Стартап по Кавасаки: Проверенные методы начала любого дела
• ПРИНТЕР И ТОНЕР. Эта бизнес-модель предусматривает торговлю продуктами, которые нужно периодически дозаправлять, скажем, принтеры HP, кофемашины Keurig или сифоны SodaStream. Для таких производителей продажа – не завершающий акт, а шаг к получению дохода на протяжении всего срока службы продукта. Сюда же можно отнести стартапы, продающие программное обеспечение, а затем зарабатывающие на платных обновлениях, обслуживании и техподдержке. Сливоцки называет такую модель «послепродажной».
Вот еще несколько достойных упоминания бизнес-моделей:
• УСЛОВНО БЕСПЛАТНАЯ. Суть этой модели заключается в том, что клиенту бесплатно оказываются определенные услуги до того момента, когда он захочет расширить функционал или возможности сервиса или пожелает избавиться от рекламы. Пример – компания Evernote, бесплатно предлагающая облачное хранение информации. Однако за расширение объема и дополнительные функции нужно платить $45 в месяц.
• ОХОТА ЗА ГЛАЗАМИ. Эта бизнес-модель предлагает платформу для пользователей, которые хотят создавать и распространять контент для привлечения других пользователей. Но те же глаза, что увидят этот контент, увидят и расположенную рядом рекламу, а значит, можно зарабатывать на продаже рекламного места и привлечении спонсоров. Этой модели следуют, например, Facebook или Huffington Post.
• ВИРТУАЛЬНЫЕ ТОВАРЫ. Представьте себе, есть компании, которые продают файлы с кодом для продуктов, которые практически не имеют товарной стоимости и за хранение которых не нужно платить ни копейки, – виртуальные цветочки, мечи или всяческие значки, полезные только конкретным членам конкретного сообщества. Это торговля цифровым товаром. Моя дочка как-то потратила $2000 на «сокровища» для айфоновской игры – и я на себе ощутил эффективность этой модели.
• РУЧНОЕ ПРОИЗВОДСТВО. Пример реализации этой модели – Томас Мозер и его мебель. Этот стартап – само торжество качества и тонкой, по-настоящему искусной работы. Быть может, его дело никогда не вырастет до размеров финансовой империи, но он – однозначно лучший в своей области… Хотя кто знает, что произойдет завтра при наличии такой площадки, как Etsy?
Менять бизнес-модель, адаптируя ее под каждый конкретный момент, не только можно, но и нужно. Без изменений нет развития, и довольство мнимой «стабильностью» может оказаться губительным. Вот еще несколько общих советов, которые могут помочь вам:
• ОРИЕНТИРУЙТЕСЬ НА КОНКРЕТНУЮ ГРУППУ. Чем точнее вы можете описать своего потенциального клиента, тем лучше. Многие предприниматели почему-то опасаются слишком узких и специфических сфер бизнеса – мол, так крупным игроком никогда не станешь. Но вот парадокс: большинство успешных компаний начинало с одного или двух секторов, а потом разрасталось – порой совершенно неожиданно для самих себя.
• ЧЕМ ПРОЩЕ, ТЕМ ЛУЧШЕ. Если для описания собственной бизнес-модели вам недостаточно десятка слов, это не бизнес-модель. Не злоупотребляйте псевдопрофессиональным жаргоном («стратегический», «мирового класса», «синергетический», «первопроходец», «корпоративный» и т. д. и т. п.)[7]. Бизнес-жаргон еще не создает бизнес-модель. Помните о том, как зарабатывает eBay: они просто берут плату за размещение товара на сайте плюс комиссионные с продаж. Все просто.
• КОПИРУЙТЕ УСПЕШНЫЙ ОПЫТ. Коммерция существует тысячи лет, и за это время огромное число людей испробовали все возможные бизнес-модели. Да, вы вполне можете сказать новое слово в технологии, маркетинге или системе дистрибуции, но всерьез рассчитывать на то, что вы придумаете уникальную бизнес-модель, просто глупо. Стройте свой бизнес по понятному и успешному образцу, не усложняйте себе жизнь: препятствий на вашем пути будет еще предостаточно.
• РАСШИРЯЙТЕ ГРАНИЦЫ. Для стартапов лучше выбирать бизнес-модели, нацеленные на увеличение рыночного «пирога», а не на дележ имеющегося. Не забывайте, что потребители ждут от вас чего-то новаторского, современного – и не очень заинтересованы в подходах типа «И я это умею».
УПРАЖНЕНИЕШАГ 1: Подсчитайте, сколько денег будет уходить на содержание компании ежемесячно.
ШАГ 2: Подсчитайте валовую прибыль единицы товара.
ШАГ 3: Разделите первое число на второе.
Плетение сетки ОППЗ (ориентиры, предположения, проверки, задачи)
Одно из значений слова «сетка», если верить словарю American Heritage Dictionary of the English Language, – «плотное переплетение тросов или проводов, используемое на месте проведения взрывных работ во избежание разбрасывания обломков и осколков». Избежать разбрасывания – именно это жизненно необходимо любому стартапу, ведь предпринимателю приходится многое одновременно держать под контролем. Для этого вам и понадобится «сетка», о которой мы поговорим в этом разделе, – сетка, состоящая из ориентиров, предположений, проверок и задач[8].
• ОРИЕНТИРЫ. Достижение многочисленных целей – обязательное условие для любого стартапа. Некоторые из них окажутся первостепенными, хотите вы того или нет, ведь только они позволят вам добиться наиболее значимых результатов. Наиболее важными целями-ориентирами являются:
• действующий прототип;
• начальный капитал;
• версия, готовая к полевым испытаниям;
• клиенты, готовые платить;
• безубыточность по движению наличных средств.
Есть и другие факторы, обеспечивающие жизнедеятельность компании, но эти пять – главные. Без них не будет ничего, поэтому 80 % вашего внимания и ваших усилий должно быть сосредоточено исключительно на них.
• ПРЕДПОЛАГАЕМЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ. Вот список основных показателей, которые вы должны определить, начиная бизнес:
• объем рынка;
• валовая прибыль;
• объем нагрузки на каждого специалиста по продажам;
• стоимость привлечения одного клиента;
• эффективность рекламы;
• продолжительность торгового цикла;
• прибыль от вложений на привлечение клиентов;
• количество запросов в службу технической поддержки по каждой единице купленного товара;
• цикл отложенных платежей и выплат по кредитам.
Обсуждение и фиксация этих показателей – очень важная вещь на раннем этапе: они с максимальной степенью достоверности покажут вам, насколько жизнеспособен ваш стартап. Главное – не забывайте об объективности: если вы примете продолжительность торгового цикла равной четырем неделям, а на деле он будет длиться год, ждите проблем с оборотными средствами.
• ПРОВЕРКИ. Каким бы обстоятельным ни был список предполагаемых показателей, они так и останутся предполагаемыми, пока не будут проверены на практике следующие вопросы:
• Оправдывают ли себя расходы на привлечение клиентов?
• Пользуются ли люди тем, что у вас покупают?
• Может ли ваша компания позволить себе полнофункциональную службу клиентской поддержки?
• Насколько надежен ваш товар в реальных условиях?
• ЗАДАЧИ. И наконец, для того, чтобы достичь своих ориентиров и проверить на практике свои предположения, вам придется решить несколько задач. Любая деятельность, не связанная с ними напрямую, не критична и не является приоритетной. К самым важным задачам относятся:
• поиск и наем сотрудников;
• поиск специалистов по продажам;
• ведение бухгалтерии, выплата зарплат;
• ведение документации.
Список этот нужен для того, чтобы понять и оценить объем работы и убедиться, что в суете первых дней вы не упустили ничего по-настоящему важного.
Сплетя такую сеть, можете смело показывать ее своим партнерам по стартапу, вместе исправлять и перерабатывать отдельные пункты, воплощать в жизнь планы и анализировать результаты. Как и в случае с бизнес-моделью, здесь нельзя просто «сделать и забыть». Сетка – не священное писание, ее можно и нужно переделывать снова и снова.
Не усложняйте
Для того чтобы ваше дело жило и развивалось, вам придется принять не одну сотню решений. В стрессовых ситуациях велико искушение их «оптимизировать», и порой весьма радикальным способом – начать все сначала. Сосредоточьтесь на намеченных ориентирах. В остальном достаточно просто плыть по течению, крепко держась за свою сетку. И не усложнять. Мои знания и опыт основаны на работе с американскими компаниями, но существует несколько общепринятых вещей, которые будут работать всегда и везде:
«Если вы работаете в США и хотите построить новую Google, вам нужно регистрировать Делавэрскую корпорацию типа С».
• СТРУКТУРА КОМПАНИИ. В разных странах популярны разные формы ведения бизнеса: корпорации, партнерства и товарищества, общества с ограниченной ответственностью, кооперативы и т. д. Вам нужно, чтобы структура вашей компании соответствовала трем требованиям: во-первых, она должна быть знакома и понятна (возможно, и удобна) инвесторам, во-вторых, компанию должно быть легко продать либо напрямую другой компании, либо в виде акций на рынке ценных бумаг, и в-третьих, ее сотрудники должны быть мотивированы материально.
Если вы работаете в США и хотите построить новую Google, вам нужно регистрировать Делавэрскую корпорацию типа C. Законы штата Делавэр позволяют зарегистрировать компанию, которая является самостоятельным налогоплательщиком, может принимать внешние инвестиции и при этом самостоятельно выпускать различного вида акции. Ее владельцы не несут личной ответственности ни за долги, ни за другие денежные обязательства, ни за возможные потери.
Если же вам достаточно небольшого бизнеса, не нужны рискованные инвестиции, а на фондовый рынок вы выходить не планируете, ваш вариант – корпорация типа S: общество с ограниченной ответственностью или индивидуальное предпринимательство.
• ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ. Вне всяких сомнений, все авторские права на интеллектуальную собственность, связанную с вашим стартапом, должны быть защищены. Это убережет вас от судебных разбирательств – исков со стороны бывших сотрудников или патентообладателей, чьи интересы вы можете случайно ущемить.
Интеллектуальная собственность и все лицензии должны быть связаны со стартапом, а не с его основателями. Если кто-то из партнеров, недовольный текущим положением дел, решит покинуть команду, он не сможет унести с собой все самое важное, что вы успели создать, – и тем самым нанести серьезный урон общему делу.
• СТРУКТУРА КАПИТАЛА. Это понятие соотносится с тем, как организовано владение стартапом. Здесь следует поговорить о четырех тревожных сигналах в духе «Если бы я знал тогда то, что знаю сейчас»:
• Большей частью стартапа владеет несколько основателей проекта, которые не желают делиться своими полномочиями с сотрудниками.
• Небольшая группа инвесторов не хочет, чтобы контроль над делом был «размазан» на всех владельцев.
• Инвесторов слишком много, несколько десятков, координирование действий такого количества акционеров – дело хлопотное и медленное.
• Ошибочно оптимистичные прогнозы на предшествующие финансовые циклы делают проект непривлекательным для дальнейших инвестиций.
• ИНФОРМАЦИЯ О СОТРУДНИКАХ. Вы должны знать тех, с кем работаете. Есть ли в штате супружеские пары или родственники? Нет ли таких, кто получил свою должность «по блату»? Нет ли людей с судимостями? Помните: в хорошей компании лучшие места должны доставаться самым талантливым и достойным. Это называется меритократия.
• СОБЛЮДЕНИЕ ПРАВОВЫХ НОРМ. Все дела компании должны вестись в строгом соответствии со всеми юридическими нормами. Налоги нужно платить в том порядке и количестве, в каком это предусмотрено законом. Держите в узде инвесторов – иногда их лобби переходит все разумные пределы. Обычно причиной проблем в нормативно-правовой области становятся неумелое или мошенническое управление. То и другое неприемлемо и вредит развитию проекта.
Об этих пяти составляющих структуры компании написано бесконечное количество книжек, можете углубиться в них, не довольствуясь моим коротким пересказом. Всем этим премудростям нужно всерьез учиться.
Сделайте что-то постыдное
Если вам не стыдно за первую версию продукта, вы уже опоздали с его выходом на рынок.
Рид ХоффманПеречитывая свою первую книжку «Путь Macintosh», я чувствую себя неловко – настолько топорно она написана. Когда я вспоминаю о первом Macintosh, я чувствую себя неловко – мало программ, мало оперативной памяти и места на жестком диске, и вдобавок медленно работал. Думаю, и вы, взглянув на то, что у вас получалось в самом начале, почувствуете себя неловко.
И это нормально. Это происходит со всеми. Первая версия чего бы то ни было почти никогда не бывает идеальной, но она важна – ничуть не меньше, чем версия последняя. Успешные стартапы держатся на плаву за счет того, что постоянно совершенствуют продукт и бизнес-модель, поэтому перестаньте себя попрекать попусту.
Дополнение
Мини-глава: Как отличить профессионала от обманщика
Как-то раз мне пришлось иметь дело с двумя инженерами с ученой степенью. Оба не имели ни малейшего понятия о том, как начать собственное дело. Все, что они умели, – писать код. Им были очень нужны деньги и профессиональная консультация, и когда опытный в деловых вопросах человек вдруг предложил им помощь, они последовали за ним, по их собственному выражению, «как утята за уткой».
Впрочем, консультант этот был мало искушен в делах специфически технических, поэтому вместе они наломали немало юридических и финансовых дров. В конце концов после ряда неправильных решений и последовавших за ними серьезных конфликтов и не менее серьезных судебных издержек они расстались.
«На свете много опытных, успешных, знающих руководителей бизнеса, которые не понимают специфики стартапов и венчурного капитала».
История эта совсем не уникальна и до банальности проста. Начинающие предприниматели ищут не столько успеха, сколько любого положительного отклика. А еще – одобрения и совета, поэтому первый же признак интереса к тому, что они делают, подпитывает их энтузиазм и заставляет порой совершать необдуманные поступки. Спрос на профессиональных консультантов – советников, членов совета директоров, инвесторов – значительно превосходит предложение, поэтому вам наверняка захочется прислушаться к тому, кто сам проявит желание поделиться своим «опытом». Если с вами никто не танцует, искушение потанцевать с первым же, кто подойдет к вам, крайне велико, правда?
Лучшие советчики – те, у кого была собственная компания, или те, кто успел поработать в чужой компании до IPO. Худшие – те, кто никогда собственным делом не занимался или присоединился к команде после выхода на рынок. На свете много опытных, успешных, знающих руководителей бизнеса, которые не понимают специфики стартапов и венчурного капитала.
Как по-вашему, насколько искушен в деле открытия нового бизнеса старший вице-президент Microsoft, пришедший из McKinsey? Вот ряд вопросов, позволяющих оценить знания и опыт предпринимателя и понять, кто перед вами – профессионал или обманщик. Можете задавать их советникам, членам правления или инвесторам (если, конечно, вы можете позволить себе такую роскошь – выбирать себе инвесторов).
1. Какого рода компанию мы создаем? Если ваша цель – стать новой Google, правильный ответ: «Корпорацию типа С».
2. В каком штате следует ее оформить? Правильный ответ: «В Делавэре».
3. Должны ли наши инвесторы быть аккредитованы? Правильный ответ: «Да». Ответ «нет» должен вас насторожить.
4. Должен ли каждый из двух основателей компании владеть ровно половиной активов? Правильный ответ: «Нет, вы должны зарезервировать 25 % активов для будущих сотрудников и еще 35 % – для первых двух циклов инвестирования. Двум основателям, таким образом, остается поделить между собой 40 %».
5. Какие акции мы должны продавать инвесторам – обычные или с фиксированным дивидендом? Правильный ответ: «С фиксированным дивидендом».
6. Все ли сотрудники, в том числе и основатели, должны получать причитающийся пакет акций постепенно? Правильный ответ: «Да, вы ведь не хотите, чтобы один из основателей, решив уйти через несколько месяцев после запуска, вывел из проекта солидный пакет акций».
7. Должны ли мы расплачиваться с консультантами, продавая им акции по льготной цене? Правильный ответ: «Нет, такое право следует предоставлять только постоянным сотрудникам. Если вы не можете позволить себе платить консультантам, обходитесь своими силами».
8. Можно ли для того, чтобы начать свое дело, взять кредит в банке? Правильный ответ: «Нет, если ваш бизнес связан с программными средствами, ведь он не обладает ликвидными активами, которые можно было бы использовать в качестве гарантий».
9. Стоит ли нам прибегать к помощи инвестиционных банков, брокеров или посредников, чтобы обеспечить стартап необходимыми средствами на начальном этапе? Правильный ответ: «Нет, бизнес-ангелы и венчурные инвесторы, готовые вложить в вас деньги, с подозрением относятся к предпринимателям, которые настолько беспомощны, что на начальном этапе обращаются к банкирам, брокерам или посредникам».
10. На какие финансовые показатели мы должны выйти через пять лет, чтобы стартап остался привлекательным для инвесторов? Правильный ответ: «Ни один инвестор все равно не поверит в ваши показатели, но они должны быть не хуже показателей компании, максимально похожей на вашу и уже вышедшей на рынок». Не стоит связываться с инвестором, который уверует в ваши показатели, ведь они ни о чем не говорят.
11. На какой период нужно составлять бизнес-план? Правильный ответ: «Вам нужен не бизнес-план. Вам нужны клиенты».
12. Можете порекомендовать еще кого-нибудь, кто может меня проконсультировать? Правильный ответ: «Конечно, я специализируюсь в достаточно узкой области, но предложу вам список экспертов, с которыми вы можете посоветоваться». Ответ, который должен вас насторожить: «Вам и меня вполне достаточно; я знаю все, что нужно».
13. Нужен ли нам генеральный директор? Правильный ответ: «Возможно, когда-нибудь. Но вряд ли прямо сейчас. Сейчас главное – создать отличный продукт».
14. Нужен ли нам специалист по подбору персонала? Правильный ответ: «Нет, на данном этапе у вас слишком мало денег, чтобы тратить их на хедхантера».
15. Что мы должны ответить инвесторам на вопрос о стоимости компании? Правильный ответ: «Спросите у трех-четырех инвесторов, какую сумму они сочли бы честной, а потом улучшите свои показатели, чтобы цена возросла». Неправильные ответы: «Назовите завышенную цену и снизьте ее на переговорах» или «Назовите заниженную цену и поднимите ее на переговорах».
16. Какие KPI подходят нашей компании? Правильный ответ: «Зависит от того, что именно вы делаете и какую нишу занимаете». Неправильный ответ: «Что такое KPI?»
17. Что нужно сделать для того, чтобы о нашей компании заговорили? Правильный ответ: «Сделайте что-нибудь впечатляющее, а потом используйте социальные сети».
18. Сколько нужно тратить на рекламу? Правильный ответ: «Нисколько. Используйте социальные сети».
Повторюсь, все эти вопросы и ответы составлены специально для американских компаний, рискующих замахнуться на масштаб Google. Но это не значит, что они не подходят для других стартапов. Если ваш «советчик» не дает внятных ответов на большинство этих вопросов, бегите от него подальше.
ЧИВО (Частенько Избегаемые ВОпросы)
Вопрос: Да, я боюсь уйти со своей нынешней работы. Выходит, мне теперь не на что рассчитывать?
Ответ: Ну почему же. Естественно, вы боитесь. Было бы плохо, если бы вы не боялись, сам по себе страх – совсем не знак того, что вам чего-то недостает. Каждый предприниматель испуган в начале пути, просто одни говорят об этом, а другие – скрывают.
Преодолеть страх можно двумя способами. Первый – метод камикадзе: просто ныряете в бизнес с головой и пытаетесь каждый новый день двигаться вперед. Однажды утром вы проснетесь и осознаете, что больше не боитесь – конечно, если к этому времени не наживете новых страхов.
Второй – метод постепенного погружения: в дополнение к основной работе вы начинаете заниматься своим проектом по ночам, на выходных и в отпуске. Делаете все в своем темпе, достигаете определенной планки, собираете доказательства того, что движетесь в правильном направлении, потом решаетесь. Спросите себя – а чего вы боитесь больше всего? Поверьте, все не настолько страшно.
Вопрос: Можно ли делиться ли своими замыслами с кем-то еще, кроме любимой собаки?
Ответ: Хуже предпринимателя-параноика только предприниматель-параноик, разговаривающий с собакой. Обсуждая свои замыслы с другими людьми, вы больше приобретаете, чем теряете. Подумайте сами, откуда возьмутся отклики, нужные связи, потенциальные клиенты?
К тому же, если вы боитесь, что в ходе обсуждения от вашей идеи камня на камне не останется, так ли она хороша? Придумать легко, сложно воплотить в жизнь. Вот вам моя теория: чем яростнее предприниматель настаивает на соглашении о неразглашении, тем меньше ценности представляет его замысел. За несколько десятилетий работы над множеством стартапов в Кремниевой долине я не встречал ни одной копании, обязанной своим успехом украденной идее.
Вопрос: Насколько я должен продумать проект перед тем, как обсуждать с людьми свои замыслы?
Ответ: Не откладывайте, начните прямо сейчас. Так вы позволите идее полностью завладеть вами, начнете смотреть на нее и как на текущую, и как на перспективную задачу. Чем с большим количеством людей вы разговариваете, тем больше соображений у вас будет. Молчаливое любование собой в полной уверенности, что вы – пуп земли, приведет только к тому, что вместо идей вы будете набиты лишь пухом.
Вопрос: Мне кажется, что у меня есть отличная идея, но до сих пор я не имел к бизнесу ни малейшего отношения. С чего мне начать?
Ответ: Если все, что у вас пока имеется, – это формулировка великой идеи («сделать операционную систему нового поколения, которая была бы быстрой, удобной и надежной») и прибавить к ней вам нечего, то у вас ничего нет. Потому люди и пытаются найти единомышленников: пока вы не убедите другого человека, что ваша идея стоит того, чтобы над ней работать, вы – всего лишь чудик, в одиночестве танцующий в поле.
Вопрос: Когда надо заботиться о том, чтобы проект выглядел как настоящий бизнес – с офисом, визитками и фирменными бланками?
Ответ: У вас неправильные приоритеты. Прежде всего нужно позаботиться о действующем прототипе. Настоящий бизнес – это когда у вас есть что продавать, а не когда толпы бездельников слоняются по офису, обмениваясь визитками и портя фирменные бланки.
Вопрос: Нужно ли получать специальное образование, чтобы начать бизнес?
Ответ: Нет. У меня, кстати, оно есть. Но, положа руку на сердце, это нужно только для того, чтобы произвести впечатление на работодателя. В стартапе работодателем будете вы сами. Лучше потратить два года на передовой, нюхая порох и лишаясь иллюзий, чем делать из себя «мастера бизнес-администрирования».
Рекомендуемая литература
Бергер У. Красивый вопрос: Как неординарные вопросы приводят к гениальным идеям. – Мн.: Попурри, 2014.
Ливингстон Дж. Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей. – М.: Эксмо, 2011.
May, Matthew. In Pursuit of Elegance: Why the Best Ideas Have Something Missing. New York: Crown Business, 2009.
Shekerjian, Denise. Uncommon Genius: How Great Ideas Are Born. New York: Penguin Books, 1990.
Сливоцки А. Искусство получения прибыли. – М.: Эксмо, 2006.
Ueland, Brenda. If You Want to Write. St. Paul, MN: Graywolf Press, 1987.
Utterback, James M. Mastering the Dynamics of Innovation: How Companies Can Seize Opportunities in the Face of Technological Change. Boston: Harvard Business School Press, 1994.
Активация
Глава 2
Искусство запуска
Ни один из сегодняшних великих брендов не стремился в начале пути к величию именно бренда. Зато они стремились к величию – и рентабельности – своей продукции или своих услуг. И просто строили такую организацию, которая могла бы это величие обеспечить.
Скотт БедбериСУТЬ
Запуск своего продукта в производство – процесс волнующий. Важнее, пожалуй, только рождение или усыновление ребенка. Я помню презентацию Macintosh в 1984 г. так, словно это было вчера. Если вы слишком молоды, чтобы разделить со мной радость ностальгии, можете посмотреть ее в Интернете.