Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Между тем, что мы достигли,

и тем, чего бы хотели достичь,

есть одно препятствие: наш характер.

Увы, как часто он противостоит

нашим же способностям!

На семинарах меня довольно часто спрашивают: «А кто вообще может стать успешным руководителем?» Этим вопросом бывают озабочены представители самых разных иерархических уровней: и те, кто еще только делает свои первые шаги в управлении, и руководители/владельцы успешных компаний. Как правило, такой или аналогичный по смыслу непрямой вопрос задается, чтобы разрешить некие сомнения: «А ту ли я дорогу выбрал?»

Любопытно, что поводом для этого может послужить не только здоровая самокритичность или постоянно сопутствующие эмоциональные проблемы, но и – не удивляйтесь – внимательное изучение бизнес-литературы.

О сомнительных истинах бизнес-литературы

У меня складывается впечатление, что многие книги, даже из категории хороших, оказывают своим читателям далеко не лучшую услугу. Я имею в виду те источники, в которых описываются качества настоящего руководителя. По мнению авторитетных авторов, это умный, знающий, целеустремленный, внимательный, ответственный, методичный, быстрый, организованный, рациональный, рассудительный, харизматичный, чуткий, решительный, выдержанный, готовый к разумному риску руководитель, он «может собрать, сплотить, вдохновить и повести за собой команду единомышленников», «свой успех оценивает по достижениям подчиненных», «готов брать на себя ответственность», «не боится конкуренции со стороны сильных личностей», «внимательно прислушивается к мнению подчиненных», «умеет открыто признавать свои ошибки», «генерирует и своевременно обновляет вдохновляющие цели», «наполняет смыслом работу подчиненных», «не пасует перед трудностями», «достойно встречает неприятности», «всегда работоспособен».

Требования, которые предъявляются к руководителям, напоминают известную из армейских баек команду прапорщика рядовому: «Стой там, иди сюда! Быстро!» Получается, что руководитель должен одновременно обладать и глобальным, и локальным видением, и сотрудничать, и соревноваться, и непрерывно меняться, и обеспечивать порядок, и заботиться о комплектации команды самыми лучшими/талантливыми, и не забывать об их удовлетворенности условиями работы, и вкладывать средства в их постоянное развитие, и при этом укладываться в бюджет, не забывая о достойных размерах прибыли.

К сожалению, маловероятно, чтобы в нашем несовершенном мире нашелся человек, хотя бы приблизительно соответствующий этому «светлому образу». Естественно, что огромный разрыв реалий современной жизни с идеальным образцом руководителя, упорно продвигаемым на страницах многих изданий по менеджменту, не вызывает у нормального человека ни малейшего желания предпринимать хоть какие-то попытки к нему приблизиться.

Неудивительно, что одни руководители просто не обращают внимания на подобные живописания и, к сожалению, распространяют свой скепсис вообще на всю теорию управления.

Согласитесь, в возникновении подобных обобщений есть некая логика. Раз в книге по бизнесу материал, который представляется доступным, содержит явные противоречия, то в более сложных темах и вовсе пропадает желание разбираться. Некоторые же руководители, применив к себе характеристики образцового начальника, понимают, что они далеки от идеала, и начинают сомневаться как в правомерности своих нынешних достижений, так и в вероятности успешного будущего, а в итоге зарабатывают устойчивый синдром «голого короля».

И еще одно наблюдение. О роли личности в истории сказано очень многое. Но мне кажется, что оценка тех или иных качеств этой самой личности существенно зависит от настроения аудитории на текущий момент или от очевидных результатов. Так, на старте при аттестации будущей кандидатуры, когда все полны надежд или когда вновь назначенный СЕО приводит компанию к быстрому успеху, такие его качества, как жесткость, решительность и готовность к риску, подаются как позитивные и достойные всяческого подражания.

Мелкие же шероховатости если не замалчиваются, то подаются как резервы роста или же как обстоятельства, благотворным влиянием новоявленного руководителя пока не охваченные. Если же компания радикальных успехов не продемонстрировала, то те же самые черты характера уже подаются как очевидные причины краха: мол, и решения были слишком рискованные, и зря была дана отставка членам старой команды, да и людей новоиспеченный лидер оттолкнул своей жесткостью.

А уж если принято решение о замене игрока на поле, то часто оказывается, что все результаты, ранее отмеченные как положительные, были достигнуты совсем не благодаря, а, наоборот, вопреки деятельности опального руководителя, и совсем даже другими людьми.

О возможных подходах к типизации личности

Несмотря на все вышеизложенное, нет никаких сомнений в том, что личностные качества руководителя, безусловно, влияют как на формирование его собственных управленческих навыков, так и на результативность управления структурой. Давайте попробуем как-то систематизировать такую непростую тему, как человеческий характер. С одной стороны, мы хотели бы сформулировать четкие критерии, с другой – мы не ставим перед собой задачу получить ученую степень по психологии. В общем, попытаемся найти такие ориентиры, которые не были бы слишком сложными, но и не граничили бы с дилетантством.

Для этого вначале сделаем краткий обзор тех типов характеров, которые, как показывает моя практика коучинга, позволяют найти им практическое применение. Это, конечно, не значит, что иные подходы бесполезны: не все ли равно, какого цвета кошка, если она исправно ловит мышей? Но я не ставлю своей целью дать обзор всех типов вообще, а хочу вам рассказать о том, что сам применяю и в полезности чего убедился лично.

После того как мы рассмотрим различные подходы к определению типов характеров, можно будет перейти к практическим выводам. Я расположил методики в порядке увеличения числа критериев оценки характера, необходимого успешному руководителю.

Давайте определимся с тем, что мы будем понимать под определением «успешный». Я предлагаю рассматривать только такой показатель, как «удовлетворенность качеством жизни». Успешен тот, кто удовлетворен своей жизнью: вектором и динамикой движения, соотношением эмоционально-физических затрат и получаемой от работы отдачи, своими возможностями в отношении себя самого и своих близких.

«Лидер» versus «управляющий»

Во многих источниках встречается разделение, а то и противопоставление этих терминов. Причем если лидер всегда лидер, то понятие управляющий может обозначаться и словом менеджер.

Честно говоря, такая терминология представляется несколько запутанной.

Слово «лидер», на мой взгляд, является чрезвычайно емким и предполагает слишком большую множественность толкований. В описание понятия «лидерство» часто вкраплен элемент мистики и некой сакральности, обычно при этом используются такие слова, как вдохновение, прозрение, предвидение и устремленность. Если же обратиться к противоположной стороне уравнения, то, мне кажется, слова менеджер и управляющий более близки к названию должности, чем к описанию характера человека.

Давайте вначале попробуем представить общепринятые описания качеств того и другого персонажа.

• Склонен к инновациям и развитию ситуации.

• Видит перспективы намного раньше других людей.

• Генерирует новые идеи.

• Привлекает и объединяет необходимые ресурсы.

• Показывает подчиненным привлекательные цели.

• Вдохновляет людей на совместные действия.

• Быстро решает возникающие проблемы.

• Более полагается на вдохновение и быструю реакцию.

• Проявляет склонность к единоличным решениям.

• Способен к синтезу и обобщению неочевидных факторов.

• Открыт и прямолинеен.

• Убеждает с помощью эмоциональных аргументов.

• Склонен к нонконформизму.

• Энергичен и гибок.

• Склонен к стабильности и оптимизации ситуации.

• Четко планирует все действия, необходимые для достижения результата.

• Анализирует возможные риски и рассчитывает необходимые ресурсы.

• Расставляет приоритеты и последовательность выполнения работ.

• Объясняет подчиненным, что и как следует делать.

• Обеспечивает контроль предварительно намеченных действий.

• Проявляет склонность к коллективным решениям.

• Более полагается на расчеты, планирование и хорошую организацию.

• Способен к анализу и систематизации фактов.

• Дипломатичен.

• Убеждает с помощью логических аргументов.

• Склонен к конформизму.

• Упорен и последователен.

Прежде чем решать, «кем быть», давайте разберемся с названиями. Мне представляется более уместным использовать такие термины, как инноватор и организатор. Каждый человек является в большей степени либо инноватором, либо организатором. За активизацию того или иного из вышеперечисленных «пакетов» отвечают различные полушария мозга. Говоря проще, у инноватора более активно правое полушарие, у организатора, соответственно, левое.

Разница неизбежно сказывается на стиле управления подчиненными, а также на том, что у руководителя будет преобладать в повседневной деятельности, а какие вопросы как бы случайно не будут решаться. Склонности эти врожденные, их выбрать, увы, нельзя. Бывают ли идеальные руководители, у которых от природы все развито гармонично? Теоретически, конечно. На практике же шансов столкнуться с таким чудом у вас немного, и я бы на это сильно не рассчитывал. К сожалению, в бизнес-сообществе успели сформироваться вполне определенные стереотипы. Если обратить внимание на акценты описаний двух рассматриваемых категорий, то очевидно, что быть лидером/инноватором очень здорово, а вот быть управляющим/организатором – нормально, но ничего особенного эта роль явно не сулит.

Я знаком с великолепными организаторами, которые себя таковыми не считали, более того, полагали себя немного ущербными: дескать, не досталось «искры Божьей»… Но, если вы и узнали в себе организатора, не спешите посыпать голову пеплом. Многие (без иронии и кавычек) гуру в этом вопросе противоречат друг другу.

Одни утверждают, что способности к инновации – важнейшая предпосылка стабильного успеха на турбулентном рынке и только незаурядное воображение способно придать бизнесу необходимый импульс. В качестве доказательства приводится множество примеров того, как страдали компании, которые погрязли в бюрократизме и не смогли своевременно заметить новых тенденций рынка. Другие с точностью до наоборот убеждают нас, что при том огромном количестве новых возможностей, которые дает нам современная бизнес-среда, намного важнее уметь тщательно проанализировать все варианты и сфокусировать свои усилия на наиболее перспективных направлениях. В подтверждение уже этой идеи описываются не менее трагические случаи, когда успешные компании переоценили свои возможности, запустили слишком много новых проектов и не смогли их толком завершить из-за неорганизованности и нехватки ресурсов.

Подобная двойственность, с одной стороны, дает возможность каждому руководителю, инноватор он или организатор, найти убедительнейшие и авторитетнейшие подтверждения правильности именно своих предпочтений в подходах к управлению. Это, конечно, приносит временное душевное успокоение, но не приводит к действительно правильным выводам. С другой же стороны, подобные противоречия никак не способствуют укреплению доверия сообщества к управленческой теории.

Позволю себе включиться в заочную дискуссию «великих умов». На мой взгляд, довольно бессмысленно вести диалог в категориях «лучше-хуже». То, какой тип руководителя более всего оптимален для структуры, зависит от множества факторов, в первую очередь – от сегмента бизнеса, а также от темпов и радикальности происходящих в нем изменений. Не менее важен и текущий этап организационного развития компании. Кроме того, есть еще и тот набор ключевых факторов успеха, который определяет успешность компании в данной точке пространства. Для их полноценной реализации компании необходим соответствующий стиль управления.

Инноватору рано или поздно станут необходимы организаторские ресурсы, или компанию по мере роста бизнеса захлестнет неизбежный хаос. Организатору, наоборот, когда-нибудь понадобится инноваторская функция, иначе вполне вероятно отставание от темпов развития рынка, да и с долгосрочной мотивацией персонала могут возникнуть определенные сложности. Может сложиться впечатление, что для успешной деятельности структуры целесообразно периодическое чередование инноватора и организатора. Поспешу вас разочаровать: это далеко не самый оптимальный вариант, и такой подход таит в себе множество как вполне очевидных, так и скрытых проблем.

Впрочем, этим чревато подавляющее большинство простых на первый взгляд управленческих решений. Тем не менее опора исключительно на свои любимые предпочтения неизбежно загонит руководителя в угол. Вопрос не в том, случится ли это, а в сроках управленческого кризиса. Конечно, можно рассудить, что, мол, на мой век хватит. Но рынок действительно быстро меняется… О том, как и/или где руководителю обрести те навыки, которые ему не только не свойственны, но и прямо противоположны, мы обсудим в конце этой главы.

Волшебный код Адизеса

Ицхак Адизес, один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности управления, предложил считать, что для эффективного руководства подчиненными либо компанией необходима полноценная реализация четырех функций:

производство результатов (Producing): умение обеспечивать завершение начатых задач и получение тех результатов, ради которых и были начаты работы;

администрирование (Administrating): умение организовать и упорядочить все процессы с целью обеспечения их эффективности;

предпринимательство (Enterpreneuring): умение генерировать необходимые инновации, предвидеть будущие потребности и проблемы;

интеграция (Integrating): умение создать ту общую систему ценностей, которая обеспечит должное объединение подчиненных и синергию человеческого потенциала.

Структура может быть успешна в долгосрочной перспективе, только если обеспечит полноценную работу кода PAEI (по первым буквам английских терминов).

Кроме того, Адизес склонен считать, что руководитель сможет эффективно управлять, только если будет в состоянии на регулярной основе реализовывать две как минимум функции из четырех, что можно обозначить, например, как PAEI. Если руководитель способен на успешную реализацию только лишь одной функции, например – PAEI, то неизбежны характерные управленческие перекосы и, соответственно, крах структуры.

Руководителя, который пытается успешно совместить в себе все четыре функции или заявляет, что совмещает, Адизес называет «книжным менеджером», имея в виду то, что в реальной жизни это абсолютно нереально, но такие случаи часто встречаются в различных жизнеописаниях «великих боссов» и в учебниках по менеджменту. Руководителя, неспособного к успешному исполнению ни одной из вышеперечисленных функций, гуру назвал «пустышкой». Такой человек может быть начальником, но никак не руководителем. Возможно, он будет и вполне успешен в большой бюрократизированной структуре, где от конкретного человека вообще зависит немного.

Наследие Сунь Цзы

Книга Сунь Цзы «Военная стратегия», традиционно более известная как «Искусство войны», получила большое распространение на Западе, а последнее время и у нас. Впервые переведенная французским миссионером около двух столетий назад, она, как свидетельствуют многочисленные источники, постоянно изучалась и использовалась многими видными историческими деятелями.

Специалисты не пришли к единому мнению относительно точного периода создания этой книги. Называется приблизительно VI в. до н. э. С этого времени и поныне этот труд считается самым важным военным трактатом в Азии. Китайские, японские, корейские военные теоретики и профессиональные полководцы обязательно изучали ее, и многие из описанных стратегий сыграли важную роль в военной истории Японии начиная уже с VIII в. н. э. Основные концепции книги вызывали непрерывные дискуссии и страстные философские дебаты, приковывая внимание весьма влиятельных в различных областях фигур.