Сложные подчиненные. Практика российских руководителей

Как с ними работать? Поделюсь личным опытом, который дает свои положительные результаты.

Во-первых, не нужно с ними вести себя так, как начальник ведет себя с подчиненными: их это отталкивает, и они сразу закрываются. Но помните, что и слабину давать нельзя.

Вот как это происходит у меня. Мы можем сидеть за обеденным столом и обсуждать любую тему, можем шутить и смеяться, но выполнение планов и достижение показателей никто не отменял. Заходя в кабинет, мы оставляем шутки за дверью: приходит время коллективной работы, где все мы идем к общей цели. И они это понимают. Необходимо стать им другом и руководителем в одном лице.

Во-вторых, необходимо верить в то, что вы им говорите, но одной веры мало. Вы должны на своем примере постоянно демонстрировать, что это дело всей вашей жизни, и «заражать» этим окружающих.

У меня была следующая ситуация. По сути, я менеджер и не должна касаться никаких технических работ. Ситуация сложилась так, что отдел был пуст: все «птенцы» в университете. И тут клиенту срочно понадобилось подправить документ, а для этого необходимо удаленно подключиться и показать, как все исправить. Что делать? Подключаюсь и начинаю разбираться в вопросе. В тот момент, когда я уже завершала работу, вошли мои «птенцы». Они были удивлены, услышав фразу: «Моя работа завершена, я отключаюсь от вас. Всего доброго, до свидания». Они замерли на пару секунд, уставившись на меня удивленными глазами, потом подошли поближе, чтобы посмотреть на монитор, и сказали: «А вы вопросы клиентов можете сами решать, без нас? Так мы и без работы можем остаться». Я им ответила так: «Не переживайте, “птенцы”. И вам хватит работы… Наверное». Заулыбавшись, они быстро пошли на свои рабочие места, спрашивая, у кого сколько заявок. После этого, кстати, в шутку говорили, что я «менеджер по всему».

В-третьих, вам нужно проводить «часы развития», которые будут интересны не вам, а подчиненным. Чтобы достичь этого, необходимо преподносить материал в неформальной обстановке и в то время, которое они выбрали «сами». Почему «сами» стоит в кавычках? Потому что дается определенный срок на принятие решения. В основном это сутки-двое, не более, после чего они должны сообщить дату. Так «птенцы» чувствуют, что их мнение важно и с ним считаются. Что касается неформальности, встреча может проходить и в обычном кабинете. Просто необходимо разрядить обстановку и дать понять, что все это пригодится им не только в работе, но и в целом в жизни.

Как проходил наш первый час развития? Мы определились с датой и временем. Тема звучала как «Искусство деловой переписки». Я готовилась к данному мероприятию осознанно, прониклась всем этим. Собирала информацию в интернете, читала статьи, делала из этого что-то понятное, заморочилась оформлением, вставила картинки, чтобы это был не просто сплошной текст. В общем, творческий подход. Настает день икс. Честно: я понятия не имела, как все пройдет. Не буду углубляться в структуру проведения данного мероприятия. Целью было донести до них то, что это не упрек в их сторону, будто они не умеют корректно вести переписку с клиентами / разработчиками / друг с другом. Целью было сообщить, что никогда не поздно становиться лучше и совершенствовать то, что уже имеется в твоем багаже. Я привела примеры из своей жизни, проиллюстрировав, скажем, как деловой переписке и правилам орфографии обучали меня. Поделюсь и с вами. Еще со школы я с русским языком на вы (именно с орфографией). И вот я, такая взрослая (мне было 24), работала в московской компании по направлению 1С и занималась анализом процессов работы у партнеров. Мне необходимо было предоставить обратную связь и рекомендации. Заполнила обширный аналитический excel-файл и, довольная, отправила руководительнице. В ответ получила: «Ксюша, все хорошо, вот только ошибки свои исправь. Возьми Word, скопируй туда текст, проверь его, перезаполни и отправь мне обратно». Все бы ничего, но это было сказано не тет-а-тет, а в присутствии всего нашего отдела. Вот тут-то мне и стало неловко и обидно. Однако это дало мне стимул стать лучше и не делать таких ошибок впредь, за что хочу сказать искреннее спасибо.

P. S. До сих пор борюсь с этим. Своим примером я им дала понять, что и я не сразу стала такой, как сейчас, и не собираюсь останавливаться. Поэтому не бойтесь рассказывать о своих неудачах и о том, как вы с ними справлялись. Их это только замотивирует – проверено на себе.

Этим завершается моя история про приобретенный опыт, но я уверена, что это только начало чего-то нового. Не бойтесь работать со студентами: они как свежий глоток воздуха в вашей работе, и порой их взгляд на привычные процессы поражает и заставляет многое переосмыслить, да и вообще с ними некогда задумываться о том, что ты становишься с каждым годом старше. Держите руку на пульсе, на пульсе жизни. «Птенцы» – это прямой ресурс, помогающий быть в курсе всего, что происходит здесь и сейчас. А если вы уже начали с ними добиваться общих целей, то, надеюсь, мой опыт вам пригодится.

Ксения Круглова, Костанай, КазахстанИстория № 3. Вася и Наставник

Компания, в HR-дирекции которой я тружусь, ведет активную работу с молодежью, привлекая молодые таланты в разные проекты с первого курса их обучения в вузах. В итоге все большую долю наших сотрудников составляют представители поколения Y: те, кто родились в 1984–2000 годах.

Мне 40 лет, и я представитель совсем другого поколения – поколения Х.

В моем детстве не было мобильных телефонов и интернета. Были свобода, живое общение со сверстниками и необходимость самостоятельно решать большую часть возникающих проблем. Также к нам с младенчества было много требований, а выбора – товаров в магазинах, развлечений, вариантов профессий и т. д. – было мало.

Когда к нам потянулся ручеек из миллениалов, меня ждало много неприятных открытий. Объясню на примере одного молодого человека: назовем его Васей и условимся, что ему 25 лет.

Вася пришел к нам не сразу после вуза – к этому моменту он уже успел поработать несколько лет в другой компании.

Я впервые столкнулась с тем, что нужно проверять на грамотность каждое электронное письмо сотрудника перед отправкой важному адресату. Вася не привык читать книги. Зачем? Все есть в интернете, а на любой вопрос ответит Google.

Любая трудность вызывала у Василия полный ступор – как правило, он вообще переставал выполнять задачу, причем не сообщал об этом мне, а тихо саботировал в надежде, что я забуду проконтролировать. Зачем решать проблемы? В мире столько возможностей, не нужно напрягаться, если что-то не получается. Нужно развернуться и пойти по другой дорожке. Да и вариантов работы – море.

Меня сильно раздражала поверхностность, нежелание погружаться вглубь – ситуации, текста документа и т. д. Видимо, проявлялась Васина привычка не думать, ведь интернет все дает в разжеванном виде и с яркими картинками.

У сотрудника полностью отсутствовал навык размышлять, анализировать и искать смысл. Когда возникала необходимость прочитать текст больше двух абзацев и понять его, Василию приходилось прилагать сверхусилия, чтобы не переключиться на чат в телефоне и не залипнуть в любимых соцсетях.

Были у него и большие проблемы с принятием на себя ответственности. Y’кам вообще очень сложно сделать выбор. Просто потому, что на них в 1990-е годы внезапно свалилось слишком много вариантов: выбрать из пятидесяти разных рубашек голубого цвета намного сложнее, чем из двух. Для принятия решения по самым простым задачам Васе каждый раз требовалось чье-то мнение – например, в каких цветах стоит оформить презентацию для выступления?

При этом у него были неожиданно завышенные ожидания («хочу сразу много получать»), выстроенные исключительно на интернет-историях успеха юных миллионеров из серии «Я смог, а тебе слабо?».

И еще меня поражала ранимость в общем-то уже большого мальчика. Любая критика – даже корректно высказанная и «по делу» – снижала работоспособность практически до нуля.

В какой-то момент мне просто стало жалко Васю, и я решила ему помочь. По-человечески, как старшая сестра.

В общем, я включила в себе наставника. Нет, даже так – Наставника. С большой буквы. Потому что времени это заняло немерено. Но и результат был впечатляющий.

Сначала мы с Василием проговорили, чего он вообще хочет от жизни. Ну, ради чего готов напрячься, встать пораньше и пожертвовать своим бесценным комфортом?

Потом я ему объясняла, как его хотелки соотносятся с задачами, которые ему ставит работа в компании: «Смотри, тебе пока сложно вести переговоры со смежными отделами. И ты пытаешься все это свалить на меня. С другой стороны, ты хочешь в будущем иметь свой бизнес. Если ты здесь научишься и будешь успешен в достижении целей в непростых переговорах, то тебе же это наверняка поможет быстрее достичь того, чего ты хочешь в будущем».

Очевидные для меня логические связи, оказывается, были недоступны Василию, который просто не привык думать на два-три шага вперед. И в этом нет его вины: такой сейчас мир, такое образование, максимально занятые родители и прочее, прочее…

Сложнее всего было с трудностями. Здесь уже пришлось брать на слабо, мол, слушай, ты взрослый парень, а слабо тебе доказать, в первую очередь самому себе, что ты способен преодолеть это препятствие без помощи других людей?

Поначалу Васе было очень сложно построить алгоритм по преодолению трудностей, потому что для этого нужно было разобраться в ситуации и увидеть несколько возможных вариантов, а этому не научишься, зависая в интернете. Мне приходилось аккуратно подсказывать – не озвучивать решения прямо, а задавать вопросы, которые его самого наталкивали на нужные идеи.

Ну и самое главное в работе с миллениалами – им очень нужна поддержка: «Ты сможешь, у тебя получится, смотри, у тебя уже вот это получается!» Без этого они быстро чахнут и перестают выполнять сложные задачи.

Я пыталась понять: откуда такая зависимость от «старших», более опытных товарищей? Как-то мне попался интересный вебинар по теме поколений, на котором я получила ответ на свой вопрос. Мировоззрение Y’ков формировалось тогда, когда внезапно рухнула большая страна. СССР не стало, началась перестройка, пришло время жесткой рыночной экономики, и очень быстро исчезло все, что раньше было бесплатным и одновременно качественным: медицина, жилье, образование. Детям, выросшим в тот период, очень сложно брать на себя ответственность. Это значит верить, что ты способен повлиять на исход ситуации, а когда на глазах рушится весь мир, твоего влияния нет и быть не может. Особенно если ты ребенок школьного возраста, который при этом уже все видит и понимает.

Я очень благодарна Васе за то, что он открыл мне, как можно успешно работать с миллениалами, и показал, сколько плюсов есть в таких сотрудниках.

Что это за плюсы? Такой тип сотрудников способен очень быстро находить нужную информацию. Они открыты, контактны, доброжелательны, и им легко работать в команде. Они гибки и хорошо принимают перемены…

…и много-много других достоинств. На самом деле ими не так сложно управлять, если позволить им быть другими, отличающимися от поколения Х. Просто надо признать, что это люди другой эпохи и с другими ценностями.

P. S. Про Васю. У него все хорошо, работает в другой компании, занимает там должность начальника отдела. Свой бизнес пока так и остался в хотелках. Но есть шанс, что он к своей мечте еще придет, какие его годы.

АнонимноИстория № 4. Кружка и изменение картины мира

В 2015 году в нашу компанию на должность менеджера по продажам пришла новая сотрудница Эльвира – молодая девушка, только закончившая вуз, с минимальным опытом работы (продавец в магазине). Я решила сразу же брать ее под свое крыло и обучать самостоятельно, благо компания у нас небольшая (до двадцати человек).

Когда приходит новый сотрудник, у него формируется определенное впечатление, он делает какие-то выводы и оценивает то, что происходит вокруг него. Моя задача на тот момент заключалась в следующем:

• сотрудник должен быстро адаптироваться в компании;

• он должен поверить в себя и свои силы;

• он должен доверять руководителю.

С этого момента началось наше совместное путешествие в мир продаж.

Вместе с Эльвирой мы ездили на встречи, вели переговоры, готовили коммерческие предложения, договоры и т. д.

Как-то, помню, сидим после работы и общаемся. Я рассказывала об отношении человека к той или иной ситуации. О том, что есть определенная картинка в жизни, которую ты воспринимаешь именно так, и она вызывает определенные чувства и эмоции. Но стоит изменить взгляд на эту картинку и посмотреть на нее под другим углом, как могут открыться другие возможности и новые перспективы.

Беру в руки обычную кружку и говорю:

– Вот видишь, кружка? Если смотреть на нее с этой стороны, ты видишь, что она черная и непонятной формы, но ты никогда не узнаешь, что она еще и круглая, пока не перевернешь ее. А если смотреть снизу, так там вообще круг. Точно так же сложности кажутся иногда проблемами, хотя на самом деле это дополнительные возможности – просто посмотри на них под другим углом!

Эта сотрудница работает со мной и сейчас, уже пятый год.

Мой личный вывод: необходимо вкладываться в развитие сотрудников, обучать их, менять их мышление и отношение к работе, а также воспитывать, тем самым прививая новые профессиональные навыки и прокачивая личные качества.

Валентина Хурматуллина

Как вы можете заметить, эти истории очень похожи друг на друга. И во всех случаях руководитель выбирал очень интересную модель поведения – роль наставника, старшего брата, житейского учителя. Как следует из этих историй, миллениалы – совсем не потерянное поколение. Они могут работать много, долго, самоотверженно и показывать высокие результаты.

Мой друг и ровесник Александр Полищук, организатор моих мастер-классов в Краснодаре и основатель компании «Тренинг меню», уже много лет работает с командой именно таких «молодых» ребят. И, скажу я вам, делает потрясающие вещи! Его мероприятия – одни из лучших в стране во всех аспектах, командный креатив зашкаливает, новые продукты удивляют, а сотрудники засиживаются в офисе допоздна. Однажды, после одного из таких потрясающих мероприятий, я разговаривал с одним из его сотрудников и спросил: «Почему все думают, что вы поколение слабых потребителей с неадекватно завышенной самооценкой? Я же вижу, что вы все нормальные ребята! И команда ваша образцовая!» На что он мне ответил с довольно тоскливой ноткой в голосе: «Видимо, вам просто так удобнее про нас думать».

Действительно: видимо, нам удобнее так думать и тем самым оправдывать отсутствие управленческой гибкости.

А в чем заключается гибкость руководителя при работе с миллениалами? Что нужно сделать, чтобы эти люди работали с нами в одной команде?

1. Выключить деспотию, давление, тиранию и авторитаризм.

С этими ребятами стиль управления «Упал, отжался!» точно не прокатит.

2. Узнать все про интересы человека: подход «Я плачу тебе большую зарплату, а ты много работай» не для поколения Y.

Это люди, которые выросли в других условиях. В их детстве деньги не были дефицитом, а значит, не имеют для них такой большой ценности, как для поколения сорокалетних и старше.

3. Личный пример.

Показывать открытость мышления, тягу к знаниям и чему-то новому.

4. Не бояться рассказывать про свои неуспехи.

Люди старшего возраста до жути боятся показать свое несовершенство, но признание своих прошлых ошибок руководителем рождает высокий уровень доверия у подчиненных-миллениалов. У них даже в обиходе есть такое слово, как «трушность» (правдивость).

5. Вкладываться и отдавать себя.

Показывать свою заинтересованность в их росте и развитии, а также бороться за их перспективы.

6. Отмечать мелкие победы, даже небольшие шаги к ним.

Эти ребята нуждаются в постоянной поддержке.

7. Разнообразить их внерабочий досуг.

Вы можете вместе после работы заниматься йогой или до работы каждый день смотреть один ролик с конференции TEDx. Это традиции, которые будут очень цениться – и не только миллениалами, честно говоря.

8. Иногда устраивать праздники, весело отмечать победы.

Только помните, что там у вас роль пионервожатого, а не участника. А вожатый отвечает за то, чтобы праздник не превращался в вакханалию и дебош.

Я уверен, что кто-то из ваших сотрудников в будущем станет президентом страны, топ-менеджером или крупным предпринимателем. И от нас с вами, и от нашей самоотверженности при воспитании молодого поколения зависит гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. Наш подход к работе с миллениалами определяет в том числе и будущее целого мира. Помните об этом, когда начинаете с ними сотрудничать.

Ну и, конечно же, начинайте с себя.

2. Опоздуны

– Почему вы опоздали на работу?!

– Поздно вышел из дома…

– А раньше нельзя было выйти?!

– Уже поздно было раньше выходить…

ОФИСНЫЙ ЮМОР

Я не знаю, как вы относитесь к дисциплине и относится ли она к базовым ценностям вашей управленческой модели. Для меня цитата Александра Васильевича Суворова «Дисциплина – мать победы» стала одним из определяющих принципов, о чем я писал в предыдущих книгах.

Я считаю, что умение организовать синхронное начало дня для всех своих сотрудников напрямую связано с результатами, которые команда будет показывать. Более того, я точно знаю, что своевременный приход на работу – лакмусовая бумажка, характеризующая отношение сотрудника к работе, ценностям компании и тем высоким стандартам, которые мы заявляем для внешнего мира.

Почему я об этом так смело заявляю? Рассказываю.

Еще будучи наемным руководителем, я достаточно щепетильно относился к этому вопросу и контролировал приход сотрудников на работу. Нужно при этом сказать, что в течение восьми лет я приходил раньше всех в офис и еще до семи утра начинал свой рабочий день, за что многие считали меня неадекватным. В любом случае я имел право требовать, чтобы сотрудники начинали свой рабочий день в заявленные 9:00.

Руководствуясь здравым смыслом (пробками, детскими садами, сломавшимся будильником и прочими неожиданными коллапсами), я сделал для всех небольшую поблажку: опаздывать в пределах пятнадцати минут, но не чаще, чем раз в две недели. Если же за этот срок ты опоздал уже второй раз – будь добр, напиши мне, пожалуйста, объяснительную записку. Это самое безобидное наказание, но при этом все равно неприятное. Не встречал я как-то в своей жизни фанатов писать объяснительные, хотя явные претенденты были.

И вот однажды, убираясь в ящиках своего рабочего стола, я нахожу целую папку таких объяснительных записок. Причем годичной давности.

Даже фото сохранилось. Вот оно.

Просматривая эти записки, я сделал для себя удивительное открытие: со мной не остался с тех пор ни один сотрудник, который «объяснялся» за опоздания! Ни один!

После этого случая вопрос «просто опозданий» стал для меня вопросом особой важности. Потому что в той ситуации надо явно быть дураком, чтобы не увидеть, что вероятность невыполнения задач сотрудником, опаздывающим системно на работу, близка к 100 %.

Ведь опоздание – это лакмусовая бумажка отношения к текущей работе. Опять же, если дисциплина в компании – заявленная ценность.

Можно много рассуждать на этот счет, говорить о том, что я представитель олдскульной системы управления, приводить в пример Google или какие-то другие IT-компании. Но, скажу я вам, в Google не все так, как кажется. Да, у людей свободный график посещения офиса; но именно поэтому ребята работают по 16 часов в сутки.

А что касается других IT-компаний, то в большинстве из них дисциплина оказывается одним из самых серьезных требований к сотрудникам. Во время интервью с основателем 1С Борисом Нуралиевым я был поражен, когда узнал, что он каждое утро приезжает на работу в 7 утра на протяжении нескольких десятилетий.

Собственник самой известной компании в стране в своей отрасли – образец дисциплины и самоорганизации! Иначе никак. Видимо, это один из критериев лидерства продуктов 1С.

https://youtu.be/VmcaKTI7868?t=542

Давайте рассмотрим примеры креатива менеджеров, которые также считают своевременный приход на работу одной из базовых ценностей своей компании.

История № 1. Коллективная зарядка

Я руковожу отделом разработки уже на протяжении девяти лет.

Опоздания были частой проблемой в среде программистов, и любые разговоры на тему «Ты, Олег, задолбал опаздывать» и прочее никак не помогали: человек понимающе кивал, грустно смотрел на меня с извиняющимся видом и продолжал опаздывать.

Был сотрудник, который жил в соседнем с офисом доме, и его причины опозданий звучали настолько глупо, насколько они вообще могут звучать, например: «Сосед вызвал лифт на другой этаж, поэтому я долго ехал до офиса».

При этом люди в своей основной работе были вполне компетентны. Некоторые компании, насколько мне известно, с этим вообще не борются, а просто дают возможность айтишникам работать по условно «свободному графику». Главное – по восемь часов каждый день, а приходишь когда приходишь.

Наша специфика работы с клиентами не позволяет нам сделать свободный график ни для кого из сотрудников, потому что работать становится неудобно. Мы начали искать другое решение этой проблемы.

И оно нашлось… в виде ежедневных зарядок для всех сотрудников. Каждый день ровно в 9:00 все собираются в большой переговорке или, когда погода позволяет, на улице и делают зарядку.

Ведущие зарядки – сами сотрудники, просто по очереди: каждый день новый человек. Таким образом, если кто-то отсутствует на зарядке или опаздывает на нее, это замечает весь коллектив, и уровень личной ответственности (стыдно опаздывать) уже совершенно другой. Одно дело перед начальником покраснеть за опоздание, другое – перед всеми коллегами, которые, в отличие от тебя, пришли вовремя.

Кроме того, предусмотрено наказание за опоздание: на следующий день ты проводишь зарядку вне очереди, а человек, который два-три раза за месяц проводит внеочередную зарядку, получает почетное звание «Фитнес-тренер»:-)

После внедрения этой практики в компании опоздания свелись фактически на нет, в коллективе из более 40 человек за месяц происходит максимум одна-две внеочередные зарядки, и то по относительно уважительным причинам (попал в ДТП по дороге на работу и прочее).

Искандер Гиниятуллин, компания БИБОСС, КазаньИстория № 2. Фамилия на планерке

Я руководитель отдела управления персоналом на заводе численностью 80 человек.

Бухгалтерия, четыре человека, одна бухгалтер систематически опаздывала. Великих заслуг перед Родиной не имела.

Неоднократные разговоры, замечания и т. д. не помогали. Ссылалась, что все никак не успевает выбежать из дома пораньше. До руководителя (главного бухгалтера) доводилось это ежедневно. Результатов ноль.

Ежедневно на планерке я начала называть ее фамилию, директор тут же стал докладывать о ее опозданиях непосредственному руководителю. На пятый день прозвучало: «Я лучше каждый день ее будить буду, чем выслушивать, какой я плохой руководитель!»

Полгода без опозданий.

Ольга А., ОмскИстория № 3. Берпи для сотрудников

Здравствуйте. Я работаю старшим специалистом по складским процессам. На складе нас четыре человека, включая меня. И все трое моих коллег всегда опаздывали на работу. Проведя беседу с ними, я принял решение. Так как я люблю спорт и мы работаем в спортивной компании ADIDAS, то предложил спортивное, так сказать, поощрение. Идея заключалась в следующем: за каждую минуту опоздания прыгнуть берпи (бурпи), но если они оказываются расторопнее, то за каждую минуту их прихода раньше обозначенного времени я прыгаю берпи (что это за упражнение, можно посмотреть в интернете).

Сначала прыгали они, а потом начал прыгать и я. Лист с напоминанием висел на видном месте, чтобы не забывали. Естественно, после того как убрали листик, а история со спортивными поощрениями подошла к концу, привычка приходить на работу вовремя у коллег осталась. А наш директор, Тигран Кочарян, был этим доволен, ведь спорт – это полезно и весело. Вот такая история.

Евгений Андреевич Севостьянов, старший специалист по складским процессам, ООО «Адидас», Краснодар, exocornet@gmail.comИстория № 4. Страйки для вылета

У меня в среднем пять подчиненных – и они, конечно же, не идеальные: то на работу не вовремя приходят, то на встречу с клиентом, то еще что-то.

В общем, я не обращаю внимания на редкие погрешности – все мы люди. Но когда начинают перегибать палку, то мы включаем таблицу «страйков».