи: Глобальный капитализм и видеоигры», «Глобальные игры: Производство, распространение и политика в сетевую эпоху» и «Игровая индустрия» (The Video Game Business), рассматривают отрасль с критической политико-экономической точки зрения[19 - Dyer-Witheford N., de Peuter G. Games of Empire: Global Capitalism and Video Games. – Minneapolis, University of Minnesota Press, 2013; Kerr A., Global Games: Production, Circulation and Policy in the Networked Era. – New York, Routledge, 2017; Nichols R., The Video Game Business. – International Screen Industries, British Film Institute, 2014.]. Возьмем, к примеру, книгу Афры Керр «Глобальные игры», где предлагается элементарная оценка международного рынка видеоигр, в которой ясно виден их рост как культурной индустрии наравне с музыкой и кино. Это один из наиболее полных трудов по нашей теме. Тем не менее он также опирается на разрозненные данные и в значительной степени не учитывает то, как компании создают ценность и внедряют инновации. Афре Керр удается поставить видеоигры в один ряд с их сверстниками – музыкой и кино. Однако она не упоминает то, как люди и компании стремятся адаптироваться к новым рыночным условиям и противостоять конкурентам, или то, как такое взаимодействие проявляется в их творческой работе. Керр, по сути, приходит к выводу, что, хотя «дискурс и рекламная риторика отрасли фокусируются на технологиях, более тщательном анализе изменений в различных ее сегментах, возникающие бизнес-модели сигнализируют о том, что другие формы знаний (например, знания о бизнесе и рынке, нормативные знания или эстетические/символические) по-прежнему важны для непрерывного роста этой социально-культурной индустрии»[20 - Kerr A. Global Games: Production, Circulation and Policy in the Networked Era. – New York, Routledge, 2017. – 37p.].
Видеоигры часто становились объектом академических и культурных исследований. Писатели из различных научных областей сходятся во мнении, что значимость интерактивных развлечений как точки входа в современную человеческую природу все еще не раскрыта. Рассмотрим, например, как Клиффорд Гирц в своей антропологической работе «Глубокая игра: Заметки о петушиных боях у балийцев» пришел к выводу, что значение петушиных боев раскрыло некоторые очевидные ранее скрытые особенности балийской культуры. Труд Гирца стал популярен среди исследователей игр, поскольку он смог обосновать фундаментальное представление о том, что игры – это микрокосм более широкой социальной, культурной и экономической вселенной, в которой люди живут своей повседневной жизнью. За счет подробного анализа незаконных петушиных боев Гирц сумел показать, что они представляют собой для их участников и зрителей, как они помогают установить социальный порядок, а также какие глубоко иррациональные обязательства возникают у балийцев перед самой игрой и ее результатом. Я бы сказал, что современный феномен видеоигр представляет собой такой же выгодный социальный фрагмент, изучив который мы сможем лучше понять современные культурные проблемы и то, как история влияет на нашу жизнь.
Труды и исследования, посвященные видеоиграм, все чаще нуждаются в «других формах знания» и необходимости искоренить до сих пор сохраняющуюся в индустрии «культуру секретности»[21 - Kerr A. Global Games: Production, Circulation and Policy in the Networked Era. – New York, Routledge, 2017. – 37p; O’Donnell C., Developer’s Dilemma: The Secret World of Videogame Creators. – Cambridge, MA, The MIT Press, 2014. – 147p.]. Все чаще авторы говорят о том, что для работы в разработке игр «и разработчики, и руководители компаний должны понимать весь процесс создания видеоигр»[22 - Ahmad N. B., Barakji S. A. R., Shahada T. M. A., Anabtawi Z. A. How to Launch a Successful Video Game: A Framework. Entertainment Computing, November 1, 2017 vol. 23, p. 10. https://doi.org/10.1016/j.entcom.2017.08.001.]. Однако в этой постоянно растущей базе знаний отсутствует строгий, основанный на данных обзор деловых процессов, который описывает их структурную экономику и объясняет, как рыночные условия определяют современную стратегию и, в свою очередь, формируют творческий результат. Вот с этого мы и начнем книгу.
Благодарности
Выражаю глубокое уважение каждому, кто помог мне собрать всю необходимую информацию. Я благодарен своему кругу друзей в отрасли за их дружелюбие, терпение и щедрость, а также за бесценный опыт, которым они со мной поделились. В их числе Йерун Боуман, Майкл Чунг, Джейсон Чи, Брайан Дэвид-Маршал, Бен Декер, Дэвид Эдвардс, Юджин Эванс, Бен Федер, Соломон Фошко, Дэвид Гринс, Билл Гроссо, Лазлоу Джонс, Роланд Лестерлин, Дуг Маккракен, Эшли Макенери, Крис Петрович, Уилсон Прайс, Фабьен Россини, Стивен Садин, Дэн Шерман, Крис Соумас, Челси Старк, Дерек Сутта, Роб Вотер, Мэтт Ван и Майкл Ворош. Их энтузиазм и энергия стали для меня неисчерпаемым источником вдохновения.
В академических кругах мне посчастливилось познакомиться с чрезвычайно проницательными и умными людьми. Они помогли мне построить общую структуру, представленную в этой книге, и связать мои мысли и идеи в единую систему. Йеспер Юул согласился стать одним из рецензентов раннего черновика рукописи, его отзыв имел для меня огромное значение и помог понятнее выразить то, что я пытался сказать о казуальных играх. Статья Дмитрия Уильямса «Структура и конкуренция в индустрии видеоигр США» (Structure and Competition in the U.S. Home Video Games Industry) 2002 года послужила отправной точкой для написания значительной части книги, которую вы держите в руках, а позже его вклад оказался в равной степени полезным и обнадеживающим. Я благодарен за комментарии моих самых близких коллег Дэвида Ниборга и Джуста Ритвельда. Дэвид помог мне провести грань между разговором и пустой болтовней, а Джуст помог обдумать ключевые части моей работы, посвященные базовой методологии. Спасибо, братья!
Что касается данных, Виктория Чен проделала огромную работу по сбору финансовой информации, за что я ей очень благодарен. Точно так же я не могу подобрать слова, чтобы поблагодарить команду SuperData Research. На протяжении многих лет эти люди страдали от моих постоянных просьб и запросов. Большая часть представленных здесь данных является результатом их добросовестного и напряженного труда. Работая с ними, на них и среди них, я получил бесценный опыт.
Особенно хотелось отметить вклад покойного Грега Ластовки, удивительного ученого-юриста из Ратгерского университета, который покинул нас слишком рано. Именно он первым пригласил меня выступить в 2010 году на конференции «Игра, которая стоит за видеоигрой: Бизнес, регулирование и общество в игровой индустрии». Статья, которую я там представил, положила начало книге, которую вы читаете сейчас.
И наконец, я благодарен Джанель Бенджамин, моей жене, за безграничную поддержку и веру в меня. Ты – любовь всей моей жизни.
Введение
В конце 2015 года Бобби Котик, генеральный директор одного из крупнейших в мире издателей компьютерных игр Activision Blizzard, сказал журналисту: «Сейчас у нас 500 миллионов игроков в 196 странах по всему миру. В прошлом наш бизнес был в основном сосредоточен вокруг потребителей среднего класса, которые могли себе позволить потратить 300 или 400 долларов на специальную игровую консоль или 1000 долларов на ПК. Теперь, с появлением высококачественных мобильных устройств, мы рассматриваем как потребителя каждого человека»[23 - Stuart K. “Activision CEO Bobby Kotick on the King Deal: ‘We Have an Audience of 500 Million’.” Games, Guardian, November 4, 2015. https://www.theguardian.com/technology/2015/nov/04/bobby-kotick-king-deal-activision-blizzard.].
Котик сказал это, когда его спросили, почему крупный разработчик таких популярных франшиз, как Call of Duty и World of Warcraft, приобрел издателя мобильной игры Candy Crush. Многим это решение показалось странным. По стандартам индустрии развлечений компания потратила невероятную сумму денег. Activision Blizzard заплатила за King Digital 5,9 млрд долларов. Это больше той суммы, которую Disney заплатила за Marvel (4,24 млрд долларов) или Lucasfilm (4,05 млрд долларов)[24 - Для сохранения краткости названия компаний в этой книге намеренно сокращены. Во время обсуждения такой компании, как Take-Two Interactive Software, я использую Take-Two. Аналогичным образом другие названия были сокращены для удобства читателя.]. Несмотря на несколько громких решений в последние годы, транзакции такого размера, сосредоточенные исключительно на приобретении контента, происходят нечасто. Тем не менее эта покупка означала изменение стратегии компании. Покупка разработчика мобильных игр студией, долгое время обслуживающей аудиторию, которая играет в шутеры и RPG[25 - RPG – компьютерная ролевая игра – жанр компьютерных игр, основанный на элементах игрового процесса традиционных настольных ролевых игр.], была продуманным шагом для охвата более широкой аудитории. Такое решение объяснили появлением новой тенденции, разрушившей существующие стереотипы о геймерах. По итогу одним росчерком пера крупнейший действующий производитель игр в мире принял и признал переход индустрии к цифровым технологиям.
Компания Activision Blizzard добилась успеха в основном благодаря традиционной модели офлайн-бизнеса. Перейдя на мобильные устройства, она мгновенно стала тратить треть всех своих доходов на развитие новой модели, в которой мало что понимала, – на бесплатные мобильные игры. Зачем ведущей отраслевой фирме делать столь решительный шаг, тратя так много денег, чтобы войти на рынок, с которым она едва знакома?
Современные интерактивные развлечения вряд ли похожи на продукцию тех времен, когда мир был без ума от Pac-Man и Mario. В течение примерно трех десятилетий видеоигры постепенно переходили из разряда второстепенных развлечений в разряд основных.
Как отметил Котик, сейчас все – геймеры.
Однако на протяжении большей части своей истории разработчики игр ориентировались на очень специфическую аудиторию. За исключением стереотипного геймера, мужчины от 18 до 34 лет, который играет в шутеры до поздней ночи, живет в подвале в доме своих родителей и усыпан крошками от чипсов, разработчики успешно отсеяли всех остальных. Именно поэтому сфера игр долгое время оставалась второстепенной для большей части рынка развлечений. Видеоигры сильно отличались от популярных вариантов досуга, таких как просмотр телевизора, походы в кино, чтение книг, прослушивание музыки, посещение спортивных матчей и музыкальных представлений.
Однако сегодня эта отрасль ориентирована на более широкую аудиторию. Например, летом 2016 года тысячи игроков Pokеmon GO вышли на улицы крупных мегаполисов по всему миру в поисках покемонов. Новости о толпах людей, играющих средь бела дня, показали, насколько популярными и широко распространенными стали игры. От Вашингтон-Сквер-парка в Нью-Йорке до Сибуйского перекрестка в Токио по улицам бродили тысячи игроков. Все это кардинально изменило представление боссов компаний о том, как выглядит среднестатистический геймер. Если Pokеmon GO – наиболее очевидный пример того, насколько популярны в последнее время стали игры, то можно смело сказать, что он не исчерпывающий. Теперь аудиторию привлекают продукты, насчитывающие десятки миллионов постоянных игроков, например, Candy Crush Saga, Roblox, League of Legends и Fortnite: Battle Royale (см. таблицу 1). Аудитория интерактивных развлечений выросла и превратилась в огромный рынок. Кроме того, в процессе роста она трансформировалась.
В марте 2018 года Ninja, синеволосый стример, провел онлайн-трансляцию на платформе Twitch, играя в многопользовательский шутер под названием Fortnite с рэпером Дрейком. В тот день был побит рекорд всей платформы по единовременному количеству зрителей на трансляции. Это мгновенно сделало Ninja именем нарицательным. Сразу же последовала серия выступлений стримера на телевидении и в социальных сетях. Для компании Epic Games это означало, что популярность Fortnite взлетела до небес. Игра стала самым популярным шутером в мире. Она принесла прибыль в размере 4 млрд долларов за первые два года и помогла компании привлечь дополнительное финансирование в размере 1,25 млрд долларов. Внезапно Fortnite стал известен каждому. Не только за счет огромной аудитории, но и благодаря странным внутриигровым танцам, поскольку знаменитости стали повторять эти движения на публике. Так далекая от стереотипов 1980-х игровая индустрия заняла совершенно новое культурное пространство.
Таблица 1
Топ-20 лучших игр по всему миру, 2018 г.
Ежемесячно
Источник: Авторская выборка, основанная на данных, предоставленных SuperData Research.
Примечание: На основе суммарного среднемесячного количества активных пользователей для каждой игры на всех платформах (без устранения повторов).
Видеоигры – это большой бизнес. Но это не самый интересный факт.
Если что-то и отличает игровую сферу от всех остальных, так это то, что различным участникам процесса разработки удалось преуспеть в условиях радикальных изменений способа доставки и потребления контента. За последние пятнадцать лет видеоигры превратились из второстепенной индустрии развлечений в один из крупнейших и быстрорастущих сегментов рынка в период, характеризующийся, в частности, двумя событиями: повсеместным внедрением широкополосной связи для потребителей и распространением смартфонов. Во-первых, как в промышленно развитых, так и в развивающихся странах число людей, имеющих доступ к быстрому интернету, резко возросло. Сегодня более миллиарда человек пользуются фиксированным широкополосным соединением, которое обеспечивает скорость загрузки более 256 Кбит/с, а мобильной широкополосной связью пользуются еще шесть миллиардов человек по всему миру[26 - “Ericsson Mobility Report 2018.” Ericsson.com, November 20, 2018. https://www.ericsson.com/en/mobility-report/reports/november-2018/mobile-subscriptions-worldwide-q3-2018. “Steve Jobs on Portable Gaming.” stevejobsays, October 9, 2010, video, 1:01. https://www.youtube.com/watch?v=klXGAyqVTWA.]. Этот рост играет важную роль в том, как создается и потребляется креативный контент. Устранение ограничений, существовавших на протяжении всей человеческой истории, таких как географическое разделение, товарообеспечение и розничная торговля, за счет распространения высокоскоростного подключения к интернету изменило обстоятельства, в которых творческие фирмы разрабатывают контент и поставляют его на рынок.
Во-вторых, популяризация смартфонов значительно расширила общую доступную аудиторию и сократила количество посредников между людьми творческих профессий и потребителями. Распространение контента при помощи технологий телекоммуникации коренным образом изменило то, как он создается и потребляется. Миллиарды людей, по сути, с компьютером в кармане дают импульс компаниям для создания контента, который может охватить гораздо более широкую аудиторию. Раньше игры записывались на диски и распространялись по розничным каналам, сейчас интернет-технологии позволяют конечным пользователям напрямую загружать и транслировать контент на множество устройств. С помощью таких гигантов, как Apple, небольшие компании разработчиков могут получить доступ к миллионам потенциальных клиентов.
Стремительное внедрение в нашу жизнь смартфонов перенаправило энергию в сторону предложения. Вместо того чтобы проходить через специализированный розничный магазин, такой как GameStop, любой издатель, тот же Activision Blizzard, теперь может напрямую доставлять свой контент игрокам путем цифровых загрузок. Такое повышение эффективности и связанный с этим рост прибыли пошли на пользу как крупным компаниям в их стремлении к расширению, так и мелким разработчикам игр, которые теперь могут наладить контакт с игроками без посредников.
Изменился и спрос. Многие люди обнаружили, что они тоже геймеры. Обратите внимание на пассажиров метро любого крупного города – почти все они играют в телефоне. В частности, в такие распространенные казуальные игры, как Angry Birds, Bejeweled и Candy Crush. Этим продуктам удалось охватить широкую аудиторию. С учетом того, что мировой потребительский рынок насчитывает более двух миллиардов человек, справедливо будет отметить, что в настоящее время рынок видеоигр в разы больше, чем был несколько лет назад. В совокупности эти два технологических прорыва привели к снижению порога входа игроков и обеспечили разработчикам доступ к гораздо более широкой аудитории.
Конечно, один только масштаб ничего не значит. Благодаря своей популярности видеоигры стали важнейшим компонентом бизнеса многих крупнейших современных компаний. Действительно, несколько международных гигантов – Apple, Microsoft, Sony, Tencent – в значительной степени преуспевают благодаря интерактивным развлечениям.
Возьмем, к примеру, Apple. Согласно отчетам о прибылях, в 2018 году компания получила около 11 млрд долларов дохода от мобильных игр. По сравнению с предыдущим годом доход от музыкальных сервисов и iTunes вместе составили чуть более 7 млрд долларов (см. таблицу 2). После несколько прохладного отношения к игровому бизнесу в начале своей карьеры основатель Apple Стив Джобс на одном из мероприятий в 2010 году с радостью сообщил, что его компания не «собиралась конкурировать с Nintendo и Sony на PSP, однако теперь является значимым игроком на этом рынке» 4. С тех пор мобильные игры стали одним из главных направлений в работе Apple, которая, в свою очередь, начала проводить ежегодные демонстрации возможностей и графики для каждого нового поколения iPhone.
Sony, которая долгое время доминировала и считалась лидером на рынке, напротив, в том же году получила 21 млрд долларов от продаж устройств, сетевых сборов и сборов за подписку. В 2019-м в Японии было куплено 92 млн консолей PlayStation. Производство игровых приставок стало в два раза масштабнее, чем Microsoft, и почти в пять раз – чем Nintendo. Согласно финансовым отчетам, доля прибыли Sony от PlayStation составляет примерно 23 % от годового дохода, что равно 75 млрд долларов. В 2018-м Microsoft, конкурент Sony, заработал 10 млрд долларов на интерактивных развлечениях на ПК и консолях. В том же году гендиректор Microsoft принял решение приобретать больше контента, а также инвестировать в новые платформы и облачные технологии, чтобы обеспечить будущее компании.
Таблица 2
Доходы от игр, полученные ведущими компаниями, 2018 год
Источник: Сбор данных проведен автором на основе отчетов компаний.
Примечание: Доход от игр определяется как весь доход, полученный от интерактивных развлечений, включая выпуск развлекательного программного обеспечения, продажу игровых консолей, доходы от микротранзакций, доход с подписок на платформы и доходы от рекламы. Поскольку у каждой компании своя бизнес-модель, очевидно, что их способы получения дохода тоже различаются. Как следствие, эти цифры не стоит сравнивать друг с другом, они скорее иллюстрируют влияние каждой компании на индустрию видеоигр. В правой части таблицы показаны главные категории устройств, на которых основана деятельность компаний.
В 2018 году компания Tencent, относительный новичок на рынке, заработала 19 млрд долларов как за счет значительного объема контента, который состоял в том числе из продуктов известных дочерних компаний Riot Games и Supercell, так и за счет лицензионных сборов, которые платили разработчики, желающие выйти на рынок Китая. Примерно две трети дохода, полученного от игр, поступило от сотрудничества с иностранными разработчиками, которым запрещено напрямую обращаться к китайским потребителям. Это позволило Tencent достичь такой рыночной стоимости, которая составляет конкуренцию Facebook[27 - Здесь и далее: социальные сети Facebook и Instagram запрещены на территории Российской Федерации на основании осуществления экстремистской деятельности.] и делает компанию крупнейшим разработчиком игр в современном мире. Однако ее акции сильно упали в цене, когда правительство заморозило процесс обязательного утверждения (в целях защиты потребителей правительство Китая должно регистрировать каждое название перед выпуском, а оно, как правило, скептически относится к культурным достоинствам сектора). Из-за этой заморозки Tencent потеряла часть прибыли от популярных наименований, той же Fortnite, – сразу после того, как игра достигла пика своей популярности.
Наконец, несколько других технологических гигантов стремятся проникнуть в сферу интерактивных развлечений. В конце 2019 года Google запустила свою облачную игровую службу Stadia, чтобы взять под контроль часть рынка и занять уверенную позицию к моменту перехода отрасли к новой модели дистрибуции. Facebook аналогичным образом инвестировал в облачные игры с приобретением PlayGiga, после того как уже вложил миллиарды в технологии виртуальной реальности (с приобретением Oculus) и в таких разработчиков, как Beat Games. Amazon, в свою очередь, развивает собственное игровое подразделение: после создания Amazon Game Studio и приобретения стриминговой платформы Twitch компания начала разрабатывать собственный облачный игровой сервис под кодовым названием Project Tempo.
Совокупный доход всех этих компаний составляет 827 млрд долларов, на видеоигры приходится лишь 8 % от общей суммы. Интерактивные развлечения стали важным компонентом любой бизнес-модели и служат показателем ее общей эффективности. Цены на акции компаний растут или падают в зависимости от того, насколько хорошо им удается убедить инвесторов и потребителей в том, что их подразделение, специализирующееся на играх, процветает (см. таблицу 2).
Эта книга наглядно демонстрирует, как компании, разрабатывающие видеоигры, адаптировались к меняющимся экономическим условиям отрасли. После десятилетий, в течение которых игры были в основном трейдинговым бизнесом, основанным на розничной торговле, ключевые экономические виды деятельности, такие как разработка, выпуск, маркетинг, распространение и монетизация, начали меняться вслед за цифровизацией и популяризацией новых технологий. Это стало вызовом для компаний и в то же время подтолкнуло их к развитию инновационных стратегий, а также привело к радикальным изменениям в общем конкурентном ландшафте отрасли.
На основе обширного набора данных и подробных тематических исследований я показываю, что вместо того, чтобы полагаться исключительно на творческий замысел и комментарии критиков, коммерческий успех в видеоиграх – это чаще всего результат внедрения инновационной бизнес-стратегии. На фоне более широкого структурного перехода от бизнеса, основанного на продуктах, к модели «игра как услуга» я рассуждаю о том, как различные типы компаний – разработчиков, издателей, розничных торговцев, владельцев платформ и дистрибьюторов – решали стратегические задачи, формулируя новые бизнес-модели и внедряя различные новшества. Я утверждаю, что успешные компании, работающие в индустрии интерактивных развлечений, применяют такой же творческий подход к стратегии, как и к созданию видеоигр. Взаимосвязь между ростом стоимости отрасли, расширением ее потребительской базы и ее цифровизацией – это ключевые факторы изменений, которые меняют ее общий рыночный ландшафт. Исходя из этого я оцениваю, как изменилась структура отрасли, как отдельные компании приспособились к новым экономическим условиям, как им удалось развить конкурентные преимущества и как это повлияло на их творческий курс.
СТРУКТУРА КНИГИ
Эта книга состоит из трех частей. Каждая из них описывает различные этапы эволюции индустрии видеоигр. Анализ проводился на основе работы многих компаний и на том, как они извлекли выгоду из изменений в базовых экономических принципах отрасли.
Первая часть представляет собой обзор традиционного бизнеса, в ней рассматриваются все сложности, связанные с моделью «игра как продукт». Все начинается с введения в историю индустрии – для того чтобы понять, как работают различные компании, а затем обсудить, как с течением времени изменились развлечения в широком смысле этого слова. В главе 1, «Цифровизация интерактивных развлечений», говорится об остатках традиционной модели производства развлечений, основанной на продукте, и о трудностях, которые музыкальные исполнители, кинокомпании и разработчики игр преодолевали с разной степенью успеха. В главе 2, «Основы игровой индустрии», в общих чертах описывается, как традиционный бизнес функционировал на протяжении почти трех десятилетий. Эту тему необходимо затронуть, чтобы лучше понимать характер последующих изменений. Здесь объясняется, каким образом таким компаниям, как Nintendo, Naughty Dog и Electronic Arts, удавалось успешно решать бизнес-задачи и снижать риск провала.
Далее мы рассмотрим то, как в результате популяризации загружаемого контента и цифровой дистрибуции изменилась роль традиционных розничных дистрибьюторов. С этой целью в главе 3, «Империя на краю жерла вулкана», представлен подробный отчет о том, как компания GameStop стала крупнейшим в мире розничным дистрибьютором специализированных игр, как она переосмыслила себя или, по крайней мере, попыталась это сделать. Это одновременно и обзор розничного рынка в ключевых индустриальных экономиках, и рассуждение о том, как приоритеты производителей (например, обучение клиентов, продвижение продукта или распродажи подержанных игр) меняются в соответствии с непостоянными потребностями рынка.
Во второй части описываются принципы сегментации сферы цифровых игр и объясняется причина ее недавней эволюции. Основная концепция коммерческой деятельности – модель «игра как услуга». Мы подробно рассмотрим, как компании мобильных, консольных и компьютерных игр решали стратегические задачи по мере изменения экономики. Глава 4, «Теперь мы все геймеры», начинается с описания наблюдений за тем, как видеоигры превращаются в основную форму развлечений. Рост числа казуальных игр на мобильных платформах и в социальных сетях позволил аудитории геймеров расшириться. Здесь рассказывается, как индустрия изо всех сил пыталась отойти от традиционной узкой направленности игр и сменить ориентир на обслуживание глобальной базы игроков, а также о том, как это повлияло на маркетинг и на процесс разработки игр.
В главе 5, «Сказка о мобильном миллионере», показывается быстрый рост популярности мобильных игр и говорится о секрете того, как компании Supercell удалось выпустить не одну, а сразу четыре игры, которые суммарно принесли более миллиарда долларов прибыли. Здесь мы подробно поговорим о том, почему разработчики и издатели сталкиваются с растущими затратами на производство и сбыт продукции, несмотря на то что мировой спрос на мобильные игры продолжает расти.
В главе 6, «Заживо похороненные игровые консоли», мы развенчаем миф о том, что специализированное игровое оборудование скоро потеряет свою актуальность, – рассмотрев взаимодействие таких организаций, как Microsoft, Nintendo и Sony. На мировом рынке они бросают вызов друг другу и в процессе конкуренции создают загружаемый и потоковый контент, чтобы заработать преимущество.
В главе 7, «Возвращение старых добрых компьютерных игр», будет рассказано о том, как разработка игр на базе ПК продолжалась благодаря лояльности аудитории и развитию цифровой дистрибуции. Помимо рассуждений об инновационном гении как основе успеха организации Valve, глава объясняет, как Blizzard стала доминировать в категории онлайн-RPG-игр и как южнокорейской компании Nexon удалось проникнуть на рынок США.
