Несрочные и важные – это дела, выполнение которых «не горит», но их решение помогает двигаться к долгосрочным целям. Эти дела нацелены на стабильный результат в будущем. Например, «снижение себестоимости услуг». Это не горящая срочная задача, здесь нет конкретного срока выполнения. Однако невыполнение этой задачи грозит стагнацией и отсутствием развития, чего в бизнесе крайне важно не допускать. Пока задача не выполнена, и себестоимость остается на том же уровне, рабочий процесс движется в обычном режиме и «топчется на месте», и важным является вырваться из этого круга на новую ступень развития.
Срочные, но не важные – это дела чаще всего рутинные, как проверка электронной почты, рассылка документов и прочее. Их можно сравнить с мытьем посуды – это срочно, но не так важно в долгосрочной перспективе и лично для вас. Вам может в целом не мешать гора немытой посуды, но, если «забивать» на это систематически, потом придется очень долго и нудно отмывать засохший жир и остатки гречки. Такие дела крадут много времени, если успевают накопиться. Часто руководители для выполнения таких дел нанимают помощников или ассистентов, потому как эти мелкие дела на самом деле отнимают достаточно энергии и мешают сконцентрироваться на мыслительном рабочем процессе и управленческой деятельности.
Несрочные и неважные дела – это дела, которые не приносят никакого результата, дела для «галочки», в просторечье «ИБД» – имитация бурной деятельности. Сортировка писем по папкам, в которые никто никогда не заглянет, составление ненужных таблиц, лишь бы что-то сделать, и прочее. Важно не только уметь самому определять такие дела и оставлять их за пределами своего внимание, но и определять людей, которые занимаются выполнением только таких задач. Таким образом можно сразу понять, кто в компании «вектор развития» и кого можно брать в пример успешного управляющего своим временем, а кто просто «просиживает» определенное количество времени, за которое ему заплатят вознаграждение.
Идеальный квадрат сфокусирован на делах несрочных и важных. Такие дела ведут нас к цели, приносят нам пользу, избавляют от стресса, так как нет необходимости торопиться и бежать сломя голову выполнять их. Если большинство задач находятся в первом квадрате, есть риск, что вы можете «выгореть», заработать хронический стресс и ощущение потери контроля над жизнью.
Дела из третьего квадрата советуют делегировать по максимуму, либо выделить, к примеру полчаса на их ежедневное решение, чтобы не накапливать задачи. Если у вас больше несрочных и неважных дел, это грозит стрессом, тревожностью и ощущением бессмысленности выполняемой работы.
Посмотрите на свой квадрат, какая матрица получилась у вас, в какой отправной точке вы находитесь. Возможно, вы слишком много выполняете срочных и важных дел, отчего хронически не высыпаетесь и тревожитесь, или же вы находитесь в точке, где преобладают срочные, но не важные дела, отчего вам становится тяжело находить в работе удовольствие и удовлетворение, в точке, близкой к выгоранию.
Что с этим делать? Вариант такой – перераспределять и делегировать. Нужно сократить количество важных и срочных дел, стараться не накапливать их. Для этого придется потрудиться, попробовать перенастроить свой рабочий процесс. Например, не откладывать до последнего отчет, браться за выполнение дела с дедлайном ежедневно небольшими порциями, а не целым проектом за один день.
Дела срочные, но неважные также следует пересмотреть. Не стоит тратить на них слишком много времени, так как эти дела не работают на долгосрочный результат, а дают лишь обманчивый эффект сиюминутного удовлетворения от поставленной галочки напротив выполненного дела.
Избавляться от несрочных и неважных дел полностью не стоит. Оставьте себе полчаса-час на такие дела, они помогают отвлечься, разгрузиться и расслабиться. Отдыхать тоже нужно! Особенно если вы планируете сворачивать горы и покорять новые вершины.
1.4 Очередность задач
Очередность задач тесно связана с матрицей Эйзенхауэра. В этой технике мы также разделяем дела по срочности и важности. При распределении задач по очередности необходимо учитывать еще и время, которое требуется для выполнения задачи, а также затраченные усилия. Рассчитывайте свои силы, нужно обязательно чередовать трудные и легкие дела.
Очередность задач достаточно уникальна для каждого человека. Кому-то большую мотивацию дает выполнение одного большого и трудного дела, а для кого-то оставление простых и легких дел на потом доставляет дополнительный стресс. Уделите себе время и определите, какой вариант откликается именно вам.
В первую очередь ориентируйтесь на свои ощущения, попробуйте разные формы очередности выполнения. Это может быть: 1 сложная задача – 2 простых – 1 сложная – 2 простых. Или: 4 простых – 1 сложная – 2 простых – 1 сложная. Важно: все эти задачи являются в равной степени важными и срочными, и все они нацелены на результат, принесут свои плоды в будущем.
При этом важно знать свои эффективные часы работы и индивидуальные биоритмы. Некоторые люди сразу включаются в рабочий процесс и первая половина дня для них самая продуктивная. При подъеме сил и энергии эффективнее решать сначала сложные и долгие задачи, постепенно уменьшая их интенсивность по мере уменьшений работоспособности во второй половине дня.
Есть и другой тип людей, которым тяжело собрать утром мысли «в кучу», необходимо несколько чашек кофе и время на «раскачку». В таком случае лучше начинать день с более простых задач, постепенно наращивая темп, чтобы на более сложные дела вы подошли уже с зарядом энергии и трудоспособности.
Выбирайте ту модель очередности, которая вам более комфортна, ту, при которой вы испытываете меньше стресса и тревожности. Чем комфортней вам выполнять задачи, тем лучше будет результат.
1.5 Жесткое и гибкое планирование
Жесткое и гибкое планирование – это технология распределения времени, которая позволяет сделать максимум за заданный период, сохраняя при этом продуктивное состояние. Такая технология эффективна, если у вас в день, к примеру, от 15 до 30 важных и срочных задач, и в этом случае расстановка приоритетов просто не поможет. Эта технология совмещает в себе составление расписания таким образом, чтобы совместить выполнение дел с четким временем и задач без привязки к определенному временному промежутку.
Когда человек постоянно не успевает решить запланированные вопросы, он попадает в состояние хронического стресса из-за ощущения собственной несостоятельности. Хотя самом деле задач попросту слишком много и сам человек не в состоянии выполнить их все, придерживаясь строгих рамок.
Жесткие задачи – это дела, привязанные к конкретному времени. Например, 15.00 «Встреча с клиентом»; или 9.30 «Планерка». Гибкие задачи не привязаны к конкретному времени, их можно выполнять когда угодно. Это не значит, что они необязательные и у них нет дедлайна, однако выполнить их можно в любое удобное время. Например, проверить электронную почту.
Разновидностью гибких задач являются задачи бюджетируемые. У них тоже нет привязки к определенному времени, но они сами требуют определенных временных затрат. Например, написать статью – 2 часа.
Для того, чтобы совместить все задачи, лучше всего подходит алгоритм жестко-гибкого планирования. Суть в том, чтобы выполнять гибкие задачи в порядке их приоритетности в «окнах» между жесткими задачами.
Проще всего взять блокнот, разделить лист чертой наполовину, в одной стороне записать жесткие задачи, а в другой – гибкие. Затем определите 2-3 приоритетных дела, можно их даже отметить текстовыделителем. С них и начинайте работу.
Не забудьте отметить, сколько времени потребуется на выполнение гибких (и бюджетируемых) задач. Обязательно учитывайте запас времени на непредвиденные обстоятельства. Закладывать рекомендуют обычно 40% от времени, отведенного на задачу.
Также добавляйте в свой план «зеленые» зоны, то есть свободные и незаполненные делами. С их помощью можно спасти свое расписание, если появятся срочные неотложные дела или форс-мажоры. В случае отсутствия таких дел, вы можете частично или полностью выполнить дополнительно гибкую задачу, или подготовиться к выполнению жесткой.
Такое дополнительное выполнение повышает мотивацию и улучшает настроение, ведь вы перевыполняете свой же план.
Составлять список дел на следующий рабочий день можно как вечером, в конце рабочего дня, так и утром на свежую голову. Тут все зависит от вас, ваших индивидуальных особенностей и ритма жизни. Попробуйте несколько вариантов, и выберите оптимальный для вас.
1.6 Делегирование. Определение областей делегирования
Делегирование – это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Однако при правильном подходе можно делегировать и своему коллеге, а в некоторых случаях – даже руководителю. Важно понимать, что делегирование – это не перекидывание своих непосредственных задач и обязанностей на другого человека, а поручение и передача задачи тому, кто наиболее эффективно и грамотно сможет с ней справиться.
Делегировать можно и нужно только те задачи, которые отвечают определенным требованиям, указанным ниже. Это могут быть простые задачи, которые отвлекают от стратегической работы, например регистрация на участие в мероприятии, бронирование билетов и прочее. Задачи, в которых вам не хватает компетенций. Это может быть разработка дизайна, подготовка отчета. Для делегирования подходят задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но требуют выполнения в любом случае. Например, представительство компании, когда руководитель в отпуске.
Если вы нашли задачу, которую можно делегировать, сначала ответьте на следующие вопросы. Вы имеете право передать сотруднику сведения по задаче? Есть ли в окружении человек с подходящей компетенцией? Задача будет развивать сотрудника? Появится ли похожая задача в будущем? У вас есть время, чтобы объяснить задачу?
Чем больше ответов «да», тем эффективнее будет делегирование. Важно при этом не допускать простого перекладывания дел для того, чтобы самому ничего не делать. Да и делегировать можно не всю задачу, а только ее часть, и тогда получится даже нечто вроде командной работы.
Можно попробовать делегировать самостоятельно, обратившись непосредственно к сотруднику, с которым вы находитесь в хороших доверительных отношениях. Здесь будет действовать принцип взаимопомощи и взаимовыручки, то есть этот сотрудник будет считать вас обязанным в следующий раз оказать помощь ему. Если вы готовы на это, и ваша область компетенций допускает оказание консультаций или выполнение работы за другого, попробуйте такой вариант. Если же он неприемлем для вас, или же вы опасаетесь отказа, стоит обратиться к непосредственному руководителю.
Здесь важно уметь обосновать свою позицию, почему вы считаете, что данную задачу можно и нужно делегировать другому. Постарайтесь сделать упор на том, сколько времени займет у вас выполнение этой задачи, и на какую именно важную и срочную активность вы планировали его потратить. При этом обязательно укажите на то, почему именно этот сотрудник будет идеален для выполнения задачи. Возможно, это его область развития, или задача перекликается с той, которую он уже выполняет, или у сотрудника имеется все ресурсы и информация для ее выполнения, то есть задача будет сделана им в несколько раз быстрее.
От успешной доказательной базы и расстановки приоритетов зависит то, будет ли делегирована задача или нет. В любом случае, даже если выполнение задачи предоставят именно вам, в следующий раз у вас уже будет определенный опыт, а руководитель задаст себе вопрос, не будет ли правильным на этот раз передать задачу на выполнение другому.
1.7 Квадрат Декарта
Квадрат Декарта – это действенная техника, которая позволяет принять правильное решение и не ошибиться в выборе. Эта техника применима не столько к делегированию, сколько к принятию решений в целом и определению приоритетности задач и планов. Однако именно при делегировании мы чаще всего не можем решить важность задачи, и не понимаем, чего нам будет стоить ее не делегирование или неуспешное делегирование.
Сначала формулируем задачу, а затем отвечаем на вопросы ниже в отношении этой задачи.
Отвечать нужно именно на эти четыре вопроса, так как это дает полное представление обо всех возможных вариантах развития событий. Разберем каждый из них.
1. Что будет, если это произойдет? (Плюсы, если «да»). Здесь старайтесь фокусироваться на реальных, в большей части положительных, возможных результатах. Именно ответы на этот вопрос дают нам мотивацию к действию, повышают самооценку.
2. Что будет, если это не произойдет? (Плюсы, если «нет»). Честные ответы на этот вопрос помогают нам понять всю важность задачи и необходимость перемен. Стоит подумать и о тех моментах, которые вы потеряете в случае реализации задачи.
3. Чего не будет, если это произойдет? (Минусы, если «да»). Эти пункты обозначат минусы положительного решения. Подумайте, чего вам будет не хватать, возможно, сейчас вы упускаете очевидные преимущества.
4. Чего не будет, если это не произойдет? (Минусы, если «нет»). Ответы будут означать недостатки решения в пользу изменений. Здесь же отсекаются различные «не», связанные с отказом от выполнения действия. Отвечать желательно быстро и интуитивно.
Главное достоинство такой системы – порядок в мыслях. Опять же, раскладываем все по полочкам, анализируем и расставляем приоритеты. Давайте разберем на примере.
Например, вам предложили повышение и новую должность, предполагающую карьерный рост. Ответ нужно дать в понедельник, но вы теряетесь и не можете разобраться, действительно ли вам так важно и нужно это повышение. На помощь приходит квадрат Декарта.
1. Что я получу, если соглашусь? Это будет повышение заработной платы, социального статуса, уважения и веса в коллективе. Больше самостоятельности в принятии решений. Мне предоставят служебный автомобиль и откроется возможность к зарубежным командировкам.
Вы ознакомились с фрагментом книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера:
