50 историй предпринимателей: ошибки, которые ранят бизнес

#5: Продай, посчитай, проявляйся!

АВТОР:

Максим Леонов

ОБ АВТОРЕ:

30 лет, интернет-магазин с 2011, продажи на Wildberries с 2020 года.

2017 год, на тот момент у меня уже был интернет-магазин, который насчитывал порядка тридцати тысяч позиций. И все бы хорошо, но было два основных неудобства – это небольшая маржинальность и большой ассортимент позиций с соответствующим ресурсом для их контроля. В один момент у меня возникла мысль: а что, если найти какой-то монотовар или, может быть, блок из монотоваров, то есть сделать интернет-магазин с максимально ограниченным ассортиментом и с высокой маржой.

Это меня привело в различные «товарочки»: Power Bank pokeball, портмоне Baellerry и прочая всякая «шляпа», с которой, к счастью, у меня не срослось. Я хотел построить полноценный качественный продукт, по типу Макдональдса, но в узкой теме. Так как я уже был знаком с запросами целевой аудитории, это привело меня в банную тематику. Здесь был относительно небольшой ассортимент, ярко выраженные товары-паровозы – веники – и высокая маржа. Например, березовый веник можно было найти в производстве по цене 20–30 рублей, а розничная цена в Москве была в районе 120–150 рублей.

Хорошо помню тот день, когда нашел партию веников в городе Дорогобуж Смоленской области и поехал их забирать. Окрыленный движухой и перспективами, выехал в 4 утра из дома, а вернулся на следующий день в те же 4 утра, уставший, но довольный. Почему? Потому что купил фуру веников. ФУРУ. Березовых. Веников. Почему бы и да, я же могу? Спасибо друзьям, что поехали со мной – так бы я дня через три только вернулся!

Таким образом, тестирование рынка, если это можно так назвать, банных товаров у меня началось с того, что я просто купил фуру веников. И вообще, не вникая ни в средний чек, ни в то, сколько их могут покупать, какая может быть цена клиента при платной рекламе, в принципе, нужны ли они кому-то или нет? То есть просто: «Давайте купим фуру веников?» – и поехали покупать. Так началась эта история, которая продлилась порядка двух лет. Дальше были еще поставки березовых веников из города Чебоксары, свое контрактное производство дубовых веников в Рязани, покупки с верой «на слово» гнилых веников и многое другое.

В общем, все это дело привело к нескольким выводам.

Первый – в розницу веники покупают, но средний чек порядка тысячи рублей, и он не окупает никакую рекламу даже близко, даже за счет LTV. Также клиенты наивно хотели бесплатную доставку и на этом этапе «отваливались». Какой смысл покупать веник с доставкой за 200+300 рублей, если в бане он итак стоит 500? В итоге розница совсем отпадает, а была гипотеза, что будут покупать банщики и те, у кого свои домашние бани и сауны, но процент таких был минимален.

Второй – огромная, но ожидаемая сезонность. Веники продаются только с сентября по апрель. И, соответственно, нужно было замораживать сразу много денег в товарный остаток в июле, на заготовку, а также сосредоточить максимальные усилия на эту заготовку за ограниченный период – за месяц надо заготовить веников на год.

И третий вывод – в этой нише есть деньги только в опте. Холодными звонками удалось выйти на несколько бань и продавать им и с хорошим средним чеком, и с хорошей маржой. НО: веники быстро заканчивались. Это привело к тому, что я попытался раскачать это направление еще в один сезон, но, как писал выше, слишком много усилий нужно приложить за месяц-полтора, чтобы наготовить веников на год. Собирали всех работяг в Рязанской области, но все равно, всего, что мы заготавливали, хватало максимум до начала ноября. А потом были потери клиентов – бань, потому что они на нас рассчитывали, а мы, соответственно, не могли обеспечить этот спрос. Поиски тех, у кого можно закупать оптом, тоже ни к чему не привели – нам присылали веники “коммерческого” качества, а то и плесневелые, ссохшиеся или вообще голые палки.

Также сюда можно добавить важность для правильного хранения влажности и температуры. Сколько у нас ссохлось/сварилось/попала вода и ушло на выброс!

В общем, в итоге мы встали перед выбором: нужно было либо менять глобально эту нишу и создавать десятки партнеров, чтобы они смогли обеспечить спрос, либо закрывать эту «хромую лошадь» и сказать: «Спасибо» за опыт – опыт того, что сначала нужно протестировать спрос, продать, а потом уже закупать фуру.

Примерно до 2016 года я сам отвечал на телефон, маленькая черная кнопочная Nokia с симкой на прямой московский номер была всегда со мной. Сам закупал товар, курировал курьеров, пытался разбираться с онлайн рекламой, выручало, что сайт сам рос по SEO. То есть, по факту это был не бизнес, а просто работа на себя, самозанятость. И вот в один момент, когда я поймал себя на ситуации, что сижу на рыбалке в лодке на Вазузском водохранилище со спиннингом, отвечаю на телефон и консультирую какого-то дедушку по крючкам – я понял, что что-то делаю не так. Понял, что хочу системного бизнеса, движуху, сотни отправок и команду.

Я пошел учиться к Аязу и на БМ. Очень крутое было время, вспоминаю с ностальгией. Это привело к первому найму, отделу продаж, отделу отгрузки, полноценному складу и сотням отправок в день. Подключили наложенный платеж, стали лить много трафика, очень много трафика для того времени и меня тогдашнего. Постоянно делали какие-то приколюхи, во всех черных пятницах всегда участвовали, белые пятницы мутили свои, летние и зимние распродажи, купил спиннинг – катушка в подарок и т. д., и т. п.

Я на все это дело смотрел и был очень собой доволен, вполне чувствуя себя бизнесменом. Только на тот момент я допустил фатальную ошибку – у меня не было НИ ОДНОЙ таблички по расчетам оборота, закупки, расходов, и, самое главное – чистой прибыли. Ни о каких «хотелках» речи не было – все уходило обратно в оборот, и постоянно привлекались дополнительные деньги, как я считал, «все в наложенных платежах в пути». Отмечу, что и у Аяза, и на БМ выделялись темы по финансам, но у меня оно как-то пролетело мимо ушей, я себе уже Infinity выбирал.

Первым «звоночком» было, когда на прохождении программы Аяз мне предложил кратно увеличить рекламный бюджет. По всей видимости, считать рентабельность рекламных каналов имелось в виду априори, но я подумал, сказал «давайте жахнем», и слили 500К рекламного бюджета в никуда.

Вторым звоночком было, когда мне пришел налог на 700К, а у меня ноль. Это был первый кредит на налог, что привело к налоговой оптимизации и правильному бухгалтеру.

Потом пошло, что здесь мы поставщику должны, там зарплаты задержали, транспортной компании 500К задолжали и так далее. То есть, нет такого, что БАХ – и мы в долгах. Но когда посчитал все – по спине побежала струйка холодного пота, мы были должны больше 5 млн рублей. Это был накопительный результат отсутствия аналитики и расчетов за 3,5 года.

И именно суть ситуации не получалось разобрать, пока я не стал плотно общаться в комьюнити ребят предпринимателей, хотя и раньше была такая возможность. После плотного разбора оказалось, что у нас наложенный платеж работает в ноль и минус, реклама лилась в минус, максимальная доля рекламы от оборота была больше раза в 4 от возможного, что генерировало убыток. У нас крайне низкая маржинальность и лить трафик в таких объемах, не считая стоимость лида и клиента, стоимость уехавшего заказа – это просто смерти подобно.

Сейчас магазин работает исключительно на SEO-трафике, плюс немножко платного трафика с оцифровкой стоимости каждой заявки и отправленного заказа. Мы понимаем, сколько мы можем еще добавить заказов, насколько можем увеличить стоимость лида, чтобы это было не критично для финансовой модели, и так далее.

В общем, мораль этого опыта такова: всегда надо, чтобы была юнит экономика и финансовая модель, в которой ты понимаешь сколько ты должен сделать оборота, сколько должно быть расходов, какая должна быть цена клиента, лида и уехавшего заказа, цена подписчика, и сколько ты из этого всего заработаешь рентабельности в конкретных процентах. По-другому – никак, иначе накопительным эффектом можешь оказаться в большой финансовой заднице.

Что могло помочь избежать ситуаций выше, потери больших денег и еще больших нервов? И что помогло впоследствии эту ситуацию разрешить?

Ответ – разборы, плотное общение, консультации и перенимание опыта. Нужно было принять тот факт, что не я самый умный, а ситуации, с которыми я сталкиваюсь и еще столкнусь, уже были пройдены людьми, и пообщаться с ними – сэкономит месяцы и даже годы жизни.

Но самое досадное в том, что множество ошибок можно было избежать или обойтись минимальными потерями, если бы я снял корону «бизнесмена», именно в кавычках, и спрашивал, узнавал и перенимал опыт. На протяжении всего времени роста накопительного минуса я общался с такими людьми, но сидел в сторонке или находился в своих мыслях. А можно было просто спросить, предложить поужинать и пообщаться. Также я откровенно «зажимал» деньги на наставников, когда была возможность поработать лично с людьми, до которых сейчас сложно дотянуться, за очень скромные деньги. Но опять же, на тот момент я выбирал себе Infinity, а не думал об этих вещах.

Другими словами, все крутилось в моем мирке, в который я никого не пускал, и смотрел на все исключительно сквозь розовые очки, ожидая, что «сейчас вот, как жахнем!».

В общем, основная мысль здесь, что надо было проявляться на всех занятиях, лекциях, семинарах. Нужно было всегда задавать вопросы, которые меня волновали. Больше общаться и знакомиться с людьми, с которыми это все тоже происходило, у которых учишься. У каждого есть своя история и свой набор компетенций, которые он себе нажил, и в этом огромная сила. И самое главное, люди, в большинстве своем – готовы и рады делиться опытом.

А самый большой мой масштабный рост начался тогда, когда появилась десятка, с которой мы встречаемся уже больше четырех лет каждый понедельник и разбираем задачи.

И второе – это когда я вступил в бизнес-клуб «Эталон».

В клубе я полтора года, и за эти полтора года удалось вырасти просто капитально за счет того, что происходит ежедневное общение с людьми, которые имеют опыт. А сумма опыта как раз-таки решает вопросы и дает те точечные действия, которые нужно делать. И сила планового и комфортного роста как раз в этих точечных действиях.

Я сам сейчас с большим удовольствием помогаю, консультирую, но только в вещах, где я компетентен. Соответственно, ключевая ошибка, которую я допустил – это то, что я не спрашивал, боялся где-то быть немножко неудобным. Казалось, что вот они там, гиганты бизнеса, а я такая самоучка, пешка. Какое им дело до меня, и все такое. Не спрашивал, не уточнял, боялся быть неудобным. То же самое и на обучениях, аналогичная история. Была возможность даже с Аязом в перерыве пообщаться. Но как-то оно шло тяжко в этом плане. Либо наоборот – считал себя выше кого-то, и – «да что мне с ним говорить!»

Конечно, везде люди разные, и какой-то фильтр быть должен. У кого-то есть результаты, у кого-то это пока просто его фантазия. Но сейчас я понимаю, что у каждого есть релевантный опыт, который может быть полезен, и также могу быть полезен и я. Нередко бывает, что какую-то интересную идею или опыт я вылавливаю из разговора с молодыми парнями, которые по факту только начали. И точно так же я рад быть полезным, если общаюсь с кем-то, у кого компания в разы больше моей.

#6: Ошибка – Корона. Антисептики, или История Fuck up о моем первом «серьезном» бизнесе

АВТОР:

Александр Андреев

ОБ АВТОРЕ:

33 года, за 8 лет открыл 13 бизнесов в разных нишах, 7 работают на данный момент, 3 из них открыты в 2022 году. Оборот за 2022 год ₽ 340 млн.

Меня зовут Александр Андреев, мне 32 года, в последние 7 лет я занимаюсь бизнесом. За это время я совершил огромное количество ошибок, и благодарен каждой из них. Какие-то делали бизнес сильнее, какие-то вели к закрытию, но точно – каждая из них сделала меня тем, кем я являюсь сейчас. На момент написания этой статьи я являюсь совладельцем компании Simpllo, которая предоставляет услуги по международной логистике, совладельцем компании Medgital, разрабатывающей систему навигации для хирургии с использованием очков дополненной реальности, совладельцем других проектов. Я расскажу про одну из ошибок, которую я и раньше уже совершал, но в этот раз она научила меня не делать впредь того, что я сделал тогда в последний раз.

Это была весна 2020 года, весь мир находился в панике из-за коронавируса, начинались более жесткие ограничения. Для бизнеса ввели лимиты по офлайн работе сотрудников, вставали целые производства, логистические цепочки рушились, компании не понимали, что делать, и тогда моя компания Simpllo выросла за счет того, что быстро приспособилась к рынку и нашла решение проблем.

Для обычных людей – не выходи из дома, а если вышел, то надень маску и перчатки, используй антисептик. Тогда все барыги активизировались и начали продавать антисептики, перчатки, костюмы, обеззараживатели… Что-то подобное уже было, когда проходил первый бум криптовалют в 2017 году, и все те же барыги продавали видеокарты и «асики», и я тоже занимался этим, но вернемся к Короне.

Февраль 2020 года, я занимаюсь с тренером в зале, и он мне рассказывает, что есть у него один подопечный, который около года назад открыл производство антисептиков, и тут пришел его звездный час, заказов больше, чем может произвести, открывает второе производство и т. п.

Я тогда задумался. Потом мне говорит мой друг, что у него есть выходы на другие антисептики, маски, перчатки и т. п.

И тут понеслось. Прикинув все за и против на коленке, я понимаю, что это хайп-товар, и тут надо действовать быстро, у меня же уже есть опыт с видеокартами для майнинга, в этот раз все получится. Я закупаю партию антисептиков у производителя, плюс – берем на реализацию у выходов моего друга, начинаем торговать на Авито и через знакомых, товар отлично идет с хорошей наценкой. Из-за большого дефицита начинаем производить свои дозаторы. Снимаем склад, расширяем товарную сетку, все идет хорошо в течение 3 месяцев, я принимаю решение купить партию побольше, чтобы не делать частые закупки.

Далее спрос резко падает, причин для этого несколько: делают послабления по ограничениям, на рынке появляется большое количество низкокачественного и дешевого товара, начинается жесткий демпинг цен. Мы держим цены в надежде, что скоро введут новые ограничения, и цена пойдет вверх, а также на то, что клиентам будет важно качество. Но этого не происходит, Корона начинает уходить в историю, новые штаммы не такие серьезные и люди уже устали от ограничений, государство тоже устало и решает их не вводить. Второй раз в жизни я совершаю одну и ту же ошибку, а именно закупать хайп-товар впрок. Я был не прав, и эта ошибка стоила мне 1,6 млн рублей.

Вывод, который я сделал из этой ситуации: торговля хайп-товарами – это большой риск, и надо соблюдать риск-менеджмент, иначе можно лишиться всего заработка за пару недель, так как товар очень быстро обесценивается.

Сложно учиться на чужих ошибках, друзья, поэтому учитесь хотя бы на своих!

В 2014 году я работал в найме в компании «Ленэнерго» на должности ведущего специалиста, занимался автоматизацией бизнес-процессов. В целом мне нравилась моя работа и коллектив, но не нравилось отсутствие свободы, которую я бы хотел иметь. Для меня бизнес – это в первую очередь свобода, я понимал, что в начале пути надо будет вкалывать больше, чем в найме, но также я понимал, что это необходимая инвестиция, которая поможет мне ощутить ту свободу, которую я так хотел. Также я хотел перебраться из Питера в место, где потеплее, как минимум солнечнее.

Год я думал, чем можно заняться, и в 2015 году моя сестра выходит замуж, ее муж тоже думает какой бизнес можно открыть, и к нему приходит идея перебраться в один курортный город и там открыть какое-то дело. Я принимаю решение и увольняюсь. Мы едем туда и смотрим возможные ниши. Сразу лежит на поверхности идея открыть общепит, но потом возникает другая. В Питере тогда запустили сервис Таксовичкоф. Это был прорыв на рынке такси: новые машины, хорошие водители, вай фай в машине, зарядка для телефона. Так начинается история, длинной в два года, мы решаем открывать службу такси. Возвращаемся обратно в Питер, покупаем 16 машин в лизинг, оклеиваем в пленку «а-ля» Таксовичкоф и гоним их на базу. Начинается весна, первые туристы, первые заказы, первые проблемы.

Некоторые водители пили, употребляли наркотики, били пассажиров, угрожали диспетчерам, воровали. Расскажу один случай. Все заказы в такси распределяло ПО в зависимости от нескольких факторов, но некоторые водители не верили и считали, что диспетчеры раздают заказы своим любимчикам. Один из таких приехал в диспетчерскую с травматом и угрожал расправой. Мне с моим партнером пришлось приехать и успокоить этого негодяя, после этого он получил пять лет условно. Подобных ситуаций было очень много, и после этого я решил, что не хочу заниматься бизнесом, где работают подобные сотрудники, и в принципе не хочу строить компанию с большим штатом.

В таком темпе мы отработали сезон, довольно успешно, было много междугородных заказов и заказов на целые дни. Туристам нравился наш подход, новые машины, вай фай, зарядки для телефонов, но наступило межсезонье. Заказов стало меньше, заметно меньше. Туристы уехали и остались местные, большинству из которых безразличны наши преимущества перед другими службами, они готовы ездить на убитых машинах, которые не отвечают нормам безопасности, как минимум. Для них есть одно преимущество – разница в цене, если поездка будет выгоднее на 20 рублей, то они предпочтут другую службу такси. Мы решили, что не будем особо снижать цены и лучше переждем межсезонье и заработаем в сезон, но водителям нужно зарабатывать, поэтому они уходили, мы набирали новых, которые верили в нашу компанию и пользу, которую мы несем для развития рынка такси в регионе. Мы думали, что сможем перестроить отношение местного рынка к такси и наберем лояльную базу клиентов за межсезонье, которые с нами останутся надолго.

Далее начинается новый сезон. Туристы приезжают, мы зарабатываем, но сезон имеет свойство заканчиваться, и мы встаем перед выбором: либо обновлять парк и дальше продолжать эти попытки, либо закрывать и продавать все. Как раз за время с нашей покупки машин, они очень выросли в цене, и мы могли бы продать их по той же цене, что и купили, учитывая их внушительные пробеги. Тогда было принято больное, но правильное решение – закрыть бизнес. Мы перевезли все машины обратно в Питер и быстро их продали. Вырученные деньги мы смогли вложить в новое дело, но это другая история, другой бизнес, который жил и развивался 4 года. Кстати, в ней тоже несчастливый конец, этот бизнес тоже пришлось закрыть, по велению Администрации президента из-за одной ситуации, которая разлетелась по всей стране.

Мой первый бизнес научил меня одной простой истине. Не всегда копирование успешной бизнес-модели на одном рынке, может стать успешной на другом, который еще к этому не готов. Нужно давать ту услугу, которая нужна рынку. Перед тем как открывать бизнес, нужно протестировать гипотезу с минимальными вложениями и как можно быстрее. Сначала узнать, где деньги, а уже потом открывать бизнес.

#7: Как я открывал компанию по портретам

АВТОР:

Павел Застолбнов

ОБ АВТОРЕ:

Предприниматель, компании:

Московская Студия Печати – производство по оптовой печати на одежде/текстиле,

Бренд одежды SigmaPrint на WB – 300.000 футболок заказали в 2022 году,

Производство Садху Досок – YogaGuru,

Основатель и президент делового клуба «Эталон» Москва.

Успешно продал первый прибыльный бизнес – интернет-магазин именной одежды.

Сделал более 200 бизнес-разборов проектов предпринимателей.

Дело было примерно в 2019 году. Ко мне пришел мой хороший знакомый, который занимался таргетом и привлечением лидов для компаний. Делал всё сам, как фрилансер, и нам он также предоставлял лиды из соцсетей. Пришел он с мыслями, что может давать лиды в разные бизнесы и, может, стоит «замутить» какой-либо совместный бизнес, а для этого узнать у меня, есть ли люди, которые ищут такого партнера.

Одна из его идей была в том, что он научился давать дешевые лиды в нише печати на портретах, но его клиент не может переварить то количество лидов, которое он генерирует. Я же в это время плотно занимался оптовой печатью на текстиле. У нас уже было свое оборудование, арендованные площади, и компания в целом работала хорошо и приносила прибыль. В тот момент мне ничего не пришло в голову, и я сказал, что сейчас хочу сфокусироваться на текущем проекте. И других мыслей нет. Но мы хорошо пообщались, пожали друг другу руки и на хорошей ноте закончили встречу.

Через пару дней ко мне в гости пришел друг. У него уже долгое время хороший доход, и он постоянно думает, куда инвестировать деньги. Он пришел с идеей, чтобы купить нам оборудование, а мы будем платить дивиденды с прибыли, полученной при его использовании. Вообще, непонятная для меня схема взаимодействия. Я аккуратно отказался от этой затеи, потому что у нас были свои деньги на развитие, просто мы не понимали, как эффективно их использовать.

И получилось, что с двух сторон ко мне пришли люди. Один готов привлекать в бизнес клиентов, другой готов вкладываться в новые проекты. Но понял я это через 1–2 недели, стоя в душе. Мой мозг смог сопоставить эти ситуации, и родилась идея. Заключалась она в том, чтобы печатать портреты на холстах. Где Никита – маркетолог, Тимур – инвестирует в оборудование и готов давать деньги на развитие. И я, системный человек, который будет заниматься плотно операционкой и выстраивать бизнес-процессы. Но тогда я еще не понимал, что меня ждет, и какие трудозатраты я понесу с этим проектом.

Первое, к чему мы приступили, было не покупка станков и вливание денежных средств, а тестирование ниши. Нашли подрядчиков по печати. Наняли менеджеров в социальных сетях. Далее привлекли первые лиды и получили заказы, передали дизайнерам на аутсорс. Отпечатали картины у подрядчиков. Доставили до клиентов. Так мы проработали две недели. И поняли, что ниша рабочая. Деньги есть.

Второе. Перешли к этапу покупки оборудования по печати и закупки расходных материалов для производства. И так завертелся наш бизнес. Я управлял, нанимал, координировал. Выстраивал все бизнес-процессы внутри. А так как это розничный бизнес, то это был большой пласт работы. Я бы сказал огромный. Мы эффективно работали до 8 марта 2020 года. И тут началась полноценная пандемия. Мы словили просадку примерно в пять раз. Это было связано с окончанием гендерных праздников и ситуацией в стране. В один день уволили всех менеджеров. Оставили только одного лучшего. Он в итоге и стал руководителем отдела продаж. Вместе с этим менеджером мы полностью перелопатили отдел продаж, выстроили отдел логистики между менеджерами и дизайнерами. По итогу за один месяц вывели компанию в плюс. И у нас в штате работало 40 человек, 37 удаленно и 3 человека на производстве. В день мы получали около 200–300 лидов. В момент перестроения команды я работал по 14 часов в сутки. Ночью просыпался с гениальными идеями о том, как в структуре изменить один винтик. И приходил, внедрял. И вот тогда я понял, что моя доля в компании слишком маленькая, за тот объем работы, что я выполняю. Я понял, что в долгосрочной перспективе мотивации создавать мне явно не хватит. И нужен серьезный разговор с партнерами. Разговор о пересмотре доли в компании.

К этому разговору я готовился примерно три дня. Выписал все аргументы, проработал возражения. На тот момент понимал, что это важно и требует подготовки. Чтобы сам разговор был конструктивный, а не скатился в эмоции и претензии. Нужно донести свою позицию и мысли, а когда это получится, то все будут в адекватном, хорошем состоянии. Разговор прошел, все поняли мой посыл. Мою долю получилось поднять с 16,5 % до 25 %. Получилось так, что у всех будут равные доли, так как в бизнесе еще участвовал мой постоянный партнер. Изначально наша доля в 33 % делилась с ним пополам. Он отвечал за производство картин. Теперь доли были равные по 25 %. И на будущее я уяснил, что сначала требуется не бросаться сразу в новый бизнес, а анализировать свою загруженность и ответственность. Здраво оценивать потраченное время, и что я хочу за это время получать.