Адаптируйся или умирай! 21 атрибут адаптивной организации. Путеводитель по лучшим практикам успешных и жизнеспособных компаний

Введение

Мы можем сделать только одно: внимательно наблюдать, оставаться открытыми и готовыми двигаться вперед. Расставание с иллюзией, что мы можем предвидеть будущее, – великий раскрепощающий импульс. Все, что мы можем, – это научиться реагировать. Цель стратегии как раз и состоит в создании такой способности.

В середине 2010-х один издательский дом, наконец отчетливо осознав то, что оффлайн-пресса умирает и читательская аудитория перемещается в онлайн, оказался перед сложным вопросом: «Что же нам делать дальше?»

Идти ли также в онлайн? Или постепенно сворачиваться? А может, идти по какому-то третьему пути?

Поиск ответа на этот вопрос был долгим и мучительным. Высказывались очень разные точки зрения. Но, в итоге, ответ нашелся очень неожиданный.

После длительных баталий и груды сломанных копий издатели пришли к пониманию того, что нужно отвечать не на вопрос «Что нам дальше делать?», а на какие-то другие. Они привлекли консультанта для того, чтобы он помог им разобраться и найти оптимальное решение.

Консультант им предложил ответить на следующие два вопроса:

• Какие процессы для нас являются ключевыми и в каких областях, помимо издательского дела они актуальны?

• Какие ресурсы для нас являются ключевыми, в каких областях, помимо издательского дела они актуальны, и где могут стать уникальным ключевым фактором успеха?

Далее, группа топ-менеджеров и акционеров осмысляла ситуацию – и в итоге пришла к ответам, породившим неожиданное будущее.

Одним из ключевых оказался процесс формирования новостного контента. Но, сравнив себя с «монстрами» новостного онлайн-пространства, группа признала, что их издательский дом безнадёжно проигрывает тем в развитости механизмов высокочастотной генерации контента, чего безусловно требует область онлайн-новостей.

Следующей группой процессов стала печать и предшествующие ей процессы цепи поставок (планирование, закупка и поставка сырья). Они были специфичны для сферы печатных СМИ, которая умирала, а также для сферы изготовления полиграфии, где уже начинала доминировать новая бизнес-модель «типография у дома» (небольшие цифровые типографии рядом с потребителями, которые быстро и в небольших объемах изготавливают полиграфию – за скорость и небольшой тираж потребитель, как правило, готов платить больше).

Третьим же оказался процесс ежедневной быстрой развозки небольших партий периодики по огромному количеству точек. Он должен был быть действительно быстрым – то, что вышло из-под станка утром, к обеду уже лежало на прилавках (а иначе тираж не реализовать).

Задумавшись о том, где еще может быть актуальна тема срочной сложно-маршрутизированной доставки, группа увидела очень перспективный сегмент: доставка скоропортящихся продуктов питания.

Компания верно оценила, что с такими процессами в области логистики и огромным парком небольших юрких транспортных средств она может трансформироваться в логистическую компанию, которая предложит рынку уникальную услугу подобных доставок.

В данном случае, как говорится в известном анекдоте, «мыши стали ежами» – и теперь бизнес в таком трансформированном виде активно и успешно развивается.

Нужное решение пришло как реакция на уже свершившийся факт наступившего кризиса. А до этого много лет компания ютилась в «коконе» застывших представлений относительно окружающего мира и своих возможностей, в статус-кво, устраивавшем и акционеров, и менеджмент, и рядовых сотрудников. Такое положение было удобно всем, и никто не хотел нарушать устоявшийся порядок вещей.

В подобном положении сейчас оказываются многие бизнесы, зависающие в определенной точке своего развития и теряющие в итоге актуальность (а с ней и рыночные позиции). Любая компания, не осуществляющая непрерывный поиск возможностей для развития, независимо от ее текущей успешности в результате окажется на обочине рынка. И истории, подобные вышеприведенной, – об успешном выходе из кризиса – случаются очень редко: чаще всего бизнесы гибнут.

В связи с этим возникают следующие вопросы:

1. Как создать среду, в которой поиск возможностей для развития и трансформации бизнеса не осуществлялся бы лишь тогда, когда компания оказалась в глубоком кризисе, а присутствовал постоянно – как неотъемлемая составляющая развития?

2. Как «вшить» в среду компании элемент непрерывного сканирования внешнего окружения, чтобы не упускать значимые тренды? (если бы в приведенном выше примере в начале 2000-х издательский дом отважился на смелый эксперимент – пойти в область интернет-СМИ – он мог бы стать одним из ведущих игроков в данном сегменте)

3. Как создать условия для быстрых и слаженных организационных трансформаций: такие условия, при которых бы организация динамично менялась, но в ходе частых регулярных изменений не утонула во внутреннем хаосе?

Все эти вопросы, в итоге, можно свести к одному: как сделать организацию адаптивной – на ранних этапах улавливающей внешние тренды, реагирующей на важные изменения во внешней среде и вовремя перестраивающейся, сохраняя при этом внутреннюю самоорганизацию, не позволяющую хаосу постоянных изменений разрушить себя?

Способность своевременно подстраиваться при изменениях во внешней среде и делать это, сохраняя внутреннюю целостность, – свойство, которым наделены отнюдь не все создаваемые человеком системы. Сейчас эта способность, называемая адаптивностью, становится ключевой во всех быстро меняющихся отраслях.

Важна ли адаптивность для бизнеса, которым Вы управляете?

Неверно думать, что обеспечением способности бизнеса быстро и эффективно реагировать на возникающие изменения должны быть озадачены только компании масштабов BP.

Если Вы управляете бизнесом, то так или иначе сталкиваетесь с изменениями, которые затрагивают:

• Технологический ландшафт – новые технологии, которые меняют методы ведения бизнеса, включая способы создания ценности, способы коммуникации с потребителями и многое другое.

Специализированные IT-платформы, способные неимоверно ускорять процессы и на порядки снижать транзакционные издержки, искусственный интеллект (например, консультирующие клиентов чат-боты, ставшие уже массовым явлением), выработка решений по повышению эффективности на основе анализа больших данных – это лишь некоторые примеры новых технологий, способных повлиять на любой бизнес.

Более простые и приземленные технологии, которые уже повлияли на все компании от мала до велика – технологии e-commerce, ими могли и пока еще могут воспользоваться компании любого размера (при этом важно понимать, что высокотехнологичный e-commerce – это совсем не про интернет-витрину, за которой скрываются толпа операторов и куча офлайн-процессов);

• Информационный ландшафт – эффект быстрого распространения информации в нынешнем мире приводит к тому, что называется «ускоренным убыванием отдачи от знаний»: теперь обладание уникальным знанием сегодня уже не является залогом конкурентоспособности завтра, поскольку практически любое знание быстро становится общеизвестным и конкуренты начинают копировать успешный опыт. А это означает, что инновации для получения конкурентных преимуществ становятся постоянной деятельностью и побеждают те, кто способен быстрее других вырабатывать и внедрять успешные инновации;

• Потребительский ландшафт – потребности и ожидания потребителей и характер проблем, с которыми они сталкиваются, очень интенсивно меняются. Существенный рост доли сервисов в создаваемой ценности, массовый переход от «коробки» (поставки физического продукта) к комплексным решениям – это то, что уже становится типичной ситуацией в большинстве отраслей. Потребителям больше не нужен продукт или услуга – им нужно решение определенных проблем или определенный опыт, и большинство инноваций сегодня направлены как раз на формирование уникального и привлекательного потребительского опыта;

• Конкурентный ландшафт – в отраслях с интенсивной конкуренцией постоянно возникают новые подходы к ведению конкурентной борьбы, и каждая из лидирующих компаний в той или иной степени трансформирует свою отрасль. Экспоненциальное развитие платформ («амазонизация» бизнеса), развитие сетей создания ценности (когда компании объединяются в консорциумы для совместного создания ценности вместо того, чтобы пытаться всё делать самостоятельно) и многие другие изменения в ближайшей перспективе поменяют характер конкуренции до неузнаваемости.

И на все это Ваша компания должна быстро и эффективно реагировать.

В условиях повышения скорости изменений предприниматели и топ-менеджеры (которые в новых условиях также обязаны мыслить как предприниматели) начинают понимать, что начиная с определенного размера бизнес уже не может развиваться только вследствие принятия решений одним человеком или узкой группой людей: должны быть созданы условия для того, чтобы идеи изменений постоянно рождались и реализовывались в различных точках организации. При этом важно, чтобы эти изменения были гармонизированы в рамках всей организации, не вызывая эффекта «лебедя, рака и щуки».

Жизнеспособность и успешность организации в нынешних условиях становится следствием её способности быстро, внутренне согласованно и целенаправленно меняться в ответ на изменения во внешней среде. И можно с уверенность говорить о том, что адаптивность сейчас – необходимое условие для жизнеспособности и успешности любого бизнеса.

Может ли Ваш бизнес адаптироваться с необходимой скоростью к интенсивным изменениям? Или Вы предпочитаете прятаться «в домике», не замечая важных изменений, которые накатывают с огромной скоростью?

Как сказал по этому поводу Джек Уэлч: «Если скорость изменений вовне превышает скорость изменений внутри, это значит, что кончина организации уже не за горами».

И, даже если Вы выбрали курс на интенсивные изменения, способен ли будет Ваш бизнес в процессе постоянных перемен сохранять свою внутреннюю целостность и не «разваливаться на части»? Как сформировать бизнес-систему так, чтобы она была способна эффективно меняться, при этом сохраняя внутреннюю самоорганизацию? Действительно ли требуются принципиально новые подходы к управлению в нынешних условиях?

Какие традиционные управленческие подходы в нынешних реалиях дают сбой и не позволяют организации быстро и внутренне согласованно меняться? Вот лишь некоторые из них:

• Традиционные управленческие структуры, основанные на иерархии и согласованиях, дают сбой, поскольку снижают скорость реакций и подавляют инициативу и творческое мышление сотрудников. Поэтому сейчас организации начинают тяготеть к так называемым «сетевым» структурам;

• Детализированные стратегические планы на 3/5/10 лет теряют актуальность и имеют смысл только для планирования длительных инвестиционных циклов. В остальном, как правило, уже через короткое время любая стратегия требует актуализации в силу произошедших изменений и появления новых знаний. Поэтому процесс стратегического планирования сменяется процессом стратегического управления, в рамках которого трансформации планов действий в процессе реализации стратегии становится нормальным явлением;

• Инновации в области продуктов или процессов в отдельности теряют свою принципиальную значимость и на первый план выходят инновации в области бизнес-моделей в целом. И конкурентная борьба в новых условиях – это конкуренция не продуктов или процессов или ресурсов в отдельности, а конкуренция бизнес-моделей.

Модели управления, выстроенные на жестком порядке и предельной оптимизации, которые успешны в стабильной среде, в период резких изменений тянут компании на дно. А значит, необходимо искать баланс между жесткими процедурами и эффективностью, с одной стороны, и построенной на принципах самоорганизации гибкости – с другой.

О том, как найти этот баланс – обеспечить способность организации быстро реагировать на внешние изменения и при этом не терять самоидентичность и эффективность, – и пойдет речь в настоящей книге.

Базовые принципы и подходы к обеспечению адаптивности, называемые мной «атрибутами адаптивной организации», сформированы на основе:

• Обращения к системной биологии – научной области, изучающей структуру и системные свойства живых систем. В силу того, что наивысшей степенью адаптивности обладают именно живые системы (начиная с бактерий и заканчивая сложными экосистемами), изучение их особенностей с последующей трансляцией на бизнес-системы позволило сформировать комплексный взгляд на вопросы адаптивности бизнес-систем;

• Изучения, осмысления и обобщения опыта множества организаций, являющихся лидерами в своих отраслях и эталонами адаптивности.

Описанные в книге механизмы обеспечения адаптивности организации выражены в виде 21 атрибута:

• 7 из них лежат в плоскости организационной структуры и механизмов координации внутри организации;

• следующие 7 находятся в области стратегического менеджмента;

• и, наконец, еще 7 атрибутов касаются корпоративной культуры, которая после прочтения данной книги перестанет быть для Вас чем-то абстрактным из категории «о высоком» и покажется вполне даже прикладным инструментом.

Реализация этих атрибутов в Вашей организации и будет способствовать повышению ее адаптивности.

Книга состоит из пяти глав:

• В первой главе дается экскурс в теорию систем. В силу того, что любая организация является системой, состоящей из взаимодействующих функций, процессов и ресурсов, важно определить базовый понятийный аппарат в данной области. Я постарался обойтись без научного занудства и сделать изложение теоретических аспектов максимально простым для Вашего восприятия;

• Во второй главе Вы познакомитесь с ключевыми особенностями живых систем, обеспечивающими их высокую адаптивность. Выводы данной главы формируют основной контекст для последующих трех глав;

• Третья глава посвящена организационным структурам адаптивных бизнес-систем и описывает как базовые принципы их построения, так и конкретные подходы, обеспечивающие самоорганизацию и способность к быстрым внутренне согласованным изменениям;

• Четвертая глава посвящена механизмам реализации эффективного стратегического управления. В ней Вы познакомитесь с концепцией бизнес-моделей и подходами к их осмысленному формированию и развитию;

• Пятая глава посвящена корпоративной культуре и механизмам ее формирования. В этой главе описывается набор элементов, которые должны быть реализованы в культуре адаптивной организации.

В заключении приведен итоговый свод атрибутов адаптивной организации и даны некоторые рекомендации по практическим аспектам управления трансформациями при построении адаптивной организации.

Для удобства восприятия ключевые выводы дублируются в виде сносок в специально выделенных областях текста, а в конце каждой из частей еще раз приводятся атрибуты, обсуждавшиеся в главе.

Итак, приятного и полезного Вам чтения!

Глава 1. Бизнес как система

Очень часто говорят, что системное мышление крайне важно для топ-менеджеров, вкладывая в понятие «системно мыслить» зачастую очень разнящиеся смыслы.

Часто говорят «системный», почему-то подразумевая под этим человека, нацеленного на наведение порядка и регламентацию. Не менее часто имеют в виду того, кто способен четко структурировать свои мысли.

Но что же такое в действительности «системный» – и в частности «системное мышление»?

Для ответа на этот вопрос необходимо прежде всего разобраться с тем, что такое система.

Мы живем в мире, где любая сложная сущность состоит из множества частей. Эти отдельные части, вступая во взаимосвязи, образуют нечто целостное.

Со школьной скамьи нас учат тому, что познание сложной сущности есть понимание того, из каких частей (элементов) она состоит и каковы свойства этих элементов. Способность увидеть сложное как набор более простых элементов называется аналитическим мышлением, а сам процесс разделения целого на части называется анализом.

При этом в нас практически не развивают синтетического мышления: способности увидеть то, как элементы во взаимодействии образуют нечто целое, обладающее свойствами, не присущими ни одному элементу по отдельности.

Поэтому мало кто из нас обладает системным мышлением – способностью к познанию свойств систем, поскольку оно подразумевает как разделение целого на элементы и изучение свойств отдельных элементов, так и обратный процесс – синтез, формирование понимания того, какие новые свойства возникают у совокупности элементов при их взаимодействии и как характер взаимодействия элементов отражается на свойствах целого.

Системное мышление = Аналитическое мышление + Синтетическое мышление

Например, атом – комплекс, состоящий из взаимодействующих элементарных частиц. Из уроков/курсов химии Вы знаете, как существенно меняются свойства элементов периодической системы при, казалось бы, незначительных изменениях в составе атомных ядер и электронных оболочек.

Например, ксенон отличается от йода наличием одного дополнительного протона и одного дополнительного электрона, что составляет менее 2 % от общего количества протонов/электронов в атоме йода, но различие в их свойствах – колоссальное. Взять хотя бы то, что в привычном нам диапазоне температур йод имеет кристаллическую структуру твердого тела, в то время как ксенон является газом.

Почему добавление незначительного количества элементов так сильно сказывается на свойствах? Да потому что атом является системой взаимодействующих частиц, а при добавлении нового элемента происходит перестройка взаимодействий в рамках всей системы и возникает новое системное свойство – способность иначе взаимодействовать с другими элементами.

Другим ярким примером из химии являются молекулы. Хлор – ядовитый газ, а натрий – крайне активный металл, но их соединение (система их двух элементов) – привычная нам пищевая соль, у которой нет ничего общего с ядовитостью хлора и активностью натрия.

В жизни нас повсеместно окружают системы – совокупности взаимодействующих элементов, обладающие свойствами, которые не присущи ни одной из их составляющих.

Примером системы являются живая клетка, представляющая собой сложную структуру, состоящую из большого количества взаимодействующих подсистем, выполняющих различные функции.

Другой пример живой системы – организм человека, в котором подсистемами в зависимости от цели изучения можно считать или отдельные органы, или функциональные подсистемы – нервную, иммунную, эндокринную.

Примером системы является и бизнес, представляющий собой ряд взаимодействующих функций (подсистем) – разработки, продаж, производства, логистики, клиентского сервиса и так далее. И здесь также возникают системные свойства. Каковы же они? Ключевое свойство бизнес-системы – способность устойчиво генерировать потребительскую ценность и прибыль.

Давайте теперь подумаем: могут ли две компании, в которых каждая из ключевых функций (разработка, продажи, производство, логистика, клиентский сервис) выстроена схоже, иметь сильно разнящуюся прибыль?

Система продаж в компании А выстроена точно так же, как система продаж в компании Б, система логистики в компании А выстроена так же, как система логистики в компании Б и т. д., оперируют они на одних и тех же рынках, появились одновременно, обладали на начальных этапах примерно одинаковыми ресурсами, а результаты (доля рынка, прибыль) совершенно разные. Может ли такое быть? И, если может, то почему?

Если Вы, как и я, имеете возможность наблюдать изнутри множество различных компаний, то без всяких сомнений ответите: «Да, может».

Но почему так происходит? Как случилось, что при одинаковой организации функций и одинаковых ресурсах результаты деятельности компаний оказываются неодинаковыми?

Для ответа на данный вопрос нужно принять во внимание второй аспект: важны не только сами элементы, но и характер их взаимодействия. Алмаз и графит состоят из одних и тех же элементов – атомов углерода, но какова разница в свойствах!

Так и в бизнесе: при одинаковом устройстве функций существенные различия в ключевых результатах деятельности возникают из-за специфики взаимодействия элементов – функций: в одной компании функции взаимодействуют неким своим специфическим образом, а в другой – иначе. Поскольку системные свойства в большей степени определяются именно характером взаимосвязей элементов, чем свойствами отдельных элементов, и появляется такая разница на выходе. Поэтому правильно отлаженные взаимосвязи бизнес-функций важны не меньше, чем правильная организация внутри самих функций.

В связи с эти, кстати, возникает вопрос: возможно ли скопировать чужую успешную систему управления? Ведь этим очень любят заниматься многие компании – мол, смотри на лидера и делай как он. В моем понимании успех подобных мероприятий маловероятен. Причина здесь в том, что чаще всего копируют элементы системы управления – то, что легко увидеть, но не могут скопировать их взаимосвязи – их оценить крайне сложно. А поскольку системные свойства в большей степени определяются именно характером взаимосвязей элементов, нежели их индивидуальными свойствами, то копирование элементов чужой системы управления без учета взаимосвязей совершенно непродуктивно.

И в чем же тогда заключается системное мышление топ-менеджера? В первую очередь, в способности увидеть бизнес как систему взаимодействующих функций и в понимании того, как при изменении взаимодействий меняются свойства бизнес-системы. Именно на этом должен фокусироваться топ-менеджер в современной компании – настраивать взаимодействия между функциями, а не лезть внутрь самих функций (занимаясь микроменеджментом).

В вышеприведенных рассуждениях возникли термины «система», «элемент», «взаимосвязь» и «взаимодействие» и, наконец, «системное свойство». Давайте же теперь перейдем к базовому аппарату теории систем и определим ключевые понятия и принципы.

Формальное определение системы звучит следующим образом:

Система – совокупность взаимодействующих элементов, обладающая свойством целостности.

Определение и простое, и крайне сложное одновременно. Простое потому, что из него понятно: любая система состоит из ряда частей (элементов), которые взаимодействуют между собой. Но можете ли Вы дать формальное определение понятия «целостность», о котором идёт речь? Не можете? Вот и я не могу. И никто не может и не сумел этого сделать со времен Аристотеля, сказавшего лишь: «Целое – это всегда нечто большее, чем сумма его частей». Мы способны на уровне ощущения давать в повседневной жизни оценку понятиям «целый», «целостный», но формально определить их не можем.

Как мы определяем понятие «целостность» в повседневной жизни? Например, велосипед только с передним колесом и отсутствующим (снятым) задним мы оценим как нецелостный – он не может ехать. Глядя на кувшин без ручки, мы тоже скажем, что он не является целостным. Альтернативой целостности выступает ущербность. В чем сходство велосипеда без заднего колеса и кувшина без ручки? Они не способны эффективно выполнять те функции, для которых создавались. Иными словами, в терминологии теории систем они не обладают требуемыми системными свойствами.

Как же тогда понять, формирует ли набор взаимодействующих элементов систему или нет?

Строго математически ответить на данный вопрос нельзя, но можно приблизиться к ответу, проводя оценку через призму нижеперечисленных базовых принципов теории систем (но лишь приблизиться, поскольку в конце все равно останется «магия» неформализованного – данного нам лишь в понимании, но не в знании).

Принцип 1

Каждая система обладает свойствами, которые не присущи ни одному из его элементов.

Эти свойства называются системными. Например, ни одной из клеток мозга (нейронов) не присуща способность мыслить, но человеческий мозг, будучи системой взаимодействующих нейронов, такой способностью обладает.

Речь идёт о том, что свойства системы нельзя свести к сумме свойств её отдельных элементов – во взаимодействии возникает нечто большее, чем простое объединение свойств частей.

Вследствие того, что системные свойства возникают как результат взаимодействия и проявляются только при взаимодействии, их часто называют эмерджентными (возникающими).

Принцип 2

Каждый элемент системы обладает свойствами, которые он теряет, будучи отделенным от системы.

Например, сердце (как и любой другой орган) сохраняет жизнеспособность только как часть системы под названием организм и теряет ее вне организма. Также мы можем посмотреть на организм как на систему из большого количества клеток-элементов: любая клетка, будучи извлеченной из организма, быстро погибнет.