Лидеры едят последними. Как создать команду мечты

Мы видим то, что хотим видеть

Чапман любит рассказывать историю о том, как он впервые пришел в Hayssen Sandiacre. Это было вскоре после приобретения Чапманом компании. Поскольку он был новым генеральным директором, никто еще не знал его в лицо и не обращал на него никакого внимания, пока он попивал кофе перед своей первой встречей с работниками. Они просто вели себя как обычно в ожидании начала рабочего дня. И именно с того, что увидел Чапман, сидя в кафетерии мартовским утром 1997 года, началась его работа с компанией. Он увидел нечто необычное, чего не видел на протяжении многих лет своей работы. Это был эпизод, мощный настолько, чтобы заставить его переосмыслить свое понимание управления компанией. То, что он сделал в Hayssen Sandiacre, впоследствии станет основой всей его работы. И, что еще более важно, это заставило его пересмотреть свое отношение к людям, которые на него работают.

Пока Чапман сидел в кафетерии, он наблюдал за группой рабочих, пьющих свой утренний кофе перед работой… и им было весело. Они шутили и смеялись, как старые друзья. Они делали ставки на баскетбольный турнир NCAA March Madness, который собирались смотреть вечером. Они прекрасно ладили и, кажется, действительно наслаждались обществом друг друга. Но, как только они встали, чтобы начать свой рабочий день, Чапман заметил печальные изменения в их поведении. Словно по команде улыбки на их лицах сменились мрачными выражениями. Смех прекратился. Дух товарищества испарился. По словам Чапмана, «казалось, будто энергия их покинула».

Чапмана сразило чувство отчаяния. Конечно, он и до этого приобретал компании, находившиеся в плачевном состоянии. И он видел сотрудников таких компаний. Но по какой-то неведомой причине он еще никогда не видел того, что увидел тем утром. Он был крайне тронут сценой, свидетелем которой стал, и это натолкнуло его на мысль: почему мы не можем радоваться на работе так же, как радуемся за ее пределами?

До того дня Чапман был в точности таким же руководителем, каким учат быть на курсах MBA (магистр бизнеса). Он хорошо разбирался в цифрах, ему нравились бизнес-игры. Он принимал решения, основываясь на данных, рыночных условиях и финансовых возможностях. Он был достаточно тверд, когда это было нужно, мог при необходимости и «спустить с кого-то штаны». Он полагал, что бизнес измеряется в таблицах, а людей расценивал как один из активов, способных помочь ему достичь финансовых целей. И в качестве такого управляющего он был крайне эффективен.

До той ситуации в кафетерии Чапману было гораздо легче принимать трудные решения. Компания с труднопроизносимым названием, базирующаяся в Сент-Луисе, была обременена долгом и близка к банкротству, когда Чапман перенял ее после смерти своего отца в 1975 году. И с учетом катастрофичности ситуации он сделал то, что сделал бы любой ответственный директор на его месте. Он уволил сотрудников, когда почувствовал, что это необходимо для достижения финансовых целей компании, пересмотрел долговые обязательства, обратился за помощью к банкам и пошел на большие риски, чтобы обеспечить дальнейший рост компании. И в результате компания постепенно начала восстанавливать свою прибыльность.

Чапман покинул кафетерий и направился на свою первую встречу в качестве главы компании. Предполагалось, что это будет простой формальностью, всего лишь встречей с подчиненными. Он, новый генеральный директор, должен был представиться отделу по работе с клиентами, а они должны были ввести его в курс дела. После того что Чапман увидел тем утром, он понял, что может сделать компанию местом, куда людям захочется приходить каждый день. Поэтому он принял решение создать атмосферу, в которой люди могли бы вести себя честно, где бы их ценили и хвалили за успехи. Это основа того, что Чапман называет по-настоящему человечным лидерством.

Настоящее человечное лидерство защищает организацию от внутреннего соперничества, способного подорвать корпоративную культуру. Когда мы вынуждены защищаться друг от друга, страдает вся организация. Но когда внутри компании царит доверие и сотрудничество, мы сближаемся, в результате чего организация растет и крепнет.

Практически любая система человеческого организма существует для того, чтобы помочь нам выжить и развиваться. Тысячи лет назад другие человекообразные виды вымерли, в то время как мы продолжали жить… и продолжаем по сей день. И, несмотря на то что мы живем на планете сравнительно короткий период времени по сравнению с другими видами, мы быстро стали самыми успешными и непревзойденными животными на Земле. В действительности мы стали настолько успешными, что принимаемые нами решения влияют на способность других животных (и даже других людей) выживать или развиваться.

Системы человеческого организма защищают нас от опасности и заставляют повторять определенное поведение в зависимости от условий, в которых мы живем и работаем. Если мы чувствуем опасность, просыпаются наши защитные реакции. Если мы чувствуем себя в безопасности среди других людей – в рамках племени или организации, – мы расслабляемся и становимся более склонны к доверию и сотрудничеству.

Пристальное изучение успешных организаций, в которых люди чувствуют себя в безопасности, когда приходят на работу, показало поразительные результаты. Работа во враждебной конкурентной среде, где каждая группа борется за ограниченные ресурсы, системы, которые помогли нам выжить и продолжить свое развитие в качестве вида, – то же самое работает и в современном мире. Это просто вопрос биологии и антропологии. При наличии определенных условий, когда люди в рамках одной организации чувствуют себя в безопасности, они будут усердно работать и совместными усилиями достигать целей, которых бы не достигли в одиночку. В результате такая компания превзойдет своих конкурентов.

Это как раз то, что сделал Чапман в компании Barry-Wehmiller. Он создал рабочую обстановку и корпоративную культуру, которые биологически заставляют людей работать лучше. Чапман не ставил себе целью изменить сотрудников, он хотел изменить условия их работы, создать корпоративную культуру, вдохновляющую людей усердно работать просто потому, что они любят компанию, в которой работают.

Когда люди должны справляться с трудностями, исходящими изнутри организации, сама организация становится менее приспособленной к борьбе с опасностями извне.

В книге автор делает попытку разобраться, почему мы делаем то, что делаем. Практически все системы нашего тела эволюционировали, чтобы мы могли лучше искать еду, выживать и опережать другие виды. В наши дни, безусловно, для многих, особенно проживающих в развитых странах, поиск пищи и избежание опасности перестали быть основным занятием. Мы больше не охотимся и не занимаемся собирательством, по крайней мере не как пещерные люди. В современном мире определением успеха являются продвижение по карьерной лестнице, поиск счастья и самореализация. Однако наши внутренние системы, отвечающие за наше поведение и принятие решений, функционируют все так же, как и десятки тысяч лет назад. Наш примитивный ум по-прежнему воспринимает мир вокруг с точки зрения угрозы нашему благополучию или, соответственно, возможности найти безопасное место. Если мы понимаем, как эти системы работают, мы лучше оснащены для достижения наших целей, а группы, в которых мы работаем, в большей степени способны преуспеть и развиться.

Но, к сожалению, в современном мире организаций, вдохновляющих своих сотрудников брать на себя реальные обязательства, подавляющее меньшинство. В действительности культурные нормы большинства современных компаний идут вразрез с нашими природными наклонностями. То есть счастливые и вдохновленные сотрудники являются скорее исключением, чем правилом. По данным индекса сдвига «Делойт», 80 % человек не удовлетворены своей работой. Когда людям просто-напросто не хочется находиться на работе, прогресс требует гораздо больше затрат и усилий… и чаще всего длится недолго.

Предпринимательская среда, сконцентрированная в большей степени на краткосрочных результатах и прибыли, чем на людях, оказывает свое влияние на общество в целом. Когда мы боремся за счастье или ощущение принадлежности на работе, мы приносим эту борьбу и к себе домой. Те, кто имеет счастье работать в организации, для которой они в первую очередь люди, которых необходимо защищать, а не просто ресурс, после рабочего дня приходят домой с чувством удовлетворения и благодарности. Для всех нас это должно быть правилом, а не исключением. Возвращаться домой с чувством вдохновения, удовлетворения, ощущением безопасности и благодарности – это естественное человеческое право, на которое может рассчитывать каждый. Это не должно быть роскошью, доступной лишь немногим счастливчикам.

Не было какой-то «одной вещи», которую Чапман сделал для преобразования своей организации. Он провел множество небольших изменений, которые с течением времени существенно повлияли на работу компании в целом. Только спустя годы, будучи гостем на свадьбе, он смог более ясно выразить, почему он принял такое решение. Учитывая его любовь и упорство в бизнесе, объяснение Боба Чапмана, почему именно он решил поменять курс своей компании, может вас удивить.

Огромная ответственность

Сидя на церковной скамье, Чапман с супругой наблюдали за свадебной церемонией. Жених смотрел на приближающуюся к нему невесту. Чувство любви, которое эти двое испытывали друг к другу, было практически осязаемым. Все присутствовавшие это ощущали. Затем отец по традиции подвел свою дочь, свою малышку, к ее будущему мужу.

И тогда Чапман понял: «Вот оно!» Отец, готовый на все, чтобы защитить свою дочь, торжественно передает эту ответственную заботу другому человеку. После того как он передаст руку дочери жениху, отец займет свое место на скамейке и будет уверен, что ее муж будет защищать ее так же, как это делал он. Чапман понял, что и в компании происходит то же самое.

Каждый работник – это чей-то сын или чья-то дочь. Родители работают, чтобы дать своим детям хорошее образование, хорошую жизнь, научить их жизненным урокам, которые помогут им вырасти счастливыми, уверенными в себе и способными применить таланты, которыми они были одарены при рождении. Потом родители подводят своих детей к компании, надеясь, что там их дети получат ту же любовь и заботу. «Это мы, компании, это мы теперь несем ответственность за эти драгоценные жизни», – сказал Чапман тоном проповедника, сжимая руки в кулаки.

Вот что значит быть лидером. Вот что значит создать крепкую компанию. Быть лидером – это как быть родителем, а компания – это как новая семья, которая будет заботиться о нас как о родных… в болезни и в здравии. И если мы успешны, наши люди будут воспринимать название компании как название семьи, к которой они относятся. Работающие в Barry-Wehmiller будут говорить о своей «любви» к компании и друг к другу. Они гордо будут нести логотип или название своей компании, будто это их собственное имя. Они будут защищать компанию и своих коллег, будто они их плоть и кровь. В такого рода организациях люди воспринимают название компании как символ своей собственной идентичности.

Каждый работник – это чей-то сын или чья-то дочь. Как родитель глава компании несет ответственность за их драгоценные жизни.

Необходимо не просто направлять в нужное русло труд своих сотрудников, но также вдохновлять их на сотрудничество, доверие и преданность, чтобы им самим захотелось сделать для компании все возможное. Относитесь к людям как к семье, а не как к обычным служащим. Жертвуйте цифрами, чтобы сохранить людей, и никогда не жертвуйте людьми ради сохранения цифр.

Лидеры организаций, преуспевших в создании более благоприятной рабочей атмосферы, не жертвуют качеством или производительностью просто потому, что ставят людей на первое место. Совсем даже наоборот. Такие организации являются одними из самых стабильных, новаторских и высокопроизводительных в своих отраслях. К сожалению, для лидеров многих компаний более характерно видеть в людях лишь средство для управления цифрами. Лидеры крупнейших организаций не видят в людях ничего ценного, способного помочь увеличить прибыль. Зато в деньгах они видят средство, способное помочь людям. Вот почему производительность действительно очень важна. Чем лучше функционирует организация, тем больше у нее топлива для развития. А работники такой организации, в свою очередь, делают все, чтобы компания росла, и росла, и росла.

Понимание того, что деньги являются подчиненным по отношению к людям явлением, а не наоборот, является основополагающим при формировании культуры, где люди естественным образом дружно работают вместе. И именно способность одних людей донести до других, что необходимо сделать, способствует созданию стабильного и долгосрочного успеха. Это должен быть не гений, сидящий на верхушке пирамиды и дающий людям указания, в результате чего люди получают возможность стать великими. Это великие люди, благодаря которым парень на верхушке выглядит как гений.

Меня нельзя назвать сумасшедшим идеалистом, изображающим какой-то нереальный мир, где люди любят ходить на работу. Меня нельзя обвинить в отсутствии связи с действительностью, я действительно верю, что возможен такой мир, где большинство руководителей будут доверять своим подчиненным, а большинство сотрудников будут доверять своему начальству. Меня нельзя назвать идеалистом, поскольку такие организации существуют в реальном мире.

От производства до высокоразвитых технологий, от Корпуса морской пехоты США до правительственных залов – везде можно найти яркие примеры того, каких положительных результатов может добиться организация, работники которой относятся друг к другу не как к противникам или конкурентам, а как к надежным союзникам. Достаточно опасностей подстерегает нас снаружи. Нет никакой ценности в организациях, которые усугубляют это чувство опасности, добавляя дополнительные угрозы изнутри.

Всего лишь 20 % американцев «любят» свою работу. Чапман и ему подобные призывают нас разделить их идеи, чтобы эта цифра начала расти. Вопрос в том, хватит ли у нас смелости?

Необходимо создавать больше организаций, приоритетом которых будет забота о людях. Будучи лидерами компаний, мы несем исключительную ответственность за жизни людей, работающих на нас, мы должны защищать их, и тогда они, в свою очередь, будут защищать друг друга и совместными усилиями способствовать развитию компании. Нам необходима смелость заботиться друг о друге, когда наши лидеры этого не делают. И тогда мы сами станем лидерами, о которых мечтали.

Глава 3. Принадлежность

От «Я» к «Мы»

«С этого дня, – прокричал он, – такие слова, как «Я», «Меня», «Мой», исчезнут из вашего словарного запаса. Их заменят такие слова, как «Мы», «Вместе» и «Нас».

Так все и началось.

Разум Джорджа усердно работал. Сначала он был абсолютно уверен в правильности своего решения, но теперь, когда он был на месте, его не покидало ощущение, что он делает самую большую ошибку в своей жизни. Любые мысли относительно того, что он мог бы сделать или что ему следовало бы сделать, будут встречены криками и сопротивлением. Чувство приятного возбуждения, которое он испытывал прежде, сменилось ощущением стресса, одиночества и беспомощности.

Джордж был частью процесса, который до него запускался уже тысячи раз и будет продолжаться после. Отточенного годами процесса проб и ошибок. Процесса превращения из обычного человека в морского пехотинца США.

Все начинается ранним утром, когда новая группа новобранцев, уставших и растерянных, прибывает в один из двух учебных лагерей: один на восточном побережье, другой – на западном. Встречают новобранцев краснолицые инструкторы, чей голос окончательно охрип от постоянного напряжения голосовых связок, они быстро и предельно ясно доносят до новичков, кто тут главный. Небольшая подсказка: это не новобранцы.

Через тринадцать тяжелых недель каждый из них получит свой значок с орлом, земным шаром и якорем, символом окончания обучения и знаком того, что они заслужили свое место в организации. Многие будут сжимать свой значок в кулаке и чувствовать при этом такую гордость, от которой можно и прослезиться. Когда они только прибыли в учебный лагерь, каждый из них чувствовал себя неуверенным в собственных возможностях и ответственным только за самого себя. Покидая лагерь, они чувствуют долг и ответственность за своих собратьев, а также уверенность в себе и в том, что их товарищи чувствуют то же самое.

Ощущение принадлежности, наличия общих ценностей и глубокое чувство симпатии – все это повышает уровень доверия, готовность сотрудничать и решать проблемы совместными усилиями. Морские пехотинцы США в большей степени приспособлены бороться с внешней опасностью, потому что не чувствуют опасности друг от друга. Они действуют в мощном кругу безопасности.

Круг безопасности

Лев часто бродил по полю, где паслись Четыре Быка. Много раз он пытался напасть на них, но всякий раз, как он подходил близко, они поворачивались друг к другу хвостами таким образом, что, с какой стороны он бы ни подошел, везде натыкался на их рога. Но однажды они поспорили друг с другом и разошлись пастись в разные стороны поля. Тогда Лев атаковал их по одному и вскоре не осталось ни одного из Четырех Быков.

Эзоп, VI в. до н. э.

Учебный лагерь морских пехотинцев — это не просто бег, прыжки, стрельба и подготовка к ведению военных действий. Как навыки, которые мы указываем обычно в своих резюме, навыки, приобретенные морскими пехотинцами, также могут значиться в списке служебных обязанностей, но не они являются принципиально важными. И хотя для работы эти умения и навыки тоже придется приобрести, не они влияют на блестящее выполнение группой заданий. Способность группы людей совершать выдающиеся поступки зависит от того, насколько хорошо эти люди ладят друг с другом, насколько они ощущают себя одной командой. И это не берется из пустого места.

Мир вокруг нас полон опасностей, подстерегающих нас буквально на каждом шагу и способных сделать нашу жизнь несчастной. Ничего личного, просто так оно и есть. В любое время и в любом месте существует множество сил, которые бессовестно пытаются помешать нашему успеху или даже убить нас. Во времена пещерного человека все обстояло буквально так. Жизни первобытных людей постоянно что-то угрожало: например, нехватка ресурсов, саблезубый тигр или непогода. Это всего-навсего жизнь. То же самое и в наше время, всегда существует какая-то угроза нашему существованию.

Современные предприятия и организации сталкиваются как с реальными, так и с мнимыми угрозами. На показатели деятельности компании может в значительной степени повлиять ситуация на фондовом рынке. Ваша модель ведения бизнеса может устареть за одно мгновение. Ваши конкуренты (даже если они не пытаются вытеснить вас с рынка или разгромить вас) пытаются сорвать ваш успех или переманить к себе ваших клиентов. И если этого недостаточно, то необходимость соответствовать ожиданиям и груз ответственности – все это тоже угрозы, с которыми постоянно приходится сталкиваться предприятиям. Во все времена эти силы препятствовали экономическому росту и прибыльности. Эти опасности всегда были и будут. Мы не можем их контролировать, они никогда не исчезнут, и так будет всегда. Это всего-навсего факты, с ними придется смириться.

Существуют опасные силы и внутри организаций, однако в отличие от опасности извне их легко можно контролировать. Некоторые из угроз, с которыми нам приходится сталкиваться, реальны и непосредственно воздействуют на нас, как, например, сокращение персонала, за которым может последовать не самый удачный для компании квартал или не слишком эффективный год. Некоторые из нас сталкиваются с реальной угрозой потерять средства существования, рискнув попробовать что-то новое, что окажется неудачным, из-за чего компания понесет убытки. Политика компании также представляет собой постоянную угрозу – постоянный страх, что кто-то попытается обойти нас для продвижения собственной карьеры.

Запугивание, унижение, изолированность, ощущение собственной бесполезности и отторжение – все это стрессы, которых мы пытаемся избежать внутри организации. Однако внутренняя опасность поддается контролю, и целью лидеров предприятия как раз и должно быть формирование культуры, в которой бы отсутствовал страх друг перед другом. И этого можно достичь при помощи чувства принадлежности, предложив людям мощную культуру, основанную на определенном наборе человеческих ценностей и убеждений, дав им возможность принимать решения, предложив им доверие и симпатию, построив вокруг них Круг безопасности.

Формируя Круг безопасности в рамках организации, лидеры способствуют уменьшению страхов, что, в свою очередь, освобождает людей и подталкивает их тратить больше сил и энергии на защиту организации от внешних опасностей – все это открывает перед компанией большие возможности. Без Круга безопасности людям приходится тратить слишком много сил и времени на самозащиту. А следовало бы тратить свою энергию на охрану компании, людей, которые нас окружают. Чем больше мы верим в то, что окружающие являются нашим тылом, тем в большей степени мы готовы бороться с внешними угрозами. Лишь тогда, когда мы чувствуем себя в Кругу безопасности, мы начинаем работать вместе, как единая команда, более живучая и готовая развиваться, несмотря на внешние условия.

Спартанцев (воинов древнегреческого государства Спарты) боялись и почитали за их силу, мужество и выносливость. Однако мощь спартанской армии заключалась не в остроте их копий, а в прочности их щитов. Потерять щит на поле боя считалось в Спарте самым большим преступлением. Как пишет Стивен Прессфилд, описывая Фермопильское сражение (сражение, на котором основан фильм «300 спартанцев»): «Спартанцы прощают воина, потерявшего в бою свой шлем или нагрудник, но наказывают и лишают всех гражданских прав человека, оставившего на поле боя свой щит». Причина проста: шлем и нагрудник нужны воину для собственной защиты, тогда как щит необходим для безопасности всей линии.