Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей

Приведенный в предыдущей главе диалог – типичный пример эффективного коучинга. Описанные вопросы и возражения отражают общее заблуждение о том, что представляет собой коучинг, каковы его функции и как он вписывается в процесс трудовой деятельности. В этой главе я хочу прояснить, на какой «территории» мы находимся, и описать основы конкретного подхода к делу. Для этого я сделаю краткий обзор этой темы, особо остановившись на двух согласующихся подходах – Внутренней Игре и недирективном коучинге (при этом последний является «отпрыском» первой), что позволит заложить основу для всей остальной книги. Вопрос о том, как коучинг действует на рабочих местах, рассматривается в главе 8.

«Коучинг – занятие для неудачников».

«Коучинг – знак моего статуса (компания платит моему коучу)».

«Коучинг – зарождающаяся профессия».

«Коучинг – компетенция линейного менеджмента».

«Коучинг – это преходящее увлечение».

«Коучинг может спасти мир».

«Коучинг – это вторая карьера» (уходящий в отставку менеджер по кадрам).

«Коучинг – это… не моя работа» (фраза, брошенная на мастерской).

Коучинг означает разные вещи для разных людей, в зависимости от того, чем они занимаются и каков их опыт в области коучинга. Менеджер по работе с персоналом, рано удалившийся от дел и обдумывающий, как он может с пользой применить свои знания на новом этапе жизни, видит совершенно иные перспективы, чем линейный менеджер по информационным технологиям, которому велели пройти курс обучения коучингу, в то время как он мечтает только о том, чтобы продолжать разрабатывать свои программные продукты. Общепринятого определения коучинга не существует. В каком-то смысле это даже неплохо, поскольку дефиниции, хотя и вносят ясность, могут также исключать другие возможности и сводить к нулю другие понятия, нередко достаточно ценные.

Когда я говорю кому-нибудь, что я – коуч, меня тут же спрашивают: «В каком виде спорта?» Для многих коучинг в первую очередь ассоциируется со спортом, с занятиями с тренером. Практически во всех видах спорта идея тренерства основывается на представлении о передаче знаний. Тренер – это эксперт, он владеет правильными навыками и скажет, как надо действовать. Поскольку эта модель – «знание – эксперт» – преобладает в наших образовательных системах, неудивительно, что в сфере профессиональной деятельности люди делают подобные предположения в отношении коучинга.

Такие дисциплины, как психология и психотерапия, предлагают другой взгляд на коучинг, и действительно существует мнение, что коучингом могут заниматься лишь люди, имеющие специальное образование в одной из указанных выше областей. Вывод из этого напрашивается только один: все мы – менеджеры, родители, супруги, партнеры, дети, коллеги и друзья – должны быть либо дипломированными психотерапевтами, либо вообще прекратить разговаривать друг с другом. Ибо коучинг в определенном смысле встречается на каждом шагу: как только один человек начинает обсуждать с другим, как ему что-либо делать, – начинается коучинг. Кстати, я вовсе не отрицаю, что в некоторых случаях молчание может решить многие проблемы. К сожалению, жизнь показывает, что все эти решения весьма далеки от реальности. Молчание, может быть, и золото, да уж очень это скучно… Как я уже говорил, мы постоянно имеем дело с коучингом, и нередко с очень хорошим результатом – а ведь мир вовсе не полон психотерапевтов, хотя иногда и может показаться, что это так.

Другие подходы к коучингу, такие, как «трансформационная технология» и «оценочный опрос», либо гибридные: в случае с психологией, например, это нейролингвистическое программирование, берут начало в постмаслоуском[3] движении самоактуализации. Если вы немного углубитесь в изучение предмета, вы доберетесь до популярной психологии, литературы по самопомощи, придете к теориям позитивного мышления и религиозным школам. Но и этим дело не исчерпывается: существует коучинг первых лиц, развивающий коучинг, коучинг результативности. Высшие руководители проходят коучинг, поскольку у них нет ни времени, ни желания отправляться на специальные курсы. Речь идет, естественно, о тех, кто готов признать, что ему есть чему поучиться.

Кроме того, существует еще и коучинг жизни. Хотя я уверен, что в этой области есть коучи, которые делают свое дело правильно и со всей ответственностью, найдется и немало таких, которые занимаются коучингом, не имея соответствующей профессиональной подготовки. Могу прибавить к этому консультирование и наставничество (см. приложение 1). Сама подготовка лишь усугубляет заблуждение: в области коучинга подготовка доступна практически на любом уровне и в самых немыслимых формах. Одна крайность – получить диплом специалиста, другая – использовать дистанционную обучающую программу: с одной стороны – два года учебы в аудитории, с другой – пара телефонных звонков.

Есть и еще один подход к коучингу. Принципы, на которых он основывается, впервые закрепились как Внутренняя Игра, затем были развиты мною и другими специалистами, в частности, в Великобритании в форме недирективного коучинга. Этот подход отличает лишь одно: он опирается не на знание, опыт, мудрость или предвидение коуча, но в большей степени – на способность человека учиться самому, думать самому и действовать творчески. Подумайте, сколько возможностей научиться, сколько творческих идей теряется в организации только из-за того, что менеджер навязывает коллеге свое решение, вместо того чтобы задать простой вопрос: «А что бы в этой ситуации сделали вы?» Впрочем, я забегаю вперед.

При всем разнообразии источников, влияний и подходов не приходится удивляться тому, что возникает путаница. Мне кажется, единственный способ внести здесь ясность – ввести критерий эффективности коучинга. Существует опасность, что коучинг будет определяться тем, что в него вкладывают, – философией, моделями и методами, которые несут с собой лучшие специалисты, – а не тем, что получается на выходе (т. е. результатом, который необходим нам на рабочем месте). Организации набирают коучей не для развлечения, а от линейных менеджеров ждут применения коучинга на рабочем месте вполне серьезно. Коучинг должен приносить результаты – измеримые и ощутимые, – поэтому давайте сделаем так, чтобы цель определяла средства, «выход» доминировал над «входом», а требуемые результаты определяли, каким именно способом будет осуществляться коучинг. Впрочем, в большинстве организаций, где я работал, от эффективного коучинга не ждали серьезных изменений. Поэтому то, что я предлагаю сейчас, это описание того, что в действительности может дать эффективный коучинг.

Однако прежде чем объяснять, что такое эффективный коучинг, мне необходимо представить вам стержневую концепцию Внутренней Игры. Я понимаю, что рискую показаться непоследовательным, определяя коучинг неким подходом. Однако не в этом мое намерение. Чтобы мои суждения были ясны, я хочу, чтобы вы увидели, какой спектр может охватывать эффективный коучинг, и поняли, на что мы, человеческие существа, способны. Причем не в каком-то наивном, идеалистическом смысле – я имею в виду практические результаты.

Внутренняя игра

«Внутренняя Игра в теннис» – возможно, одна из оказавших наибольшее влияние книг о профессиональной деятельности и обучении за последние тридцать лет. Выйдя в свет, она вызвала широкий отклик, а высказанные в ней идеи подхватили десятки тысяч людей по всему миру. Естественно, что эти идеи выходят далеко за пределы теннисного корта. Книга была написана Тимоти Гэллуэем в 1974 году, она до сих пор продолжает переиздаваться, а за ней последовали и другие книги, в том числе и «Внутренняя Игра в работе».

Позвольте мне представить вам одну из стержневых концепций. В моем понимании она начинается двумя словами:

ПОТЕНЦИАЛ

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ

Я написал эти слова с разрывом, поскольку между тем, что человек делает, и тем, на что он способен, всегда существует огромный разрыв. Даже в самой обычной повседневной деятельности, независимо от того, насколько хорошо человек выполняет свою работу, всегда есть возможность сделать ее лучше. Однако в этом разрыве содержится нечто, и понимание того, что есть это нечто, может помочь его преодолеть. Я вспоминаю, как иногда на теннисных соревнованиях начинал нервничать и отвлекаться. Внутренний голос нашептывал мне: «Ты же не можешь позволить этому неудачнику выиграть… что скажут в раздевалке? Следи за мячом. Надеюсь, он не будет подавать так, чтобы пришлось отбиваться бэкхендом. Так давай, сосредоточься, играй уверенно. Да бей же кроссом! Вот идиот…» И все в таком же духе.

Гэллуэй называл такие вещи интервенцией – вмешательством. В основе вмешательства обычно лежат страхи и сомнения. Я готов возразить: ничто так не мешает эффективному выполнению работы, как сомнения. Следовательно, модель приобретает следующий вид:

ПОТЕНЦИАЛ минус ВМЕШАТЕЛЬСТВО равняется РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

Таким образом, единственный способ улучшить результативность (работу) – это уменьшить вмешательство. Чем меньше становится вмешательство, тем более доступен потенциал. Вмешательство проявляется во многих формах. Ниже приводится список, который может показаться вам знакомым.

• Страх (проиграть, победить, выставить себя на посмешище).

• Недостаток уверенности в себе.

• Чрезмерное усердие.

• Старание достичь совершенства.

• Желание произвести впечатление.

• Гнев и злоба.

• Скука.

• Загруженность ума.

Один из способов уменьшить вмешательство – сосредоточение. Когда внимание сконцентрировано, игрок вступает в ментальную стадию, на которой лучше всего способен обучаться или работать. Гэллуэй называл это умственное состояние расслабленной концентрацией. Многим людям, которых я расспрашивал, знакомо это состояние, также именуемое «потоком». Для некоторых это был серьезный и вызывающий интерес опыт, нередко связанный с физической активностью. Один из моих друзей занимался гонками на мотоциклах и периодически, когда бывал на пике и все его внимание было приковано к летевшему впереди гонщику, попадал в «поток». Его мысли и действия сливались в одно целое, время словно замедлялось, а рев моторов, казалось, затихал. В этом состоянии он отчетливо ощущал, когда идущий впереди гонщик может совершить ошибку, пусть даже самую незначительную, и без колебаний умел ею воспользоваться. Впрочем, вовсе не обязательно, чтобы человек попадал в «поток» именно при таких экстремальных обстоятельствах. Это может случиться и в повседневной жизни, скажем, за таким будничным занятием, как составление документа. Вы садитесь за стол и принимаетесь за дело. Вы делаете несколько попыток, но ничего не выходит. Вы встаете, закрываете дверь и начинаете сначала. И вдруг слова приходят сами собой. Вы погружаетесь в работу. Смотрите на часы. Оказывается, прошел уже целый час, а вы и не заметили. Доклад уже наполовину написан. С точки зрения Внутренней Игры ключевая роль линейного менеджера или коуча заключается в том, чтобы снизить вмешательство, влияющее на людей, с которыми они работают. Это предполагает существенное изменение фокуса внимания.

Постараюсь подробнее описать эту стержневую концепцию на примере, предложенном моим коллегой в мастерской по коучингу. Это адаптация упражнения, используемого Гэллуэем, четко показывающая, что бывает, когда коуч действительно серьезно относится к обучению игрока, но не вмешивается своими инструкциями, советами или предложениями. Интересно, что этот подход не подразумевает необходимости того, чтобы коуч досконально разбирался в теме занятия. В действительности за все занятие он не дает ни одной инструкции, не вносит ни одного предложения; коуч работает со способностью человека к обучению. В моем понимании эта способность к обучению заложена в потенциале человека. Обучение – функция неотъемлемая. Тема занятия «Как улучшить прием», в данном случае прием мяча. Здесь требуется доброволец из группы, уверенный в том, что он не умеет ловить мяч.

Коуч встал метрах в четырех от добровольца и сказал: «Давайте посмотрим, можете ли вы вообще поймать мяч, хорошо?» Питер, доброволец, кивнул, но ничего не сказал. Коуч бросил ему мяч. Питер судорожно вытянул вперед обе руки, и на лице его отразились напряжение и страх. Мяч пролетел прямо над его руками, стукнулся ему в грудь и упал на пол. Смущенный Питер напрягся еще сильнее.

Коуч бросил второй мяч. Питер снова протянул руки и не сумел поймать. Коуч бросил еще один мяч – с тем же результатом. «Вы этого и ожидали?» – спросил коуч. – «Именно этого, – тихо ответил Питер. – Я же сказал, что не могу поймать мяч, и никогда не мог. В школе учителя ставили меня ловить мяч просто для смеха». – «Вы именно об этом думаете, когда я бросаю мяч?» – «Да, и еще… все на меня смотрят».

Коуч оглянулся на присутствующих. Некоторые из них встали, образовав вокруг Питера и коуча некое подобие круга. «Не обращайте на нас внимания», – вполне дружелюбно сказал один из стоявших.

Коуч сделал паузу, а затем снова завладел вниманием Питера.

– Скажите мне, Питер, – произнес он, – если бы вы смогли ловить мяч лучше, как бы вы об этом узнали?

– Ну, я бы ловил мячи, правда?

– Все?

– Ну, хотя бы часть.

– Сколько из десяти?

– А вы бы бросали их так же, как сейчас? – подозрительно спросил Питер. Коуч кивнул. – Тогда и один из десяти поймать было бы чудом.

– Знаю. А что дало бы вам реальное ощущение того, что вы чего-то достигли?

– Ну, пожалуй, три из десяти.

– Хорошо. Продолжаем. Я брошу вам еще несколько мячей. Вы должны следить за мячом в полете, а когда вы его поймаете или не поймаете, скажите мне, что вы заметили, глядя на него. Договорились?

– То есть я должен сказать вам, что заметил в мяче, пока он летел ко мне?

– Совершенно верно.

Коуч бросил мяч. Тот задел пальцы Питера и пролетел мимо.

– Что вы заметили?

– Ничего.

– Хорошо. А теперь скажите, что вы заметите в следующий раз.

Коуч бросил очередной мяч, и Питер снова его не поймал.

– Он просто желтый. Желто-зеленый.

Услышав ответ Питера, в группе захихикали. Коуч, не сводя глаз с Питера, приложил палец к губам, и смех умолк.

– Хорошо. Скажите, что вы заметите в этот раз.

Новый бросок.

– На нем что-то написано, – сказал Питер, когда мяч отскочил от его ладони.

– Отлично, вы заметили цвет и надпись. Что интереснее?

– Надпись.

– Так. Расскажите подробнее о надписи. – Коуч снова бросил мяч.

– Надпись крутится, мячик тоже, – сообщил Питер, ловя мяч.

Сзади кто-то ахнул, но коуч не обратил на это внимания.

– Что ж, продолжим с вращением? – спросил он, и Питер кивнул. – Тогда расскажите, что вы заметили в отношении вращения. – И коуч снова бросил мяч.

– Он крутится по направлению ко мне, причем довольно быстро, – ответил Питер, снова ловя мячик.

– Вы заметили и направление, и скорость вращения. Что интереснее?

Питер помедлил, затем бросил мяч назад коучу.

– Пожалуй… направление.

– Хорошо. Теперь скажите, в какую сторону он крутится, – попросил коуч, бросая мяч.

Питер легко поймал его, выставив руки вперед, а затем на себя, как заправский игрок в крикет. Он был совершенно спокоен и сосредоточен.

– Он летит верхушкой по направлению ко мне и чуть в сторону.

– В какую?

– Вот сюда. – Питер указал направление пальцем.

– А этот? – спросил коуч, бросая очередной мячик.

– Этот крутится в другую.

– А этот?

В этот раз поймать мяч Питеру не удалось.

– Что вы заметили в этот раз?

– Вообще ничего.

– Так где же было ваше внимание?

Лицо Питера расплылось в широкой улыбке.

– Я думал, что ловлю мячи первый раз в жизни. Это невероятно. – Он расхохотался. Группа зааплодировала и засмеялась вместе с ним. – Как это у вас получилось?

– Мы к этому еще вернемся. А теперь скажите, что вы сделали для достижения нашей цели – поймать три из десяти мячей.

– Понятия не имею. Но три-то я, пожалуй, поймал.

– По моим подсчетам, ты поймал пять из восьми, – подал голос один из наблюдавших слушателей.

– Ничего себе! Это много.

– Питер, хотите продолжить упражнение?

– Еще раз? Нет, все и так прекрасно.

Коуч обернулся к участнику, который вмешался в их разговор.

– Что вы заметили в этом упражнении?

Слушатель на мгновение задумался.

– В основном то, – произнес он, – что вы не говорили ему, как надо ловить мяч. Никаких инструкций по технике.

– Что еще? – спросил коуч.

– Я заметил, – подал голос другой слушатель, – как вы заставили Питера сосредоточиться.

– И как я это сделал?

Последовала пауза.

– Вы просто спрашивали, что он замечает… А потом…

– Я заметил цвет и надпись, – подхватил Питер, – а потом вы велели мне выбрать что-нибудь одно, и я выбрал надпись.

– Так. А потом?

Похоже, никто не мог вспомнить, и коуч подсказал:

– По-моему, я попросил сказать мне, что вы видите в надписи?

– Точно, именно тогда я и заметил, что она крутится, – подтвердил Питер.

– По-моему, я понял, что вы делаете, – сказал другой слушатель. – Каждый раз, когда Питер смотрел на мяч, он замечал что-нибудь новое, какие-то новые детали, так что через некоторое время сумел полностью сосредоточиться.

– Да, – подхватил Питер. – И чем больше я сосредоточивался, тем меньше обращал внимание на окружающих и словно забыл, что не умею ловить мяч.

– Да, но как он все-таки научился ловить мяч? – подал голос кто-то из группы.

– В какой-то мере он уже это умел. Питер ведь видел, как это делают другие, и сам прежде пробовал. Эта информация у него уже была. Но, что гораздо важнее, с каждой попыткой он, сам того не сознавая, учился чему-то новому. У Питера всегда была потенциальная способность научиться. Заметьте, я не сказал, что в нем был заложен талант вратаря, готовый в любой момент проявиться. Речь идет о потенциальной способности быстро научиться, и это радует. Ему мешали учиться неуверенность в себе и страх. Как только он сумел по-настоящему сосредоточиться, страх и сомнения были забыты, и на первый план вышла его природная способность к обучению. Готов поспорить, что если бы я попытался научить его более традиционным способом и давал обычные инструкции, он бы еще больше зажался, перепугался, и не было бы никакого толку.

Трудно описать на бумаге всю неординарность приведенного выше упражнения. Большинство наблюдающих за ним людей оно повергает в недоумение: им никогда не приходилось наблюдать столь резкое повышение результативности и видеть, чтобы человек так быстро учился. Им также редко доводилось наблюдать такую радость, испытываемую человеком, проделавшим обычное упражнение. Посмотрев на это, многие хотят узнать, что случилось и что сделал коуч. Осознание того, что коуч сделал очень мало и не давал никаких технических инструкций, – еще один сюрприз. В некотором смысле вся система, которой оперируют большинство людей, диктующая, как людям полагается учиться и насколько быстро они могут это сделать, летит в тартарары. Именно поэтому главная обязанность коуча – не учить, а содействовать обучению. Некоторым людям этот опыт кажется странным, и они не верят своим глазам.

Эффективный коучинг: постановка проблемы

Я уже прежде говорил в этой главе, что единственный путь преодолеть сомнения по поводу коучинга – позволить цели определять средства. Поэтому сначала я должен определить, что означают эти цели, а потом предложить способ их достижения. Таким образом, я выдвигаю идею о том, каким может быть эффективный коучинг.

Эффективный коучинг на рабочем месте приносит удовлетворение и радость, а от этих достижений выигрывает как сам человек, так и организация. Под достижениями я имею в виду получение исключительных результатов, достижение целей отдельным человеком и организацией, осуществление проектов и планов. Это предполагает эффективность, творческую реализацию и инновации. Эффективный коучинг обеспечивает достижения, эти достижения устойчивы. Из-за акцента, который делается на обучении, а также в связи с тем, что уверенность игрока возрастает («Я научился этому сам»), результативность растет и обычно долго остается на высоком уровне, что отражается на сферах деятельности, не связанных непосредственно с предметом коучинга.