Карл, Джордж и другие

Глава I. Что я тут делаю?

В жизни каждого человека бывают такие моменты, когда все чувства и эмоции вдруг сливаются воедино и рвутся наружу, когда испытываешь одновременно эйфорию и отчаяние, радость и страх, восхищение и ужас. Перед тобой новый горизонт – бескрайний и влекущий. Новое мироустройство – с радостями и тревогами. Новый кабинет – комната три на пять, в окно заглядывает ель: здесь будет стоять стол, там книжный шкаф. Погружаешься в процессы организации, формируешь свою мозаику реальности, создаешь новый мир, творишь. Но в самый неподходящий момент вдруг приходит вопрос: что я тут делаю?

Винегрет эмоций трансформируется в постоянную ментальную напряженность. В некоторых случаях беспокойство подогревается еще и Синдромом Самозванца, когда тебе кажется, что ты занял чье-то место, что твои компетенции не соответствуют занимаемой должности, что ты обманщик и твой обман скоро раскроется. В какой-то степени, этого синдрома не избежал и я, несмотря на то что стал директором Фонда «Сорос-Кыргызстан» в результате открытого конкурса.

Помню свою первую командировку в новой должности. Региональная программа собирала правозащитников из Евразии в Берлине. Это был поздний октябрь, мы заселились в небольшом и недорогом, но очень уютном отеле в восточном Берлине, который еще хранил в себе энергию социалистического лагеря, противостояния двух идеологий. В воздухе витал запах выпечки и корицы, и сама атмосфера лобби этого отеля погружала в странное состояние: одновременно и покоя, и предвкушения каких-то изменений.

В лобби отеля собирались очень разные люди – бизнесмены средней руки, командированные офисные сотрудники, туристы, но одна группа людей выделялась на общем фоне, эти люди не были похожи ни на кого из перечисленных. Они не были погружены в процесс осмысления прожитого дня, они не были отрешенными от того, что происходило вокруг них. Они делились новостями, бурно что-то обсуждали, было видно, что эти люди понимают друг друга с полуслова и очень соскучились друг по другу, им было что рассказать, чем поделиться. Я сидел от них чуть в стороне, но не мог избавиться от теплого чувства сопричастности к чему-то действительно важному, значимому и в какой-то степени рискованному.

Правозащитная деятельность – это не только большая ответственность, но и определенный риск. Я еще мало кого знал из правозащитного мира, поэтому держался особняком, смотрел и слушал. Мне было интересно наблюдать за этими открытыми, эмоциональными людьми, слушать их разговоры. Временами мой взгляд притягивал раскинувшийся за окном ночной Берлин. Помню ту осеннюю картинку в оконной раме как сейчас: мигают огни рекламы, с неба сыплется легкий снежок, рядами стоят аккуратные дома, по тротуару идут озябшие люди. Мой взгляд возвращается в лобби отеля, и я представляю, как много лет назад где-то на нейтральной территории встречаются диссиденты из Советского Союза – выдающиеся люди, имеющие свою четкую позицию, люди, несогласные с политикой партии, люди, которым не нашлось места в родной стране. В какой-то момент я представляю, как вот так же собирались Юлия Вишневская, Людмила Алексеева, Дина Каминская и Кронид Любарский в Мюнхене в 1978 году. Перед глазами знаменитая фотография в офисе Радио Свобода.

На первом этапе своей карьеры я очень слабо понимал природу правозащитного движения и гражданского активизма. Мой управленческий опыт формировался сначала в бизнес среде, потом в управлении неправительственной организацией. В большей степени я занимался управлением проектами по развитию. В Фонде Сороса я столкнулся не просто с управлением доверенными ресурсами, но и с целой философией и миссией по развитию открытого общества, где понятия общественного интереса, прав человека и социальной справедливости превращались из слов в действия. В тот момент я еще не осознавал, что стоял на пороге совершенно новой главы моей жизни, которая впоследствии займет десять лет и даст мне как в личном, так и в профессиональном плане действительно много.

Первым шагом в моем философском развитии стало более глубокое и практическое понимание концепции открытого общества. Эту концепцию отлично сформулировал австрийский философ Карл Поппер в книге «Открытое общество и его враги». Очень рекомендую этот фундаментальный труд о социальной науке всем интересующимся. Именно эту работу взял за основу Джордж Сорос, создавая Институт Открытого Общества в 1984 году в Будапеште. Оттуда деятельность Фонда стала распространятся по всему миру. Так, в одних странах фонды сохраняли название Фонда Открытого Общества, в других стали называться Фондами Сороса.

Можно попытаться перепаковать труды Карла Поппера в простой и понятный формат, но это будет неблагодарная работа, так как простота создаст широкое поле для интерпретаций и приведет к неверным выводам. Поэтому я лишь обозначу те элементы из работ Карла Поппера, которые помогали мне все эти десять лет, пока я стоял во главе Фонда «Сорос-Кыргызстан».

Основное отличие «открытого общества» от «закрытого» или «тоталитарного» заключается в свободе индивидуального выбора и свободе разнообразия. Данная концепция предполагает, что нет единого истинного знания, что путь развития – это путь проб и ошибок, которые возможны лишь в условиях свободы от догм, в условиях безопасности самого процесса поиска истины и права на ошибку. Право на ошибки и их исправление должно быть базовым в политической, экономической и социальной жизни. Демократию Поппер определял как способность смены власти без применения насилия. К сожалению, на постсоветском пространстве во многих странах, включая Кыргызстан сложилась ситуация, когда смена политического режима происходит преимущественно в насильственном формате.

Кыргызстан прошел через насильственную смену власти в 2005, 2010 и 2020 годах и несмотря на то, что эту страну называют «островком демократии в Центральной Азии», сам факт насильственных политических трансформаций говорит о том, что открытого общества здесь нет. Конструктивный диалог и приход к общему согласию не происходит и как результат, граждане выбирают наиболее радикальный инструмент смены политического режима. Предполагается, что в открытом обществе существует плюрализм групп и сил, и поэтому возникает необходимость поддержки многообразия. Стремление не допустить монополии не только в экономической, но и в политической и социальной сферах, предполагает наличие у открытого общества своих собственных институтов, которые выражаются в том числе в сильном гражданском обществе. И здесь появляется фундаментальный вопрос: каким образом формировать эти институты? Как сохранить разнообразие мнений и при этом построить институты и практики, способные из этого разнообразия и дискурса вычленять действительно эффективно работающие решения? Ну и, наверное, самый сложный вопрос ко всему этому, кто должен этим заниматься?

Наша постсоветская ментальность, которая декларативно базировалась на свободе и равенстве, на самом деле несла в себе очень мощную авторитарную культуру, где свобода слова и попытка выделиться из серой массы не приветствовались. Это проявлялось не только на уровне государства, но даже в личном восприятии действительности. Люди, которые задавали неудобные вопросы, уничтожались или в лучшем случае высылались из страны. Поэтому работа, которую взяли на себя правозащитники, до сих пор вызывает отторжение у большой части нашего общества. Эти люди выросли на убеждении, что противоречить власти нельзя, а если противоречишь, то ты антинародный элемент, враг. К сожалению, этот нарратив до сих пор существует и более того, часто поддерживается государственными СМИ, усугубляя проблему и сохраняя предпосылки для будущих насильственных форм политических действий.

Joel Westheimer, University of Ottawa и Joseph Kahne, Mills College, относительно недавно провели небольшое исследование на тему гражданского образования, чему обучают в университетах, относительно демократии и роли граждан в демократическом обществе. В рамках этого исследования, они определили три типа граждан.

Лично ответственный гражданин ведет себя ответственно в своем сообществе, например, собирая мусор, сдавая кровь, занимаясь переработкой отходов, занимаясь волонтерством и избегая долгов. Лично ответственный гражданин работает и платит налоги, соблюдает законы и помогает нуждающимся во время кризисов, таких как наводнения, землетрясения, пандемия. Лично ответственный гражданин, когда его об этом просят, вносит свой вклад в раздачу еды или одежды и добровольно помогает тем, кому повезло меньше, будь то столовая для бесплатного питания или центр для престарелых. Он/она может жертвовать время, деньги или и то, и другое на благотворительные цели. Другими словами, лично ответственный гражданин – это тот, кто жертвует деньги на еду бездомным.

Участвующий гражданин – это тот, кто помогает организовывать сбор денег на еду, закупает и раздает ее бездомным. Этот гражданин является активным организатором, который очень часто берет на себя функции государства в тех местах, до которых государство дотянуться не может или не желает.

Гражданин, ориентированный на справедливость – это гражданин, который задается вопросом о том, почему люди вообще вынуждены организовывать сбор денег для бездомных. Почему государство не выполняет свои базовые функции защиты граждан? Он/она требует пристального внимания к вопросам несправедливости и важности достижения целей социальной справедливости. Граждане, ориентированные на справедливость, критически оценивают социальные, политические и экономические структуры и рассматривают системные проблемы и когда это возможно, устраняют причины проблем.

Как вы понимаете, с первыми двумя типами граждан у государства нет проблем. Эти граждане снимают определенную нагрузку с бюджета государства, закрывают социальные дыры, и на самом деле являются хорошими гражданами, и любой, даже самый авторитарный режим будет достаточно лояльно относиться к этим двум типам граждан. Но для третьего типа, у государств в некоторых странах бывшего Советского Союза есть другое название – «иностранный агент». На самом деле, эти три типа граждан не являются взаимоисключающими, и я абсолютно не подразумеваю, что какой то из эти трех типов более ценный чем другой для общества в целом. Человек может проявлять все три типа гражданственности в зависимости от ситуации, от своего эмоционального состояния или от проблемы на которую он/а реагирует. Но практика третьего типа гражданственности, несет в себе определенные риски, так как ломает статус-кво людей во власти, задавая неудобные вопросы. Но именно эти вопросы и позволяют сохранить принципы демократии и формируют устойчивость государства, пусть даже это проявляется в общественных протестах, возмущении и требовании подотчетности.

В мире, где столько различных культур, идей и идентичностей, плюрализм мнений стоит в центре прогрессивного общества. Это не просто многообразие мнений, но уважение к каждому из них, признание того, что каждое мнение внесет свой ценный вклад в большую картину, даже если оно кому-то не нравится. Свобода слова и возможность выражать разнообразные взгляды и убеждения – это ключевой компонент демократического общества, который предоставляет основу для постоянного обогащения культурного и интеллектуального наследия. Когда люди чувствуют, что их голос слышен и уважаем, это способствует обсуждению и сотрудничеству.

Открытое обсуждение – это более чем просто обмен мнениями; это диалог, который позволяет нам видеть вопросы с разных углов зрения, переосмысливать собственные представления и приходить к более сбалансированным и целостным решениям. Эти открытые дискуссии ведут к разработке общественных политик, которые учитывают интересы широкого круга людей, а не только узкой элиты. Однако для этого процесса требуется наличие защитников, которые стоят на страже этих свобод. Правозащитники и гражданские активисты играют ключевую роль в защите прав граждан на высказывание своего мнения без страха перед репрессиями. Они служат мостом между уязвимыми группами и властями, поднимая на обсуждение темы, которые иначе могли бы остаться незамеченными. Без их смелости и решимости общество рискует замкнуться на себе, предоставляя пространство для несправедливости и дискриминации. Они напоминают нам о том, что за свободу слова и плюрализм мнений стоит бороться каждый день, чтобы каждый человек мог вносить свой вклад в создание справедливого и инклюзивного общества.

Тогда, сидя в лобби Берлинского отеля, я понял, что наконец-то стал частью чего-то действительно значимого. С наличием доверенных ресурсов на то, чтобы поддерживать работу этих людей, тех, кто вопреки угрозам со стороны силовых структур и некоторых политиков, вопреки игнорированию и даже пренебрежению людей, чьи права они защищают, продолжали свою работу.

Глава II. Кто эти люди?

Примерно с пятилетнего возраста я повсюду увязывался за своим старшим братом и его друзьями – ребятами на пару лет старше. О, это было время познаний и свершений, мне было интересно всё, мне были интересны все – особенно старшие. Дворовая компания брата уже сформировалась как социальная группа, в ней довольно четко обозначились роли, мальчишки вместе играли, вместе гуляли, вместе постигали мир. За этим «вместе» скрывалось что-то большое и сильное и мне, разумеется, очень хотелось быть частью этого. Я был готов на любые авантюры, лишь бы меня приняли. Сейчас сложно вспомнить, в какие слова складывались тогдашние впечатления, как именно я называл ту свою первую дворовую компанию, но это и неважно. Потому что сейчас я точно могу сказать, что это была моя первая команда.

Память хранит самые важные моменты в особой форме – покадрово, обрывочно, нечетко. Из моих воспоминаний о причастности к группе особенно ярко выделяется одно: я еду на багажнике велосипеда моего старшего брата по городским улицам и меня переполняет восторг, я горд и счастлив – друзья брата взяли меня кататься. Я не помню лиц этих ребят, не помню их имен, но я никогда не забуду то чувство радости, которое не раз приходило позже, но таким острым больше не было никогда.

Однажды вечером мы пошли в яблоневый сад, как выяснилось на месте, воровать колхозные яблоки. Пока мы шли, кто-то из ребят рассказывал, что в саду есть сторож с ружьем и он стреляет солью, если попадет в задницу, неделю будешь сидеть в тазике с водой. Рассказчик был бойкий и убедительный, его слова не подвергались сомнению, детали добавляли эмоций. Предвкушение опасности вызывало легкий холодок, но отступать было нельзя – мы же команда. Я был слишком мелкий и пухлый, чтобы лазать по деревьям, поэтому моя задача заключалась в том, чтобы просто собирать опавшие яблоки с земли и складывать за пазуху. Все шло по плану, каждый выполнял свою задачу: кто-то тряс дерево, кто-то собирал яблоки с дерева, кто-то следил за обстановкой. Собирая с земли яблоки, я был снова счастлив, я снова был частью чего-то большого и важного. На крыльях своей значимости можно подняться над землей, на ощущении своей нужности можно воспарить над миром. В тот вечер своими маленькими руками я мог собрать грузовик яблок. Но вдруг с дерева крикнули: «Шухер!» Все бросились врассыпную, у меня перед глазами за доли секунды пронеслась вся моя маленькая жизнь, я уже представлял, как большие куски соли врезаются в мою нежную плоть, как горит мое тело, как готовится тазик с водой. Я даже представить не мог, что умею так быстро бегать. Вокруг была зловещая темнота, моим единственным ориентиром в пути были сверкающие пятки убегающих членов моей команды.

Я бежал сломя голову и уже видел край этого сада, как что-то резко ударило меня по подбородку, и я, сделав переворот, упал навзничь. Границы сада очерчивала туго натянутая проволока, мне просто повезло, что она была натянута на уровне моего подбородка, а не шеи. Помню тот момент, когда лежал на земле ни живой ни мертвый, смотрел в звездное небо и думал одну-единственную мысль: «Ну и зачем я пошел в этот сад? Я же терпеть не могу яблоки!» Ребята вернулись за мной как за раненым бойцом, говорили какие-то слова утешения, подбадривали и это стало моим первым опытом ощущения товарищеского плеча, командной поддержки.

Вообще, размышления о том, что такое команда всегда носили для меня неоднозначный характер. За всю историю своей карьеры я был в очень разных командах, в разных ролях внутри команды. Это был интересный, разнообразный и очень важный опыт, который я осознаю только по прошествии лет. Команды в моей жизни были разные, те, которые я формировал сам и те, которые доставались мне, так сказать, по наследству. Но так или иначе, то, каким образом сложится команда зависит от принципов и философии, которую лидер формирует в ней и это очень тонкий процесс, который невозможно выстроить директивно. Каждая команда имеет свою культуру и границы дозволенного и недозволенного. Это чаще всего не прописанные правила, но они существуют, и трансформируют каждого нового члена под это сообщество, ну или отторгают. Поэтому очень важно, придя в новую команду, понять, на чем строится ее внутренняя культура и насколько она соотносится с твоими установками.

Навык эффективной работы в команде является одним из ключевых, этому обучают во всех университетах мира. Работа в команде это не просто способность взаимодействовать друг с другом, это в большей степени понимание общих целей, задач, миссии и самое главное – взаимная поддержка. Это звучит как прописная истина, которую мы слышали много раз, и с которой никто не спорит, но в практике действительно сплоченные команды – редкость.

Любая команда – это та же система, которая сформировалась либо на основе намеренной архитектуры лидера команды, либо хаотично-естественным путем в рамках определенных задач или организации. Эта система также может иметь декларируемые и реальные ценности, которые бывает, противоречат друг другу. Если вы спросите любую команду какие ценности являются для них приоритетными, то наверняка услышите такие слова как «доверие», «взаимная поддержка», «профессионализм», «уважение». Но на практике вы можете увидеть культуру соперничества, недоверия, перекладывания ответственности, что, как вы понимаете, сильно расходится с представлением или, по крайней мере, заявлением команды о себе. Это то, что Рональд Хайфиц в своей книге «Практика адаптивного лидерства» называет адаптивной культурой организации.

Такая практика формируется годами и вопрос лишь в том, делает ли команда и ее руководитель регулярную диагностику своего состояния и корректировки командной культуры под желаемые стандарты. В большинстве организаций люди чувствуют необходимость решать проблемы быстро, не заморачиваясь на рефлексию. Очень часто подход к проблеме стоит на принципе «solution driven», то есть, когда вы придумали решение проблемы и начинаете все подводить именно к этому решению, на самом деле не сделав достаточный анализ для понимания истинных корней проблемы. Таким образом они минимизируют время, затрачиваемое на диагностику, сбор данных, изучение нескольких возможных интерпретаций ситуации и альтернативные возможные вмешательства. Другая частая тенденция заключается в том, что люди начинают анализировать проблемы, персонализируя их, приписывая ситуацию к межличностному конфликту – «Нурлан и Айгерим не сотрудничают, потому что их стили работы расходятся». Такое восприятие отрицает более глубокое, системное понимание ситуации. На самом деле Нурлан и Айгерим представляют конфликтующие точки зрения, потому что каждый защищает свою функцию и ценность своего подразделения. Диагностика подобных конфликтов через системный анализ позволяет определить действительные корни конфликта, напомнить конечную цель командной работы, где продукты каждого являются лишь составляющими основной цели, продукта организации. Но конфликт возникает, потому что каждый считает, что его или ее функция важнее. В этом моменте как раз и важна функция руководителя, который видит ситуацию в целом и выступает в качестве арбитра и выводит данный конфликт из персонального ключа в системный, потому что именно этот подход нивелирует потенциал межличностного конфликта в команде. Но все это возможно при наличии одного фундаментального фактора – доверия. Доверие внутри команды рождается тогда, когда все члены организации понимают, что основной целью анализа является не поиск виновного, а поиск решения, которое действительно работает.