Новый организационный дизайн. Управление системными трансформациями компаний

В уже упоминавшейся ранее книге «Разумные системы» авторы выделяют семь уровней сложности самоорганизации систем:

1) Мир в движении материи и энергии. Этот уровень сложности авторы соотносят с неживыми системами;

2) Мир РНК, соотносимый с движением биологической информации;

3) Мир клеток – уровень живой материи, уровень базовой жизнедеятельности;

4) Мир нейронов. Мозг. На данном уровне сложности возникает способность к сбору различной информации, ее интеграции и научению. Также данный уровень сложности характеризуется способностью к целенаправленному поведению живых организмов;

5) Мир людей. Разум. Данный уровень сложности характеризуется способностью к созданию абстрактных миров, порождению абстрактных систем и самосознанию;

6) Социоразумный мир, ассоциируемый с коллективным разумом;

7) Сверхразум.

В рамках настоящей работы в контексте развития отдельной организации будут рассматриваться три уровня:

▪ Мир клеток – уровень базовой жизнедеятельности, на котором происходит поглощение и трансформация ресурсов – в случае бизнес-систем данный уровень мы будем ассоциировать с операционной подсистемой организации – сетью бизнес-процессов, преобразующих материальные ресурсы и информацию в логике «Вход -> Выход»;

▪ Мир нейронов – для организаций данный уровень мы будем ассоциировать с когнитивной подсистемой, в рамках которой осуществляется сбор и обработка информации, научение (способность создавать, хранить и передавать знания) и стратегическое управление как форма целенаправленного поведения;

▪ Разум – для организаций данный уровень мы будем ассоциировать со смысловой подсистемой, в рамках которой формируется и развивается «Я-образ» компании – представление о роли компании в окружающем мире и ее долгосрочных намерениях, представление о ее аутентичности, а также понимание характерного для компании образа действий и самоограничений.

В контексте сетей создания ценности будет рассмотрен еще и социоразумный уровень, ассоциируемый в нашем случае с сообществом взаимодействующих в рамках сети компаний.

Если Г.Н. Константинов и М.Р. Шиверских рассматривали мир клеток, мир нейронов и разум как последовательные уровни усложнения систем, то в рамках данной книги, как уже говорилось ранее, контекст будет несколько иным: они будут рассматривать как подсистемы компании, находящиеся в динамическом взаимодействии друг с другом.

Изложение будет построено, если обращаться к логике уровней, сверху-вниз (хотя в вышеуказанном системном контексте понятия верха и низа условны) и начнется с обсуждения смысловой подсистемы.

Смысловая подсистема компании

Говоря о разуме как уровне самоорганизации пятого порядка, Константинов и Шиверских пишут:

Мы можем принять гипотезу о том, что процесс самоорганизации на пятом уровне сложности – это процесс ментального самоуправления, связанный, прежде всего, с процессом самоорганизации ментального опыта.

Разумный человек осознанно творит собственную жизнь и может относиться к ней как к произведению искусства.

Первый вопрос, с которого стоит начать обсуждение смысловой подсистемы компании: а насколько для организации необходимо такое ментальное самоуправление? Неужели компания не может существовать без этого?

Вполне, наверное, может. Если проводить аналогию компании с человеком, то многие проживают свою жизнь, не задаваясь вопросами «Кто Я?», «В чем смысл моего существования», «К чему я стремлюсь?», «Каким я хочу быть?», «Как я действую? Что для меня допустимо, а что я никогда не должен себе позволять?». Нельзя сказать, что при этом жизнь таких людей лишена смыслов: зачастую они существуют, но в имплицитной, неосознанной, форме.

В части вопроса «Что для меня допустимо, а чего я никогда не должен себе позволять?» многие прибегают к использованию общекультурных или религиозных норм. А что касается предыдущих вопросов, то многих людей они не интересуют, но лишь до момента, когда человек по тем или иным причинам не оказывается в ситуации личностного или профессионального кризиса.

С этой точки зрения можно говорить о том, что потребность в целенаправленном строительстве смысловых конструкций возникает у человека при нарушении гармонии в структурном сопряжении между внутреннего элементами ментального пространства или в структурном сопряжении ментального пространства человека с внешней средой.

Не всегда такие нарушения приводят к осознанному смыслостроительству: зачастую разрыв устраняется на том же уровне, на котором и был зафиксирован, путем того, что Нассим Талеб называет «антихрупким прилаживанием» [Н. Талеб «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса»]. Но это происходит в случае относительно немасштабных нарушений в структурном сопряжении. Масштабные разрывы все же ведут человека к осознанному, в той или иной мере, конструированию системы смысловых конструкций.

И предназначение системы смысловых конструкций в данном контексте – обеспечение обновленного базиса для трансформаций, в ходе которых вновь обеспечивается эффективное структурное сопряжение с внешней средой, т.е. снова возникает и в дальнейшем сохраняется (при условии своевременного обновления смысловых конструкций) способность действовать эффективно в окружающем мире.

Кризис понимания своей роли и предназначения в этом мире ведет к вопросам «Кто Я?», «В чем смысл моего существования», а кризис целей – к вопросам «К чему я стремлюсь?», «Каким я хочу быть?».

На вершине осознанности человек, будучи не готов некритично принимать внешние моральные нормы, задается вопросами «Как я действую? Что для меня допустимо, а чего я никогда не должен себе позволять?». Ответы на данные вопросы приводят к конструированию собственных моральных установок, которые могут не противоречить внешним социокультурным нормам, а могут и идти в разрез с определенными их аспектами.

Так Фридрих Ницше утверждал, что для построения собственной моральной конструкции человек должен полностью отбросить внешние моральные установки – «разбить скрижали» [Ф. Ницше «К генеалогии морали»], после чего уже критически и осознанно формировать свою собственную мораль.

В бизнес-сообществе подходы к «разбиванию» скрижалей не столь радикальны: определенные аспекты внешних ограничений компания отбросить не может, не поставив под угрозу сам факт своего существования. Однако ряд подходов школ внешнего окружения в рамках стратегического менеджмента [Генри Минцберг, Брюс Альстранд, Жозеф Лампель «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента»] предполагает, что организация, будучи не готовой принять определенные внешние нормы, может действовать вразрез с ними, применяя определенные стратегии (см. нижеприведенную таблицу).

На первый взгляд может показаться, что в данном случае для компаний возникает этическая дилемма «Действовать в соответствии с общепринятыми нормами» или «Действовать в соответствии со своей аутентичностью». Но это не совсем так.

Стивен Каммингс, в данном контексте [С. Каммингс «Реконструкция стратегии»] констатирует факт того, что принятые в современной бизнес-среде подходы навязывают компаниям некий эталонный идеал образа действий и склоняют их к выбору усредненной идентичности в ущерб собственной аутентичности.

Для разрешения озвученной выше дилеммы Каммингс обращается к Аристотелю, разделившему этику на две составляющие: этику добродетели и этику долга. Под этикой добродетели подразумевается осознанно избираемый тип поведения в соответствии с индивидуальным характером человека (этосом) и смыслом его существования (телосом). Этика долга при этом основана на обращении к внешнему кодексу прав и обязанностей по отношению к другим людям при решении этических вопросов.

При таком взгляде дилемма выбора «Действовать в соответствии с общепринятыми нормами» или «Действовать в соответствии со своей аутентичностью» устраняется и заменяется задачей обеспечения гармонизации двух типов этики, в рамках которой указанные в таблице 1 стратегии становятся для компании прикладным инструментарием для разрешения конфликтов этики добродетели и этики долга.

Что касается вопросов предназначения – «Кто Я?», «В чем смысл моего существования?», и намерений – «К чему я стремлюсь?», «Каким я хочу быть?», то некоторые организации приходят к ним в периоды кризиса, но зачастую к этому моменту данные вопросы уже носят запоздалый характер.

Для успешного направления бизнес-системы к желаемым трансформациям необходимо, чтобы эти вопросы возникали еще на этапах «благополучного» развития, о чем Минцберг и соавторы [Генри Минцберг, Брюс Альстранд, Жозеф Лампель «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента»] пишут:

Это долгосрочные изменения, которые охватывают культуру, системы, привычки и навыки. Их нужно улучшать до того, как они потребуются. Как гласит древняя китайская пословица: «Колодец должен быть вырыт прежде, чем захочется пить».

Чтобы эффективнее справляться с переменами, не стоит воспринимать их как некую управляющую силу. Самосовершенствуйтесь, и Ваше время обязательно придет.

Одновременно с этим Минцберг указывает на необходимость обновления и других подсистем компании при обновлении системы смысловых конструкций:

В действительности «изменение только культуры» – пустые слова. Как отмечалось ранее, не может быть никаких перемен в культуре, когда ничего более не изменяется.

Минцберг выделяет следующие уровни, на которых должны происходить перезагрузки или обновления при появлении или изменении системы смысловых конструкций:

▪ Продуктово-сервисный портфель;

▪ Организационная структура;

▪ Системы управления;

▪ Люди;

▪ Программы развития.

Здесь мы выходим на тот факт, что в компании должен быть сформирован первый поток воздействий: факт появления явно выраженной системы смысловых конструкций или факт ее изменения должен приводить к соответствующим изменениям состояния когнитивной и операционной подсистем, поскольку:

▪ программы развития и представление о целевом продуктово-сервисном портфеле как элементе бизнес-модели компании формируются в рамках когнитивной подсистемы;

▪ организационная структура и системы управления формируются как результат взаимодействия культурной, когнитивной и операционной подсистем;

▪ люди, как поставщики интеллектуального и социального капиталов, возникают как стратегический ресурс в рамках бизнес-модели (когнитивная подсистема), и как операционный ресурс в рамках бизнес-процессов (операционная подсистема).

Примечание 6:

Альтернативным мнением является то, что организационная структура, будучи структурой распределения власти в компании, является частью смысловой подсистемы, но я все же склоняюсь к тому, что полностью осознанная организационная структура возникает как результат взаимодействия всех трех подсистем, поскольку, помимо всего прочего, требует понимания того, каким образом она должна поддерживать реализацию стратегии и функционирование процессного ядра компании.

Эффективная организационная структура компании представляет собой систему отношений, которые должны существовать для того, чтобы организация была гармонизированной внутри и могла при этом эффективно структурно сопрягаться с внешней средой

Однако рассмотрение потока воздействий исключительно со стороны смысловой подсистемы в адрес когнитивной и операционной подсистем, широко распространенное в стратегическом менеджменте, является крайне ограниченным, поскольку игнорирует вопросы того, каким образом смысловые конструкции должны обновляться с тем, чтобы не терять своей актуальности (связи с окружающей действительностью).

На уровне психологии человека вопросы увязки смысловых конструкций и деятельности подробно рассмотрены Дмитрием Леонтьевым [Д. Леонтьев «Психология смысла: природа, строение и динамика смысловой реальности»], который, в частности, указал на факт того, что смысловая реальность и деятельность человека находятся в динамическом взаимодействии:

Смыслы порождаются и изменяются в деятельности, в которой только и реализуются реальные жизненные отношения субъекта.

На уровне организаций контекст динамического взаимодействия (включающего в себя потоки обратной связи) смысловой реальности и деятельности игнорируется в подавляющем большинстве бизнес-концепций (я не готов утверждать, что игнорируется вообще, поскольку возможно существование неизвестных мне концепций). Это является проблемой, поскольку при игнорировании потоков обратной связи «с земли» в адрес смысловой подсистемы она оказывается «вещью в себе» и ее роль как элемента, обеспечивающего базис для эффективного поведения организации во внешней среде, может оказаться утерянной.

Рассмотрение конструкций исключительно в логике «сверху-вниз» – от смысловой подсистемы в адрес когнитивной, а затем операционной – не позволяет ответить на вопрос о том, а что является источником смыслового обновления организации. А таким источником как раз и должны быть контуры обратной связи от деятельности к смыслам – т.е. поток воздействий на смысловую подсистему со стороны когнитивной и операционной подсистем.

И если роль смысловой подсистемы для когнитивной и операционной подсистем достаточно ясна:

▪ Придавать понимание смысла и целенаправленность действиям;

▪ Обеспечивать скорость и качество принимаемых в процессе деятельности решений;

▪ Делать действия коллективов и каждого отдельно взятого сотрудника понятными для других (осуществлять координацию на основе смыслов).

то вопрос о роли когнитивной и операционной подсистем для смысловой подсистемы требует детального обсуждения и, в частности, этому будет посвящена третья глава.

Пока, в самом общем виде, можно говорить о том, что когнитивная и операционная система являются для смысловой подсистемы поставщиками информации о возникающих фактах рассогласования смысловой реальности компании и реалий внешней среды.

Суть этой обратной связи заключается в определении того, способна ли организация, обращаясь к смысловым конструкциям, действовать эффективно в контексте структурного сопряжения с внешней средой или нет: случае возникновения рассогласований должно инициироваться изменение состояния смысловой подсистемы через запуск новых циклов смыслостроительства (см. рис. 9).

Рисунок 9. Перезапуск циклов смыслостроительства

Но об этом мы подробно поговорим в Главе 3, а пока вернемся к базовым вопросам, возникающим на смысловом уровне:

1) Для чего существует организация и в чем ее аутентичность?

2) К чему стремится организация, в чем заключаются ее долгосрочные намерения?

3) В чем заключаются особенности образа действия организации?

Принятые в бизнес-практике подходы предполагают, что ответ на первый вопрос, как правило, формулируется в виде Миссии, например:

▪ Otis Elevator. Предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания;

▪ Disneyland. Мы работаем для того, чтобы взрослые и дети проводили больше времени вместе;

▪ Аэрофлот. Мы работаем для того, чтобы наши клиенты могли быстро и с комфортом преодолевать огромные расстояния, а значит – быть мобильными, чаще встречаться, успешно работать и видеть мир во всем его разнообразии;

▪ ГК Монолит. Мы строим дома, в которых комфортно жить, и компанию, в которой комфортно работать;

▪ Холдинг Партнер. Создание нового формата городской жизни: соединение экoлoгичнoсти зaгopoднoгo дома и yдoбcтва гopoдcкoгo жилья с заботой о пользе кaждoгo квaдpaтнoгo мeтpa.

Хорошо сформулированная Миссия в идеале должна отражать уникальность компании, для чего при формулировании Миссии необходимо пытаться ответить на следующие вопросы:

❑ Ради чего мы существуем?

❑ Какую ценность создаем?

❑ Как мы это делаем? Что делает нас уникальными?

❑ Что мы не делаем, и не будем делать?

Миссия компании Otis Elevator может здесь рассматриваться как эталонный пример в части ответов на второй, третий и четвёртый вопросы:

a) Она четко описывает создаваемую ценность как «средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние»;

b) Она описывает уникальность компании – ее отличие от конкурентов: «с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания». Отсюда, кстати, сразу же следует, что базовой стратегией компании [М. Портер «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов»] будет являться стратегия дифференциации;

c) Формулировка «на ограниченное расстояние» определяет то, чем компания не будет заниматься, тем самым формируя четкий стратегический фокус при ее дальнейшем развитии.

Миссия Disneyland может рассматриваться как эталон ответа на первый вопрос («Ради чего мы существуем?»).

Приведенные примеры (как и множество примеров, которые Вы можете найти самостоятельно) показывают, что миссии компаний редко содержат ответы на все четыре вопроса, но чем на большее количество из приведенных выше вопросов отвечает Ваша Миссия, тем выше шансы на то, что Вы сможете уже на этом уровне описать уникальный этос (аутентичность) Вашей компании.

Ответ на второй вопрос «К чему стремится организация, в чем заключаются ее долгосрочные намерения?», как правило, формулируется в виде Стратегического видения (далее Видения) или Заявления о целях. В большинстве случаев Видение включает в себя как внешнюю (рыночную) часть, так и представления о том, какой компания должна быть изнутри (то есть представление о ключевых факторах успеха компании на дальнем временном горизонте). Если рыночную часть Стратегического видения компании, как правило, декларируют вовне с той или иной степенью детализации, то внутренняя часть Видения чаще всего не является предметом публичного освещения.