Сложные подчиненные. Практика российских руководителей
2) возможность совершить и некоторое время скрывать акт мошенничества;
3) способность оправдать это действие.
Иначе говоря, побудительные мотивы могут быть связаны с внезапно возникшей потребностью в деньгах – допустим, с чрезвычайными обстоятельствами в личной жизни или угрозой серьезных финансовых потерь. Ну или с наркоманией, алкоголизмом, желанием отомстить за что-то работодателю.
Вторым элементом «треугольника мошенничества» оказывается возможность его совершения, которую, в свою очередь, открывает низкий уровень контроля службы безопасности или внутреннего контроля. Возможность эта субъективна: уровень оценивается глазами потенциального мошенника. Конечно, заградительные барьеры сами по себе объективны, но мошенничество состоится только в том случае, если, по мнению афериста, преграды преодолимы, а система внутреннего контроля неспособна его изобличить.
Третьим элементом мошенничества становится потребность человека оправдать свои действия. Для того чтобы погасить внутренние муки, мошенник отчаянно нуждается в определенной «морали», которая обеляла бы его в его собственных глазах. Внутренние источники самооправдания базируются на нарушенных этических нормах, стремлении обрести успех, а не сохранить чистую совесть, а также на желании доказать неэффективность «системы». Авторы книги утверждают, что к внешним источникам самооправдания относятся:
• равнодушие руководства и коллег;
• подозрения сотрудника, что руководство само замешано в хищениях;
• низкая заработная плата;
• непрозрачный социальный пакет;
• несправедливость при распределении благ.
На мой взгляд, сложно не согласиться с этим «треугольником мошенничества». По сути, это и есть условия, в которых легче стать вором, чем не стать.
Хотя, по статистике, от 10 до 20 % сотрудников не будут воровать никогда.
Всего 10–20 %.
Это значит, что до 80 % коллектива могут быть поставлены менеджментом в такие условия, когда ситуация сама будет располагать к тому, чтобы человек стал корпоративным похитителем. А условия, как вы понимаете, зависят исключительно от нас с вами.
Но при всем этом я бы сделал из этого треугольника четырехугольник, добавив еще одну важную составляющую – такой элемент корпоративной культуры, как честность. Точнее, его отсутствие.
Я уверен, что при формировании правильной корпоративной культуры и грамотно выстроенной внутренней пропаганды такой ценности, как честность (если ее возводить в ранг обязательного требования), у людей не будет возникать большого соблазна что-то украсть при создавшейся для этого возможности. Все-таки про стадное чувство забывать не стоит. Оно работает как в одну сторону, когда люди срывают яблоки с деревянного слона на День города, так и в другую, когда мы чествуем и возводим в ранг героев людей с чистой совестью и высокими моральными принципами.
Кто и как может воровать?
«Крыса» ворует у коллектива. У сотрудников начинают пропадать деньги и ценные вещи.
«Жулики» – линейные сотрудники, которые пользуются несовершенством учета. Часто встречаются среди работников склада и тех людей, которым что-то отгружается внутри компании. Допустим, среди продавцов, когда они получают сувенирную продукцию для своих клиентов.
«Откатчики» – финансисты, которые берут займы для компании под повышенный процент; закупщики, приобретающие продукт по завышенным ценам, ссылаясь на то, что не нашли другой вариант; топ-менеджеры, договаривающиеся по крупным контрактам с клиентами; и снова продавцы, которые дают большие скидки клиентам, после чего часть денег им откатывают в виде вознаграждения.
«Профессиональные мошенники» – в основном это приближенные к первому лицу люди, которым сильно доверяют в силу стажа работы и высокой должности. Замы генерального директора, исполнительные или любые другие функциональные директора с расширенными полномочиями. Каких только схем эти комбинаторы не придумывают, пользуясь доверием собственника, который не хочет вникать в детали! Оплата фиктивных счетов за несуществующие услуги, завышение расходов, невзыскание долгов со «старых добрых клиентов», выплата зарплат «мертвым душам», которых не существует в компании; в конце концов, просто хищение денег, имущества, оборудования и многого другого.
Эта книга написана не для того, чтобы описать все возможные схемы мошенничества в компаниях – для этого полно другой специализированной литературы. Здесь же мы, скорее, будем рассматривать, что же делать с этой категорией сотрудников.
Как вы наверняка заметили, все три истории, приведенные выше, закончились увольнением. И действительно, я считаю, что это единственное логичное решение, которое должен принять руководитель, поймавший вора за руку, ибо, как говорил один из общеизвестных героев моего детства, «Вор должен сидеть в тюрьме».
Но рубить сплеча и огульно сносить головы командирской шашкой в таких вопросах тоже не стоит. Прежде чем выдвинуть человеку обвинения в воровстве, всегда нужно убедиться, что именно он совершил этот противоправный проступок.
Итак, что делать, чтобы минимизировать воровство?
1. Профилактика.
Помню, когда мы только переехали в офис, собственник собрал всех менеджеров и предупредил нас, что в здании могут быть разные люди, в том числе и воры, проникшие под видом клиентов. Именно поэтому, покидая рабочее место, нужно все ценные вещи забирать с собой, либо доверять их своему коллеге, либо просто закрывать дверь кабинета на ключ. А чтобы все эти правила выполнялись, он после этого в течение двух дней лично выносил женские сумки, ценные документы и брошенные телефоны из оставленных открытыми кабинетов. Сознавался и возвращал он эти вещи только вечером после ручьев пролитых слез, истерик и капель валокордина. Натренировал он нас очень умело, скажу я вам.
2. Видеокамеры.
Я понимаю, некоторым может не нравиться, что за ними следят в офисе, но это, к сожалению, требования нашего времени. Есть целые государства, например Финляндия, где камерами покрыта большая часть территории страны, и благодаря этому воровство там на минимальном уровне. Любой преступник, совершая правонарушение, думает, что его не поймают. Наличие камеры в помещении уничтожает эту уверенность на корню.
3. Нетерпимость к воровству.
А еще большинство преступников думают, что если их поймают, то обязательно помилуют и простят. Пара громких уголовных дел должны сбить эту спесь у потенциальных мошенников.
Кстати, в теории уголовного права есть точка зрения, согласно которой главным принципом уголовной ответственности должен считаться принцип неотвратимости наказания.
И я ее разделяю. Пока у потенциального жулика есть хотя бы несколько шансов уклониться от ответственности благодаря тому, что «собственник добрый» или «я незаменим», он будет рассчитывать на эти шансы и совершать корпоративные преступления.
4. Использование «наживок».
Если в коллективе уже начали воровать, запустите информацию о «возвращенном сегодня долге» одному из сотрудников и купите в интернете химическую ловушку-портмоне. Этот имитатор кошелька содержит капсулу с раствором стойкого химического красителя, распыление которого происходит при вскрытии портмоне. Стойкость красителя на коже человека – до пяти суток, а с одежды и тканей он и вовсе не удаляется. Возможно, подобный совет покажется кому-то бесчеловечным, но, к сожалению, с «крысами» по-другому нельзя.
Более того, вы удивитесь, но ворами часто оказываются люди, совсем не похожие на уголовников. Обеспеченные, ухоженные и с честными глазами, как у кота из «Шрека».
«Наживки» можно создавать и при проведении внутренних проверок через подставных клиентов, которые провоцируют закупщиков или продавцов на откаты.
Кстати, я искренне считаю, что скрывать такие проверки не надо. Сотрудники и менеджеры должны знать, что такие мероприятия системно проводятся в организации и направлены на создание здоровой рабочей атмосферы в коллективе. Как только мы такие проверки легализуем своим решением, попыток согласиться на откат станет на порядок меньше.
5. Инвентаризация.
Базовая процедура, которую обязательно нужно наладить, если у вас есть склад. Бухгалтерия в онлайн-режиме должна сверять данные бухгалтерского и складского учета: если этого не происходит, то велика вероятность, что разницы никто не заметит, а значит, склад начнет незаметно для всех таять.
6. Контроль странных сделок и закупок.
По каждому клиенту, которому отпускают товар с ненормальными скидками без предоплаты, должен быть личный контроль. У любого продавца найдется десяток аргументов, почему именно в этом случае нужно так сделать, почему это перспективно и выгодно. Та же история и с закупщиками, которые приобретают продукт по завышенным ценам или оплачивают контракты еще до их подписания, найдя для этого множество аргументов.
Это повод проверить и тех, и других – например, на то, аффилированы ли эти контрагенты с ними самими или их родственниками.
Не надо проходить мимо сделок, которые заключаются лично директорами. Если наемный руководитель лично контролирует или инициирует крупную продажу или закупку без ведома собственника бизнеса, это повод подробнее разобраться в вопросе.
Очень часто учредители не вникают в такие детали и «ведутся» на красивые истории от топов, что продажи падают, потому что кризис в отрасли, конкуренты демпингуют, товар исчерпал себя на рынке и т. д. Они отвечают что-то типа «Ребята, наведите порядок» – и не углубляются в детали, позволяя своим доверенным лицам воровать.
7. PR честных сотрудников.
Если какой-то человек прошел испытание на соблазн нелегально заработать, совершил достойный поступок и может стать образцом для остальных с точки зрения морали и честности – делайте его публичным героем, рассказывайте о нем на собраниях, премируйте и пишите о нем в корпоративных журналах. Так вы будете показывать, что такое хорошо, а что такое плохо. Людям очень нужно давать такие ориентиры, чтобы понимать, как правильно нужно себя вести, чтобы быть молодцами.
8. Наем экономиста или финансового контролера.
Поверьте, наличие такого грамотного специалиста точно окупит его содержание. Если вы не умеете «читать» бухгалтерскую отчетность, не хотите вникать в финансы и ориентируетесь только на прибыль компании или ее выручку, вы никогда не заметите признаков фальсификации этих финансовых документов.
В одной хорошо известной мне компании у топ-менеджеров годовой бонус был завязан на рост выручки от продаж – и она действительно выросла на 20 % за год, чему собственник был безмерно рад. Вот только он не заметил, что при этом дебиторская задолженность увеличилась почти на 50 %. И, поверьте, таких случаев очень много.
Желательно, чтобы руководители компании, которые распоряжаются ее расходами, отправляли счета на оплату только при наличии положительной визы финансового контролера.
Воровство в компании в любой форме, будь то украденная вилка из столовой или присвоенный актив, – бич любой организации, говорящий о ее неэффективности с точки зрения менеджмента. Хотя бы потому, что помимо прямых убытков оно негативно влияет на психологический климат в команде и разлагает ее изнутри, да и в принципе нарушает главный предпринимательский принцип – созидать.
Уже поэтому борьба с воровством – нормальная практика в интересах самих же сотрудников. Пусть все направляют энергию на созидание и легально зарабатывают вместе с компанией, а не сами по себе.
Ну а если вы наемный сотрудник или руководитель, то, конечно, в первую очередь начните с себя.
4. Безынициативные
Удивительно, но когда мне требуется пара рабочих рук, я получаю к ним всего рабочего в придачу.
ГЕНРИ ФОРДВы даже себе не представляете, с каким восхищением и огнем в глазах мой сын Никита шел в первый класс! До сих пор не могу без слез смотреть видео с 1 сентября 2018 года, потому что это был задорный мальчик с крыльями за спиной. Слезы оттого, что через полгода ребенка было не узнать. Он плелся в школу с неохотой, перед заходом на территорию у него опускались плечи, портилось настроение, а на входе в здание каждое утро стояли неприветливый директор с заместителем со скрещенными руками на груди: они строго приветствовали учеников, с самого утра делая им замечания.
Со второго класса Никита пошел в другую школу, и понадобился целый год, чтобы он смог вернуть искру в глаза и снова расправить плечи.
Почему я говорю о своем ребенке в начале этой главы? Потому что во многих компаниях происходит то же самое. Влюбленный в свою придуманную перспективу соискатель приходит к нам работать в надежде на светлое будущее, здоровый коллектив, справедливый менеджмент и многое другое, нарисованное своей фантазией, но часто сталкивается с тиранией, отсутствием положительной обратной связи, темной корпоративной культурой и неграмотными руководителями.
Это происходит чаще, чем вы можете себе представить.
Как можно ожидать, что в таких условиях человек будет бодр, инициативен, станет фонтанировать идеями, читать книги и думать о будущем компании?
Многие руководители сетуют на то, что их сотрудники – «мертвые амебы» и нормальных людей на рынке труда не осталось. При этом каждый новый сотрудник со временем превращается в такую амебу. Мне это напоминает дискуссии в интернете, где женщины объявляют всех мужиков козлами. Что обычно советуют в таких ситуациях дамам? Правильно, начать с себя! Так вот и я, обращаясь к руководителям, хочу в первую очередь показать, почему же так происходит.
Давайте разбираться вместе.
Первая проблема глобальная, и связана она с нашей системой образования. Я не хочу сейчас сильно углубляться в эту тему и подробно раскрою ее в одной из следующих книг, но если вкратце: в наших школах совсем не преподают критическое мышление. Школьники в России не учатся искать решение задач, а запоминают уже известные варианты. Такой подход применяется не только для типовых математических задач, но и даже для сочинений по литературе. Есть понятные решения и алгоритмы, и ты должен их вызубрить, выучить наизусть, запомнить и руководствоваться только ими.
Для сравнения: мой друг из Израиля Михаил Чегеринский, когда я посещал эту прекрасную страну в феврале 2020 года, рассказывал мне, как учительница вызвала его в школу, чтобы пожаловаться папе на то, что ребенок всегда соглашается с учителем и не имеет собственного мнения. В Израиле с детства учат критическому мышлению, и это одна из причин, почему там больше всего успешных технологичных стартапов в мире.
Еще один важный аспект, связанный с системой нашего образования, который точно не дает возможности развивать критическое мышление, – отношение к ошибкам. За них в наших школах, как правило, ругают и наказывают, а потом проводят с детьми «работу над ошибками».
Именно так, год за годом, у нас вырабатывается определенная ментальная модель, которую люди уносят с собой и во взрослую жизнь, – так называемый синдром школьника. И вроде бы все уже давно выросли, но так и не могут что-то сделать или придумать без подсказки или указания сверху.
А если в компании царит атмосфера, в которой за ошибки строго наказывают, а руководитель обращает внимание на персонал исключительно при промахах, то ожидать от таких сотрудников проявления инициативы не стоит.
Вторая причина безынициативности сотрудников – дефицит доверия со стороны руководителя.
В моей практике был подчиненный-менеджер, который, приходя с моих совещаний, с важным видом закрывался в кабинете и никому ничего не рассказывал. А вообще-то у людей есть потребность в информации о происходящем: они хотят знать, что происходит в компании, какие решения принимаются и почему они именно такие. На мой взгляд, совсем не сложно показать сотрудникам, что они важны для бизнеса и являются частью команды.
Во многих компаниях видение ее будущего остается тайной для большей части персонала. И, конечно же, сложно проявить инициативу, когда ты не понимаешь, куда движется компания. Скорее, люди будут растерянны, и эта растерянность постепенно перерастет в привычку «работать работу». Невозможно быть предприимчивым и инициативным, если ты не понимаешь ориентиров и не видишь, к чему же мы все идем.
Дефицит доверия рождает дефицит участия, и сотрудник, который осознает, что ему не доверяют, становится все более выключенным из процесса, а значит, и к работе относится так же, выполняя ее на автомате.
Недоверие со стороны управленцев всегда приводит к тому, что любой оптимистичный и инициативный человек превращается в недоверчивого скептика, не понимающего и даже не желающего понимать, что происходит в компании.
Третья причина (продолжение второй) – элементарное отсутствие у руководителя навыка делегирования, например когда глава подразделения разрешает сотрудникам взаимодействовать с другими отделами только через него.
Что это? Боязнь того, что какая-то информация выйдет за пределы его отдела? Подчеркивание своего особо важного статуса? Страх потерять влияние? Или просто комплекс неполноценности?
У одного нашего клиента, которому мы настраиваем продажи, был очень яркий представитель такого типа. С одной стороны, он жаловался нам на то, что его люди по каждому вопросу бегут к нему, а с другой – при любой возможности вмешивался в переговоры с клиентами, будто подчеркивая свою значимость в каждом принимаемом решении и акцентируя внимание на несостоятельности своих продавцов.
Представьте себя на месте его сотрудника. Что бы вы чувствовали, если бы таким образом ежедневно обесценивали ваш труд и при этом вы бы точно знали, что эта история повторится и завтра, и послезавтра, и через год?
К сожалению, жалобами «С каждым вопросом бегают ко мне» легко прикрыть собственную управленческую некомпетентность.
Еще в 1977 году профессор психологии Стэнфордского университета США Ли Росс называл этот феномен руководителей страшной формулировкой «фундаментальная ошибка атрибуции».
Если рассказывать просто и с учетом рассматриваемого вопроса, то объяснить это можно так: руководители склонны объяснять поступки сотрудника особенностями его личности, не учитывая, что его поведение в большей степени зависит от той ситуации и тех условий, которые создает сам руководитель. Иными словами, отсутствие делегирования – это и есть та самая ситуация, при которой мы сами подкрепляем пассивность наших людей.
Четвертая причина, мешающая инициативе сотрудников, – отсутствие благодарности за работу. Почему-то многие менеджеры до сих пор считают, что лучшая благодарность – заработная плата. Возможно, в некоторых случаях это действительно так, но если мы не хвалим людей за их достижения, они начинают считать, что компании неинтересен их труд, и превращают свою работу в товарно-денежные отношения. Такой настрой точно приводит к полной атрофии инициативы: зачем стараться и предлагать что-то, если это не нужно бизнесу и непосредственному руководителю?
Нематериальная мотивация и доброе слово начальства творят чудеса и в некоторых случаях оказываются даже более важными для сотрудника, чем деньги, которые он зарабатывает. Многих похвала буквально окрыляет (я, кстати, не исключение) и не дает работать спустя рукава. Так что недооценивать ее нельзя.
Пятая причина – подбор персонала. Все хотят работать с активными, целеустремленными, предприимчивыми сотрудниками, но на деле это часто просто слова. Если руководитель самостоятельно подбирает людей в свою команду, то часто он нанимает тех, с кем ему будет комфортно и удобно работать. В большинстве случаев он делает это неосознанно, но потом сам же страдает от своего выбора и жалуется на безынициативность своих подчиненных.
Ну и последняя, шестая причина – инициатива в компании наказуема.
Наверняка вы слышали эту фразу. Она родилась в среде военнослужащих и означала, что любая инициатива, проявленная младшим по званию, приводит к тому, что именно он будет вынужден заниматься ее реализацией, а также понесет всю ответственность в случае неудачи.
То есть инициатива наказуема исполнением.
Если человек будет знать, что любая его идея привлечет внимание менеджмента и ему вменят в обязанность ее внедрить без наделения полномочиями, но при полной (в том числе финансовой) ответственности, то он, как призывник в армии, скорее, решит помалкивать, ведь гораздо проще исполнять чьи-то приказы.
Давайте теперь посмотрим, какие решения предложили те уважаемые читатели, которые прислали мне свои истории.
История № 1. «Давайте поговорим»Несколько лет назад я руководила отделом бухгалтеров в международной корпорации. Моя команда состояла из 20 человек возрастом от 25 до 55 лет, разных национальностей и темпераментов. Мы отвечали за учет и финансовые отчеты скандинавского региона нашей компании. Придя в организацию на позицию руководителя отдела, я решила внедрить практику регулярных собраний команды, во время которых планировались обмен информацией и обсуждение беспокоящих моих подчиненных проблем. Мне казалось, что это улучшит коммуникацию и сблизит людей в команде, а также позволит мне сообщать необходимую информацию о планах развития компании и прочих насущных делах более эффективно. В реальности собрания выглядели следующим образом: я делилась с командой новостями и планами и просила каждого высказать свои соображения, а также отметить все, что беспокоит его в текущей работе. Активно высказывающихся было двое… из двадцати. Причем оба сотрудника концентрировались исключительно на глобальных проблемах, выходящих за рамки компетенций нашей команды. Собрание превращалось в поток жалоб и рассуждений формата «Пусть они там сначала наладят то-то, а потом уже от нас требуют». Через несколько месяцев я почувствовала, что не хочу больше участвовать в собраниях своей же команды. Напомню, что я сама была их инициатором. Пришло время меняться. В моем понимании менеджер несет полную ответственность за происходящее в отделе. Если дела движутся в неверном направлении, начинать нужно с себя. Проанализировав ситуацию, я поняла, что изначальный посыл наших совещаний был неверен. В приглашении я писала: «Давайте соберемся нашей командой и поговорим» – вот мы и говорили! Кто-то больше, кто-то меньше, а большинство просто молчало и скучало, устав от переливания из пустого в порожнее. Я начала изменения с установления новых правил наших совещаний.
• Цель общего совещания нашего отдела – обмен информацией. Мы не тратим время на обсуждение и решение глобальных проблем.
• Совещание проводится согласно повестке дня (agenda), которая составляется руководителем отдела. Если кто-то желает добавить дополнительную тему, я прошу выслать ее за день до совещания.
• Можно и нужно поднимать вопросы, требующие решения, но их детальное обсуждение будет проходить отдельно, при участии людей, непосредственно задействованных в решении.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Сноски
1
Батырев М. 45 татуировок менеджера. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
2
У Ольги Бузовой (когда-то участницы передачи «Дом-2», теперь звезды шоу-бизнеса) есть песня «Мои люди всегда со мной». Прим. ред.
3
Издание на русском языке: Альбрехт У., Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса. СПб.: Питер, 1995. Оригинал (Fraud: Bringing Light to the Dark Side of Business) опубликован издательством Irwin Professional Pub в 1994 году.
Вы ознакомились с фрагментом книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера:
Полная версия книги