Карл, Джордж и другие

Глава III. Конечные и бесконечные игры

Джеймс Карс, профессор истории религий в Университете Нью-Йорка опубликовал книгу в 1986 году под названием «Finite and infinite games» – «Конечные и бесконечные игры». Это очень философская книга, которую я до сих пор читаю и перечитываю, так как она помогла мне концептуализировать некоторые мои идеи и опыт в более четкую структуру.

В данной книге профессор Карс представляет нам концепцию двух типов игр – конечные и бесконечные игры.

Конечные игры это те, которые имеют четкие правила, известных игроков, определенное время, выделенное для игры, и где основная цель – это выиграть. То есть конечные игры это известные нам игры типа шахмат, футбола, баскетбола и т. д.

Бесконечные игры, это более таинственная концепция. В бесконечной игре правила постоянно меняются, игроки приходят и уходят, а основная цель не выиграть, а оставаться в игре как можно дольше. Яркий пример бесконечной игры – это Холодная война, где не стояла цель выиграть, где идет противостояние целью которого оставаться в этой игре как можно дольше.

Но, как вы можете видеть, это не просто игры, а два типа мышления, которые определяют стратегический выбор и долгосрочные практики. Позвольте мне объяснить, что я имею в виду.

У меня много друзей, которые занимались спортом, когда были молоды. Многие из них тренировались с конкретной целью – выиграть чемпионат или стать мастером спорта. Но довольно часто, достигнув этого уровня, обычно к 20 годам, они бросали спорт, потому что достигли своей цели, и к 30 годам становились полными, медленными, тяжело дышащими парнями.

Моему сыну 15 лет, и он фанат бразильского джиу джитсу. Однажды он сказал мне, что у него есть цель стать чемпионом мира. Я восхищаюсь его амбициями, но сделал все возможное, чтобы объяснить ему, что иметь большую цель – это здорово, но, вероятно, лучше трансформировать эту цель в результат его пути. Настоящий великий спортсмен тренируется не ради того, чтобы быть номером один, а потому что занятия спортом – это его суть. Чемпионство – это производное его дисциплины, последовательности и упорного труда, а не цель. Бесконечный игрок не сравнивает себя не с кем-то другим, только с собой вчерашним. Соревноваться с собой, а не с другими. У самурая нет цели, есть только путь.

Я заметил, что очень часто мы играем в бесконечные игры с очень конечным мышлением, которое определяет нашу стратегию, решения, которые мы принимаем, и то, как мы используем ресурсы. За последние 20 лет Кыргызстан пережил три революции, и каждый раз у нас становились все хуже и хуже политические режимы и здесь заложена именно проблема мышления конечного игрока. Революция – это результат конечного мышления. У вас есть цель – свергнуть политический режим, и как только вы это сделаете, вы выиграли! Игра окончена. Но что дальше? Если вы застряли в конечном мышлении, то следующая цель будет – сохранить свою победу любой ценой, вы используете свою власть для сохранения власти. Вы начинаете подавлять оппозицию, цель которой – отобрать вашу победу. Бесконечное мышление не о конкуренции и победе над кем-то другим, а о конкуренции с собой в прошлом, улучшении культуры в вашей организации, страны или самого себя, становлении лучше в том, что вы делаете, в услуге, которую предоставляете, или в продукте, который производите.

В этой книге я хочу поделиться с вами основными принципами того, как стать лидером с бесконечным мышлением. Очень хорошо эту концепцию описывает в своих выступлениях Simon Sinek, который также использует концепцию Джеймса Карса.

Все начинается со Справедливого Дела.

Почему существует ваша организация? Есть множество других, которые делают ту же или похожую работу. Почему вы существуете? Великие организации понимают свое справедливое дело. Оно настолько справедливо, что люди готовы жертвовать, чтобы увидеть его продвижение. Жертва может принимать различные формы – работать дольше, отказаться от более высокооплачиваемой работы, чтобы остаться здесь, чтобы внести свой вклад в Справедливое Дело.

15 лет назад я был директором американской строительной компании, мы построили, вероятно, 60% американской авиабазы в Кыргызстане, и зарплата у меня была крайне хорошая, но в какой-то момент я начал ненавидеть свою работу. Все было ради денег. Через 1,5 года работы я уволился и подал заявление в Фонд Евразии Центральной Азии, который искал директора для управления их офисом в Кыргызстане. Мне повезло, я получил эту позицию. Я потерял 40% своей зарплаты, но гордился той работой, которую делал там.

Ваше Справедливое Дело должно привлекать людей, с которыми оно резонирует, и есть 5 принципов, которым оно должно соответствовать:

•Оно стоит за что-то, а не против чего-то: оно оптимистично и дает надежду.

•Оно идеалистично: оно вдохновляющее, смелое и в конечном итоге недостижимое.

• Оно инклюзивное: оно приглашает и вдохновляет других присоединиться.

• Оно устойчивое: оно может выдержать технологические, культурные, политические и отраслевые изменения.

• Оно ориентировано на службу: оно направлено на благо других.

Джордж Сорос создал Фонды Открытого Общества с очень Справедливой Целью – строительство открытого общества. Это была благородная, наивная и бесконечная цель, потому что угрозы открытому обществу заложены в самом открытом обществе, и оно требует постоянной защиты и продвижения. Эта цель внутри себя постоянно меняется, трансформируется, это воистину бесконечная игра.

Но для того, чтобы вести вашу команду к Справедливому Делу, требуется смелость.

Смелость вести.

Смелые лидеры рискуют и принимают решения, основываясь на своих ценностях, а не на своих интересах, часто двигаясь к неизвестному будущему. Они готовы пожертвовать краткосрочным благом ради долгосрочного. Это те, у кого достаточно сил сказать «нет» деньгам, которые приходят из грязного источника, и сказать «да» возможности, даже если им придется затянуть пояса в краткосрочной перспективе, потому что это правильно.

И позвольте мне уточнить одну вещь здесь, не путайте Лидерство и Власть. Я видел много высокопоставленных людей, уполномоченных вести организации и даже страны, у которых не было лидерства. И я видел людей на низких должностях, которые практиковали лидерство, создавая среду для улучшения работы людей, основанную на доверии, достоинстве и признании. И здесь мы подходим ко второму элементу бесконечного мышления.

Доверительные команды.

Несколько лет назад Google провел исследование, предназначенное для выявления коренных причин эффективности команды. Психологическая безопасность была на вершине списка, напрямую связанного с созданием доверия.

Создание доверительных команд – это создание среды, в которой люди могут работать наилучшим образом. Это создание условий, где люди могут поднять руку и сказать: «Я испытываю трудности. У меня нет подготовки для работы, которую я выполняю. У меня проблемы дома, и это влияет на мою работу. У меня есть страх, неуверенность и сомнения». И ответ будет поддержка, а не выговор.

Слишком часто лидеры задают ошибочный вопрос: «Как я могу получить максимум от своих людей?» Правильный вопрос: «Как я могу создать условия, в которых мои люди смогут работать наилучшим образом?» Я помню несколько лет назад, когда мы работали по реформе общественного здравоохранения и цифровизации больниц, я спросил одного главврача, что есть его продукт? Кому он служит в конечном итоге? Он ответил, что он служит своим пациентам. И в этом заключается его ошибка лидера. Он, как лидер, должен служить своей команде, создать для них доверительные и комфортные условия, а они уже будут заботиться о пациентах.

Организационная культура, которая не доверяет сотрудникам, создает условия, в которых сотрудники будут скрывать ошибки, когда их цель станет не Справедливое дело, а соответствие бюрократии. И если врач, будет угнетать свою команду микро менеджментом, недоверием, излишней бюрократией и непонятными индикаторами, которые они должны достигать, они начнут служить бюрократии, а не пациентам.

Но помимо создания организационной культуры, у лидера есть еще одна очень личная и сложная задача.

Изучать достойных соперников.

Достойный соперник – это другой игрок в игре, достойный сравнения. Они показывают наши слабые стороны, которые являются возможностями для улучшения. Вы можете думать, что мы в некоммерческой организации, у нас нет соперников, у нас нет конкурентов. Это не так. Наши соперники – это другие организации, у которых вы можете учиться, чтобы стать лучше. Неважно в коммерческом или некоммерческом секторе, бесконечный игрок изучает соперников не для того, чтобы использовать их слабые стороны и победить их, используя их слабости. Бесконечный игрок изучает достойных соперников, чтобы в их сильных сторонах увидеть свои слабости, над которыми надо работать.

Когда я работал в Фонде Сороса, была другая компания, которая вызывала у меня дискомфорт. Они не были нашими конкурентами, очевидно, они были партнерами, но каждый раз, когда видел их, я чувствовал себя неловко. Позже понял, что дело не в них, а во мне. Потому что работа, которую они делали, или некоторые части работы, которую они делали, была лучше, чем моя. Их сильные стороны показали мне мои слабые стороны, как лидера, как профессионала. Чтобы справиться с этим, я начал изучать их, что они делают и как я могу улучшить свои слабые стороны.

Бесконечные игры не создают победителей или проигравших, как это делают конечные игры. Есть вечный конкурент: это вы. Цель состоит в том, чтобы постоянно улучшать все, что имеет значение – ваше лидерство, культуру, навыки, процессы и многое другое, чтобы стать лучше, как личность, лучше организацией на следующий год, чем вы есть в этом году.

Но мы знаем, что жизнь, особенно в нашем регионе, вносит свои коррективы и к ним надо быть готовым.

Подготовьтесь к экзистенциальной гибкости.

Будьте готовы к экзистенциальной гибкости, когда вам придется полностью изменить свою работу, оставаясь при этом верным своему Справедливому Делу. Все мы иногда сталкиваемся с кризисом идентичности, кто мы, чем мы занимаемся и ради чего все это? Когда я оказался в подобном кризисе, мне очень помог один вопрос, который я задал себе – Что я не могу не делать? Прочитайте этот вопрос еще раз и осознайте его. Это не вопрос о том, что вы можете делать. А именно, что вы не можете не делать. Если вы не можете не пить алкоголь, то вы алкоголик, если вы не можете не курить, то вы зависимы от никотина. Если вы не можете равнодушно смотреть на несправедливость, то вы правозащитник. Ответ на этот вопрос определяет вас и вашу организацию, он описывает ваши истинные ценности, кем вы являетесь. В Фонде Сороса мы не могли не поддерживать правозащитников, мы не могли не поддерживать свободу СМИ, мы не могли не реагировать на несправедливость в мире. И в этом размышлении, отвечая на вопрос что я не могу не делать, я осознал, что не могу не размышлять и не действовать для развития своего общества, своей страны и своего региона. У меня нет теперь возможности работать в этом направлении напрямую как раньше в позиции директора международной организации, но я пытаюсь найти другие подходы в реализации моей Справедливой Причины. Именно это помогает мне оставаться устойчивым. И в конечном итоге, надо помнить, что Устойчивость – это не избегание бури, а умение танцевать под дождем.

Глава IV. Организационная свобода

Моей задачей как руководителя Фонда «Сорос-Кыргызстан» в первые два-три года было принесение свободы в очень забюрократизированную структуру. Анализ уровня бюрократии в Фонде был весьма важным этапом. С возрастом организация обрастает большим количеством бюрократического балласта, как корабль, долго находящийся в море, обрастает ракушками, которые начинают тормозить его ход. Моя задача состояла в том, чтобы счистить этот обременяющий и затормаживающий работу Фонда нарост. Первым делом мы провели диагностику принятия решений и одобрений, расписали универсальную карту процессов, в это были вовлечены все сотрудники. Эта вовлеченность сотрудников – очень важный элемент, так как именно таким образом формируется причастность к реформам, они уже становятся не спущенными откуда-то сверху, а разработанными самими сотрудниками. Вторым этапом, было изменение иерархии в принятии решений, где программные, содержательные нужды стали доминирующим фактором над финансово-административным аргументом. Другими словами, мы создали среду, в которой у директоров программ стало больше свободы в определении того, что и как нужно делать. Это не отменяло ситуации, где все мы спорили и пытались найти баланс между соблюдением бюрократических требований, которые невозможно избежать, и ориентацией на результат. Именно свобода в принятии решений и то, что можно назвать децентрализованным лидерством, позволили Фонду запустить очень важные и системные проекты, которые будут давать свои плоды еще много лет.

Децентрализованным лидерством я называю свободу принятия решений по программным направлениям, которые продвигались директорами программ, разумеется, при участии и обсуждении с внешними экспертами и членами Наблюдательного Совета Фонда. Они не выполняли задания руководства, они говорили мне, что намерены делать, почему это важно и как собираются достигать поставленных целей. Они обладали идеей, были частью ее и продвигали ее не как наемные сотрудники, а как идейные вдохновители – это совершенно меняет природу отношения к поставленным задачам. Именно эта философия всей глобальной организации особенно меня восхищала.

Джордж Сорос создал организацию децентрализованного лидерства, где доверие местной экспертизе было приоритетным. Другими словами, приоритеты работы Фонда определялись на местном уровне, нам никто никогда не диктовал какие приоритеты должны быть для нашей страны. Именно этот подход отличал Фонды Открытого Общества от других донорских организаций. Здесь важно понимать один момент: подобный подход децентрализованного лидерства, не означает снятие ответственности с людей уполномоченных властью. За любые действия программ Фонда я, как директор, несу ответственность перед обществом и учредителем. Так же как за мои действия, как директора Фонда «Сорос-Кыргызстан», в какой-то степени будет нести ответственность перед обществом Джордж Сорос, так как это его Фонд. Говоря об ответственности, я не говорю только о юридической ответственности, не менее важна моральная ответственность перед людьми.

В книге Стивена Левита и Стивена Дабнера «Фрикомыслие» приводится интересный пример из футбола, который, по-моему, очень четко отражает возможности и восприятие рисков нестандартных инновационных подходов в принятии решений.

Представьте, что вы звезда футбола и готовитесь забить решающий пенальти в ворота противника в финале Чемпионата Мира. От этого удара зависит, станете ли вы национальным героем, или вас освистают. За вами пристально наблюдает вратарь, готовый моментально среагировать и прыгнуть в ту сторону, в которую полетит мяч. Средняя скорость полета мяча около 70—100 км/ч. Времени на отслеживание направления мяча у вратаря не будет, он прыгнет практически наугад туда, куда, как ему покажется, вы могли бы направить удар. Традиционно лучшим вариантом считается сильный удар в верхний угол ворот. Обычно 75 процентов подобных ударов у входящих в высшую касту футбольного мира игроков заканчивается голом. Но вратарь готов отразить именно такое нападение, причем он знает, что наиболее сильный удар тот, что нанесен в угол, противоположный вашей ударной ноге, и будет контролировать эту часть ворот наиболее внимательно. В 57 случаях из 100 вратарь прыгает влево от нападающего, в 41 случае – вправо. Значит, вратарь остается на месте лишь в 2 процентах случаев! Статистика утверждает, что, если вы ударите прямо, чего от вас не ждут, вероятность гола составит внушительные 82 процента. И вот здесь начинается самое интересное: если вы поступите стандартно, так как поступают люди в основной массе – вы снижаете свои личные риски, потому что, если вы не забьете гол, люди посвистят, но в принципе отметят, что вратарь был молодец и это не ваша вина. Если вы забьете, то вы, разумеется, национальный герой. Но если вы решите повысить шансы гола, до вышеуказанных 82 процентов, то вам надо бить прямо по центру ворот. И если по какой-то причине вратарь останется на месте и отобьет мяч, вас ждет не просто освистание, вы станете настоящим изгоем, который, абсолютно не напрягаясь, отправил мяч прямо в центр ворот в руки голкипера. Готовы ли вы взять личный риск для общего блага, либо предпочтете сохранить личную безопасность пусть даже с высокими рисками для общего блага?

«Мы организация, которая готова рисковать», эта мысль, озвученная Джорджем Соросом, которую я слышал на протяжении десяти лет. Ее смысл заключается в том, что чтобы иметь то, что мы никогда не имели, надо сделать то, что мы никогда еще не делали. А это всегда определенный риск, но без этого невозможен рост. Роль нашей организации была именно в этом: мы генерировали идеи, тестировали, брали на себя риск и передавали государству уже отработанные модели, которые доказали свою устойчивость. Подобный подход был возможен только при одном условии: нестандартные, инновационные решения приветствуются и риск личной ответственности сотрудника распределяется на организацию в целом.

Но и в этом подходе есть определенные вызовы. Конечно, есть риск человеческого фактора, от него никто не застрахован. Есть риск того, что человек уполномоченный властью и доверием начнет использовать и то, и другое в личных интересах. Для таких ситуаций как раз и существует целый набор аудиторских проверок и мониторинга со стороны Наблюдательного Совета. Но основной риск свободной, донорской организации заключается в том, что каждый программный сотрудник начинает генерировать действительно интересные, ценные идеи и проекты, которые могут быть изолированы от общей работы Фонда и не укладываться в общую картину. Тогда вместо мозаики, где каждый проект, каждое действие Фонда формирует элемент для общей картины, мы превращаемся в калейдоскоп, где отдельно взятые проекты могут быть очень интересными, но не связанными общей целью. В данном контексте роль директора была в том, чтобы убедиться, что каждый проект, который мы поддерживаем, вносит вклад в нашу основную стратегию, которую мы определили как выстраивание конструктивного диалога между властью и обществом. Практически все десять лет моего директорства в Фонде, мы пытались выстроить этот процесс и практику диалога власти и общества. Что-то получилось, что-то нет. Некоторые процессы занимают больше времени и проходят медленнее, чем нам хотелось бы, но это не значит, что их нет. Иногда нам кажется, что ситуация в стране с каждым годом лишь ухудшается. Это убеждение основано на ожидании быстрого, линейного роста. Но, к сожалению, подобные практики очень редки и в нашем обществе до сих пор существует запрос на совсем другие ценности, в отличие от тех, что публично декларируются. Поэтому в этой книге я хочу рассказать о том, как личные инициативы людей из гражданского сектора, некоторых сотрудников Фонда «Сорос-Кыргызстан», запускали трансформационные процессы, которые уже изменили нашу страну и заложили основы для будущего развития.

Глава V. Мечтатели

Есть такой тип людей – мечтатели, они не куют, не мелют, но создают новые миры. Они говорят о каких-то фантастических вещах так, будто это не мечты, а вполне себе конкретные планы с конкретными сроками и ресурсами. Первое время, когда слушаешь таких людей, испытываешь смешанные чувства: с одной стороны, загораешься их идеями, смотришь на мир их глазами, с другой – не веришь, что бесплотные фантазии могут обрести плоть. Здесь важно понимать, энергия мечтателя – очень даже материальный ресурс, способный приподнять над суетой, освободить от страхов, наделить силой.

В ноябре 2012 года буквально через пару месяцев после моего назначения на должность исполнительного директора фонда «Сорос-Кыргызстан», я встретился со своим старым другом Азисом Абакировым. Азис выступал на конференции и говорил о важности развития в Кыргызстане IT-индустрии, тогда я впервые услышал от него видение Парка Высоких Технологий в Кыргызстане. На тот момент у нас в Фонде уже существовала Информационная программа, которая занималась поддержкой проектов в области информационных технологий, она охватывала целый спектр инициатив в этой области. За год до моего прихода в Фонд, 11 июля 2011 года Кыргызстан принял закон о Парке Высоких Технологий.

Этот закон создал новые возможности для IT-компаний страны и стал важной вехой в развитии отрасли. На тот момент большинство IT-компаний в Кыргызстане работали, так сказать, «в серую», отчитываться и показывать свои реальные доходы и обороты им было так же сложно, как и вести аудит проверяющим – практически вся деятельность осуществлялась онлайн.

Если кто-то думает, что такое положение дел играло на руку IT-компаниям, они ошибаются. Отсутствие демонстрации прогресса ограничивает рост компаний, такие компании остаются неизвестными на большом рынке. Чтобы заявлять о себе, надо вести свою деятельность на 100 процентов прозрачно и в соответствии с законом. Поэтому закон о Парке Высоких Технологий IT-сообществом Кыргызстана был принят с энтузиазмом. Закон легализовывал их работу, компании могли представлять свои проекты и обороты и на основе этого участвовать даже в государственных тендерах.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.