Я називаю подiбний феномен свiдомим вiдокремленням. Інакше кажучи, якщо завдання справдi важливе, ЧЕРВОНІ в пошуках вирiшення пройдуть крiзь вогонь i воду. Якщо ж людина цього типу вiдчуе, що завдання безглузде й непотрiбне – воно вмить буде викинуто на смiтник.
Що далi? Продовжуемо! Тисни на газ!
Я можу щось виграти? Тодi я у грi!
Отож, ЧЕРВОНІ люблять конкуренцiю. Вони цiнять ту легку ворожiсть, яка е невiд’емною частиною будь-якого змагання – змагання, яке iнодi iснуе лише у свiдомостi червоних. Може йтися про гру в карти, про
знаходження кращого мiсця для паркування або ж взагалi про перемогу у п’ятиборствi пiд час Свята лiтнього сонцестояння (в Украiнi – Івана Купала. – Прим. перекл.), коли цiль гри полягае просто в пiзнаннi одне одного, у зв’язку з чим жоден iз учасникiв насправдi не конкуруе мiж собою. Для ЧЕРВОНИХ бажання бути першим цiлком природне – цi люди бачать себе переможцями.
Дозвольте менi навести такий приклад. Кiлька рокiв тому я працював у компанii, де генеральний директор належав до людей «червоного» типу. Вiн був енергiйним та ефективним – а отже, надзвичайно динамiчним. Нiякi засiдання не були настiльки лаконiчними та приемними, як з цим директором. Однак його слабким мiсцем було постiйне прагнення до змагання. Ще в молодостi вiн займався флорболом (або хокеем у залi. – Прим. перекл.), а тому кожноi весни в нашiй компанii органiзовувався вiдповiдний турнiр. Хоча це було популярним ще навiть до його приходу в компанiю.
Зрозумiло, що вiн мав взяти участь. Нiхто з генеральних директорiв до нього не робив цього, та проблемою було не це. Складнiсть полягала в тому, що як тiльки вiн отримав у руки ключку, ми побачили зовсiм iншу людину: у вогняному прагненнi здобути перемогу вiн змiтав кожного, хто з’являвся на його шляху.
Це тривало кiлька рокiв до моменту, коли в одного з учасникiв не вистачило смiливостi сказати директору, що той грае занадто грубо, хоча гра насправдi не е такою серйозною. І директор не зрозумiв. У турнiрних змаганнях проявляеться конкурентна складова, i якщо ви зможете справитися з нею, ви переможете. Все просто!
Вiн змагався за кермом, на паркетi для флорболу, у бiзнесi. Нiщо не уникало змагальноi долi. Вiн навiть кинув виклик сам собi, щоб перевiрити, наскiльки швидко вiн зможе прочитати книгу. Те, що ми робимо виключно в якостi релаксацii, ЧЕРВОНІ перетворюють у змагання. Навiть сто сторiнок за годину мають перетворитися на щось дiйсно реальне.
Як потiм виявилося, дружина навiть заборонила йому грати в гру «Memory» з дiтьми, яким тодi було п’ять та шiсть рокiв. Оскiльки вони мали бiльш розвинену пам’ять, нiж тато, вони справлялися краще й перемагали частiше – у своему розчаруваннi iхнiй тато справдi залякав iх.
Однак до того, як ви сформуете у своiх очах вiдразливий портрет людей «червоного» типу поведiнки, ми маемо розглянути iстиннi намiри ЧЕРВОНИХ. Їхня iнтенсивнiсть та агресiя часто справляють на оточення
негативне враження, тому що поведiнка ЧЕРВОНИХ сприймаеться як прояв бажання домiнувати та пригнiчувати iнших. Немае на свiтi бiльшоi омани. Намiри ЧЕРВОНИХ практично нiколи не мiстять у собi злостi. Такi люди просто прагнуть змагатися.
І це е однiею з найбiльших проблем у характерi ЧЕРВОНИХ. Нерiдко негативне ставлення людей до ЧЕРВОНИХ зумовлене особистiсною силою цього типу. Авжеж, далi в книзi я розповiм вам, як можна поводитися з такими iндивiдуальностями, але вже зараз можу продемонструвати, що в цьому немае нiчого складного.
Час – це грошi
Червонi поспiшають. Тiльки вперед
Швидкий – це чудовий синонiм стосовно ЧЕРВОНИХ. Якщо пiд час наради ви раптово побачили, що хтось iз колег вiдволiкаеться на iнше, цiлком можливо, що це людина «червоного» типу поведiнки, що втратила iнтерес до питання. Та якщо ж ви подивитеся уважнiше, ви зрозумiете, що думками ця людина вже далеко за межами кабiнету, – наприклад, обдумуе наступне питання, винесене на обговорення. Оскiльки ЧЕРВОНІ – цiлiснi аналiтики, вони легко здатнi випереджати у своiх роздумах iнших.
Важко знайти те, що дратуе ЧЕРВОНИХ бiльше за повiльнiсть. Якщо певна дискусiя очевидно затягуеться, люди цього типу можуть спокiйно перервати ii запитанням про те, чи справдi е необхiднiсть у настiльки монотонному вирiшеннi проблеми. Мовляв, ми й так обговорюемо це протягом двадцяти хвилин. Вiзьмiть себе в руки! Тут всього-на-всього кiлька мiльйонiв iнвестицiй. Невже це складно?
Цiкаво, але якщо подумати, то вони часто мають рацiю. Коли бiльшостi в групi складно прийняти рiшення, ЧЕРВОНІ, керуючись невичерпним бажанням рухатися далi, легко беруть на себе необхiдну вiдповiдальнiсть. У командi, де е ЧЕРВОНІ, жодне з питань не обговорюеться до безкiнечностi. Врештi-решт дiяльнiсть завжди краща за бездiяльнiсть, хiба не так?
Одним словом, перевага очевидна: ми говоримо про людей, якi не витрачають свiй час нi на що, окрiм розвитку. Як тiльки завдання стае неясним чи затягуеться у своему вирiшеннi, ЧЕРВОНІ будуть забезпечувати оточенню необхiдну робочу динамiку протягом подальшоi роботи над окремими питанням, проектом чи iншим завданням. Швидко-швидко, зробити це на раз-два.
Близько п’ятнадцяти рокiв тому я почав працювати в невеличкiй консалтинговiй компанii з приблизно дюжиною працiвникiв. Це була бездоганна органiзацiя, в якiй панував чудовий дух пiдприемництва та прекрасна зарядженiсть на бiзнес-зв’язки. Однiею з причин iхньоi ефективностi могла бути особистiсть директора – людини «червоного» типу поведiнки. Нiщо не могло стати несподiванкою для Бьорна. Жодна зустрiч не займала бiльше часу, нiж необхiдно було витратити на неi спочатку.
На другий чи третiй тиждень мого перебування в цiй компанii я стояв у заторi, коли почув рiнгтон мобiльного. Поглянувши на повiдомлення про вхiдний дзвiнок, я зрозумiв, що телефонуе Бьорн. У повнiй вiдповiдностi до того, чого мене навчили в першi днi роботи в данiй органiзацii, я розпочав з вiтання, мого iменi та назви компанii, яку представляю. Тодi Бьорн нетерпляче перервав мене й поставив питання:
– Ви шукали мене?
– Нi, – вiдповiв я, зробивши глибокий вдих i готуючись додати щось опiсля, та я не мав жодного шансу.
– Окей, – випалив Бьорн та поклав слухавку.
Вiсiм секунд.
Непривiтний, скажете ви? Ну, на той час ми не знали одне одного. Та все ж маю визнати, що ця ситуацiя змусила мене трохи понервувати – просто через свою несподiвану суть. Я працюю в компанii тiльки три тижнi й вже отримую дзвiнок вiд генерального директора, та ще й з доволi буркотливим вiдтiнком у його голосi!
Пiзнiше, коли ми дiзналися одне одного краще, – i я зрозумiв, що Бьорн належить до «червоного» типу поведiнки, – я запитав, чому в той момент вiн був настiльки рiзким по телефону. Опускаючи той факт, що вiн навiть не змiг повнiстю вiдновити хронологiю тiеi ситуацii, Бьорн зауважив, що, iмовiрно, едине, що вiн хотiв вияснити в ту хвилини – чи справдi я шукав його. За його словами, необхiднiсть у розмовi вiдпала, коли вiн точно зрозумiв, що я не мав до нього нiяких питань. Витрачати ж час на тактовнi фрази-клiше чи затяжнi прощання – явно не для нього.
Варто зазначити, що зараз ми говоримо про людину зi здатнiстю працювати набагато бiльше, нiж середньостатистичний чоловiк: у середньому за робочий день Бьорну вдаеться виконувати бiльше роботи, нiж звичайному працiвнику. Вiн, як i ранiше, володiе винятковою здатнiстю максимально ефективно використовувати будь-який вiльний
час. Якщо Бьорн мае навiть 5-хвилинне вiкно у своему графiку, вiн встигне, наприклад, розсортувати листи на електроннiй скриньцi чи здiйснити телефонний дзвiнок. На перший погляд, це може здатися прагненням до зайвоi ефективностi, але ЧЕРВОНІ ненавидять бездiяльнiсть. Робота мае здiйснюватися завжди. Додайте до цього вiдчуття постiйноi невiдкладностi, i ви отримаете вiдмiннi результати.
Можливостi безмежнi – але чи так все насправдi?
У розумiннi людей «червоного» типу поведiнки реалiстичний пiдхiд – це пiдхiд боягузiв. Якщо ми не будемо кидати виклик самим собi, ми нiколи повноцiнно не реалiзуемо свiй потенцiал. Рiвень амбiцiйностi зазвичай безмежний, оскiльки ЧЕРВОНІ обожнюють складнi завдання. Отож певною мiрою поведiнка ЧЕРВОНИХ людей синонiмiчна здатностi справлятися зi складними проблемами та завданнями.
Коли людина з рисами поведiнки «червоного» типу задае певнi цiлi, вiдбуваеться кiлька речей. Насамперед ЧЕРВОНИЙ хоче знати, як добре може бути виконане конкретне завдання в максимально сприятливих умовах. Якщо всi дев’ятнадцять параметрiв узгодженi, i ми додали невеликий iмпульс – феноменальнi результати стануть справою короткого часу. Іншими словами, все, що знаходиться нижче цього «реального» рiвня – нудне в очах ЧЕРВОНИХ, оскiльки iснуе – нехай навiть вiддалена – можливiсть досягнення того, що здаеться неможливим. Бiльше того, якщо ранiше хтось iнший змiг зробити неможливе, у свiдомостi ЧЕРВОНИХ всi питання вiдпадають негайно.
Немае нiчого неможливого. Неможливе всього-на-всього займае трiшки бiльше сил та часу. До речi, бiльш нiж вiрогiдно, що цi рядки належать автору саме з «червоним» типом поведiнки.
Безумовно, чимало залежить вiд цiлi, яку поставили перед собою ЧЕРВОНІ. Наприклад, для ЧЕРВОНИХ недостатньо просто отримати захмарний бюджет продажiв – якщо людям цього типу не подобаеться характер самих продажiв, вони не звернуть на бюджет нiякоi уваги. Через те, що ЧЕРВОНІ покладаються тiльки на себе, вони, найiмовiрнiше, нiколи не будуть втягнутi в щось проблемне та авантюрне. І в цьому немае нiчого страшного. Людина «червоного» типу задае стосовно самого себе набагато вищi вимоги, нiж представники iнших моделей поведiнки. Крiм того, буквально завжди вони готовi працювати набагато бiльше, нiж iхне оточення. Нi, звичайно, не тiльки люди «червоного» типу поведiнки працюють понад норму, але я все-таки ризикну зробити припущення, що ЧЕРВОНІ з цього погляду могли б дати фору бiльшостi.
Не варто плутати амбiцii, властивi ЧЕРВОНИМ, з бажанням зосередити у своiх руках якнайбiльшу владу. Для цих людей i так не складае нiяких труднощiв отримати футболку лiдера – кожному вiдома безстрашнiсть ЧЕРВОНИХ. Слова на кшталт «там, на вершинi, морозно та самотньо» успiшно iгноруються ЧЕРВОНИМИ. Вони не бояться i не хвилюються стосовно проблем, якi приходять з лiдерством. Втiм, знову ж таки, влада для них – це не самоцiль. Хоча сила й управлiння завжди будуть у нагодi тим, хто любить брати iнiцiативу на себе, незважаючи на критику оточення.
Таке явище, як престиж, ЧЕРВОНІ обходять стороною. Звичайно, вони мають розвинене его, однак статус та престиж в iхнiх очах не настiльки важливi, чого не скажеш про представникiв iнших моделей поведiнки. Пояснення просте: зазвичай ЧЕРВОНІ взагалi не хвилюються стосовно думки iнших. Вони прийшли не заради когось – вони прийшли заради себе.
А зараз послухайте мене – ось як все виглядае насправдi
Отже, люди цього типу вiддають всього себе. Коли ЧЕРВОНИЙ мае сформовану думку чи хоче, щоб iншi навколо роздiлили його позицiю, вiн зробить все можливе й неможливе для цього. Одного разу я був на зустрiчi, де бiльшiсть людей не знала одне одного, щось схоже на форум консультантiв, органiзований з метою пошуку нових дiлових партнерiв для подальшого спiвробiтництва. Економiка переживала середину фази рецесii, i всiх нас турбувала вiдсутнiсть замовлень. Доки ми чекали на приiзд голови, за столом мимохiдь обговорювалися рiзнi нагальнi проблеми.
На iншому кiнцi столу сидiла Елiзабет – людина з твердими поглядами та переконанням про все в цьому свiтi. Несподiвано й у категоричному тонi вона заявила, що компанiя Х все ще могла б заробляти шiстсот мiльйонiв крон (приблизно 67 мiльйонiв доларiв) за тиждень навiть попри рецесiю. Близько п’ятнадцяти висококвалiфiкованих консультантiв – iнтелiгентних та здiбних людей – кивнули в бiк Елiзабет, погоджуючись з ii пасажем. Просто уявiть – шiстсот мiльйонiв! За тиждень!
Коли Елiзабет перейшла до обговорення питання виходу з глухого кута сучасноi консалтинговоi сфери, я почав обдумувати приведенi нею цифри. Не знаючи, звiдки взялися ii данi, я мовчав. З одного боку, цi данi могли бути правдивими – з iншого ж, могли бути абсолютно надуманими. Я дiйсно не знав. В очiкуваннi офiцiйного початку зустрiчi я вираховував, наскiльки складно заробити шiстсот мiльйонiв не за тиждень, а за рiк. І менi не вистачило чистих листiв.
Вiдповiдь на моi припущення я отримав вже пiсля форуму. Вирушивши у справах, я сидiв у таксi, коли водiй увiмкнув радiо. У новинах говорили про те, що дохiд компанii Х, як очiкуеться, буде становити вiд восьми до дев’яти мiльйонiв на тиждень (приблизно 900 000 доларiв). Я одразу зрозумiв, що iнформацiйним джерелом Елiзабет виступили новини. Втiм, я також зрозумiв, що дев’ять мiльйонiв за тиждень виглядають бiльш осмисленою цифрою, нiж шiстсот, про якi сказала вона.
Та почекайте, спiввiднесемо сказане нею з реальнiстю: чому нiхто належним чином не вiдреагував на ii слова пiд час зустрiчi? Нiхто не засумнiвався в ii даних. Чому? Та тому, що вона висловила свою точку зору з вiдчутною впевненiстю в голосi. А вираз обличчя Елiзабет був визначальним: вона випромiнювала спокiй, а ii голос навiть не тремтiв, коли в якостi пiдтвердження вона приводила своi безпiдставнi цифри.
Тепер ви розумiете, як поводять себе ЧЕРВОНІ. Коли вони слiпо вiрять у щось, вони дозволяють людям зрозумiти, що це iстинна думка. Можливо, тепер особливi педанти скажуть, що перед нами шахрайська модель поведiнки, оскiльки ми знаемо, що компанiя Х заробила дев’ять мiльйонiв за тиждень, а не шiстсот, однак я переконаний, що Елiзабет справдi вiрила в те, що вона сказала. Безсумнiвно, це непорозумiння сталося через ii незнання даних, вона не цiкавилася даним питанням бiльш детально. Втiм, я однаково наголошую, що через впевненiсть в ii голосi всi ми повiрили в те, що компанiя Х заробила два рiчних доходи за один тиждень.
Як каже мiй друг, iснуе два шляхи вирiшення чого-небудь – мiй i неправильний.
Все iнше ви неодмiнно зможе осмислити самостiйно.
Тiльки мертва риба пливе за течiею
Вы ознакомились с фрагментом книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера:
