Первый метод – анализ задач – подразумевает под собой проработку необходимости в обучении новых сотрудников компании. Таким образом, на работу без сотрудника, который не обучен и его обучение происходит непосредственно в организации.
Организация, которая использует вышеуказанный метод, преследует намерение повысить уровень знаний, умений и навыков, которые нужны сотруднику для качественного выполнения своих должностных обязанностей и в перспективе возможность дальнейшего обучения для приобретения навыков узкой квалификации.
В данном случае особенно полезным являются описание работы, выполняемой сотрудником и её спецификация. Для этого некоторые работодатели используют форму записи анализа задач, содержащей шесть типов информации:
описание основных операций и способов выполнения конкретных видов работ;
указание периодичности, с которой совершаются операции и приемы выполняемой работы;
отметка стандартов выполнения операций и приемов;
указание необходимых условий, при которых выполняются операции и приемы;
описание навыков и знаний, необходимых для выполнения каждой операции;
описание наилучшего места выполнения работы: вне рабочего места или на рабочем месте.
Второй метод – анализ деятельности – определяет, в каких именно программах обучения нуждается штатный (бессменный) персонал компании. Данный метод подразумевает под собой разбор проблемной ситуации в контексте поведения сотрудника: его неспособность или нежелание проделать определенную работу. Другими словами, определяется, сотрудник не может решить определенную проблему, которая появилась в производственном процессе, или он не хочет решать проблему.
В первую очередь необходимо выявить существование той или иной проблемы. При ее обнаружении начать с поиска причин возникновения данной проблемы: проблема возникла из-за отсутствия желания у сотрудника ее решения или проблема появилась из-за незнания о способах ее решения у персонала. Так выявляется недостаток знаний у сотрудников компании.
Обычно практика показывает, что в большинстве случаев сотрудники просто не хотят решать те или иные проблемы из-за отсутствия должной мотивации. В этом случае следует задуматься о методах стимулирования персонала.
Этап выявления проблемы является более легкой стадией в сравнении со следующим этапом, который заключается в определении возможности обучения персонала. В основе лежит постановка цели внутрифирменного обучения, которая основывается, в первую очередь, на определенные потребности в обучении сотрудников. В конечно счете цели определяют результат, так как цели находятся в прямой зависимости с функциями, которые персонал сможет выполнять на выходе с обучения. Также цели являются фундаментальным звеном для разработки системы оценивания самой программы внутрифирменного обучения.
Стоит разделять цели внутрифирменного обучения, которые ставит для себя компания, и цели, которые ставит для себя сотрудник данной компании. Так, цель обучения с точки зрения работодателя подразумевает:
организацию и формирование персонала управления;
овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
воспроизводство персонала;
интеграция персонала;
гибкое формирование персонала;
адаптация;
внедрение нововведений.
С точки зрения работника, проходящего стажировку, цель непрерывного образования заключается в поддержании и повышении профессиональной квалификации.
К принципам обучения персонала относят:
–
объективность
–
подразумевает
под
собой
независимость
обучения;
–
надежность
–
исключает
влияние
различных
ситуационных
внешних
факторов
на
получение
сотрудником
обучения;
–
достоверность
–
определяет
насколько
успешно
