Best Manager – Лучший руководитель отдела продаж

Глава 5. Структура отдела продаж

В первую очередь мы должны понять, каким целям должна соответствовать структура. Первое, на что обращаем внимание, – это поток. Как много заявок, звонков, посетителей нам надо обслужить. Если мы продаем что-то в розницу, то нам надо предусмотреть, что один человек может эффективно управлять только 6 людьми. Максимум 15 менеджеров, но при этом падает эффективность. Если нам требуется обслужить за день 300 клиентов, а при этом один менеджер способен качественно справиться только с 15, то нам нужно 20 менеджеров. Это будет означать, что нам нужно создавать две группы продаж, которые, возможно, будут конкурировать между собой. А возможно, вы решите, что нужно 4 группы по пять человек в каждой. Или любой другой состав. Во главе каждой группы должен быть или руководитель группы, или старший менеджер (ниже я привожу примеры структуры отдела продаж). Если же у нас каждый менеджер профессионал и у него есть помощники, то мы создаем небольшие ячейки с профессионалом во главе. Есть еще самый простой вариант структуры, когда под руководителем отдела продаж несколько менеджеров.

Наша структура должна обладать следующими характеристиками.

Быть способной обслужить планируемое количество клиентов. То есть пропускная способность такой структуры должна быть предусмотрена заранее. При этом не стоит забывать про небольшой запас прочности. Клиенты очень любят приходить толпой, как будто они ехали на одном трамвае и вот он доехал. Я еще ни разу в жизни не видел, чтобы каждый день в отделе продаж были одни и те же цифры. Всегда есть небольшие колебания в ту или иную сторону, и вы должны быть способны их выдержать.

Структура отдела продаж должна быть легко копируемой, воспроизводимой и масштабируемой. Здесь мы с вами немного мыслим наперед, планируем свое будущее. Если наш отдел хорошо продает, то и компания зарабатывает достаточно, чтобы быстро развиваться. Это повлечет за собой необходимость увеличения отдела продаж, и мы должны быть готовы к этому. С группами продаж очень легко нарастить мощность. У вас были две группы и вам понадобились еще? Берете из этих групп менеджеров, которые доросли до руководителей, и даете им свои группы, а потери компенсируете стажерами. Через пару месяцев у вас вместо двух групп будут четыре или больше, в зависимости от необходимости. Конечно, каждая из них на первоначальном этапе будет слабее, но через некоторое время они догонят и перегонят группы, которые были до этого. Гораздо сложнее расширяться, если менеджеры у вас в прямом подчинении. Скольких вы еще сможете взять под свое обучение и контроль? Не потеряете ли вы сами при этом эффективность, а вслед за вами и ваши менеджеры? Ответ на этот вопрос прост, и он уже был в этой книге. Шестерых вы сможете контролировать с высокой эффективностью. Каждый следующий менеджер ведет к потерям. Более 15 менеджеров вы контролировать просто не сможете, уже будете упускать слишком многое, что приведет к развалу отдела.

Поговорим о нестандартных структурах. Они, как правило, бывают нужны в специфических областях или при нестандартном подходе к продажам. Например, продажи со сцены. Разберемся, что это такое. Для начала нам нужен спикер, причем грамотный и хорошо разбирающейся в нужной сфере. Мы устраиваем мероприятие, на которое приглашаем наших потенциальных клиентов. Спикер рассказывает все, что необходимо, и в течение всего своего диалога продает. После окончания конференции заключаются договоры. Неважно, как это происходит технически (по телефону, рассылки по почте, реклама в соцсетях и так далее). Где у нас узкие места? Самым узким местом в таком случае всегда бывает спикер. Набрать большой коллектив таких людей вы не сможете, они всегда на вес золота. А один человек не способен проводить презентации на большое количество человек без остановки. К тому же ему нужно будет готовиться к каждому выступлению. Вы всегда будете ограничены возможностями спикера. Набрать остальных сотрудников будет намного проще, и это явный плюс.

Иногда бывает, что руководитель компании сам является главным продавцом. В таких компаниях, как правило, отдел продаж не нужен. Клиентов немного, и один человек вполне способен с ними справиться.

Бывают очень сложные продажи, когда в процессе участвует сразу несколько профильных специалистов. Примером может служить IT-сектор, строительство, исполнение обязательств на заказ под индивидуальные параметры заказчика. Здесь в процесс продажи внедряются специалисты узкого профиля, которые также взаимодействуют с заказчиком. Таких специалистов также нужно тщательно отбирать и обучать процессу продаж. К тому же процесс может затягиваться, пока составляется смета или проект. Вы должны учитывать это при планировании структуры и самого процесса продажи, но такие сотрудники должны быть внедрены в отдел продаж. Причем их должно быть достаточное количество.

Структура, которую вы планируете, должна отталкиваться от вашего процесса продаж. Чем точнее вы сможете все спланировать, тем легче будет менеджерам продавать. Это влечет за собой скорость обработки клиента и успешный старт. Не пускайте этот процесс на самотек. Продажи должны быть обеспечены всем необходимым, и даже чуть-чуть с запасом.

Глава 6. Мотивация отдела продаж

Мотивация – один из самых сложных вопросов на сегодня. Я расскажу вам то, что знаю сам и что применяю в своей ежедневной практике.

Бытует мнение, что существует материальная и нематериальная мотивация. Однако такое мнение ошибочно. Основывается оно на том, что человека можно стимулировать как деньгами или подарками, так и добрым словом (правильнее будет сказать – подходящим, так как некоторым нужно, наоборот, недоброе слово). Однако многие при этом почему-то забывают считать заработную плату того, кто это доброе слово произносит. Если рассуждать с точки зрения компании, то на любую мотивацию тратятся деньги. Либо напрямую, либо опосредованно через заработную плату. Но вот для самого подчиненного это действительно два разных вида мотивации. При этом они на разных людей воздействуют по-разному.

Что менеджер воспринимает как материальную мотивацию? Заработную плату, премии и подарки. Заработная плата – это то, что менеджер получает по условиям своей работы. Как правило, она делится на три части: оклад, KPI и процент. Окладная часть – это то, что менеджер получает вне зависимости от своих показателей. Это гарантированный заработок, и, как правило, он небольшой. KPI – это система показателей, которая подразумевает, что менеджер, выполняя их, будет достигать успеха. В процессе продаж есть определенный набор действий, которые выполняет менеджер. И, например, мы знаем, что если он совершит 60 звонков за день, то в среднем назначит три встречи, из которых будет осуществлена одна продажа. То именно звонки и встречи у нас идут в показатели. Если менеджер выполняет определенную норму, то получает бонус. Процент от продаж – это основной доход менеджера, по крайней мере так должно быть. Задача менеджера продавать, и чем больше, тем лучше. От суммарного объема ему выплачивается определенный процент. Теперь подарки. Иногда некоторые люди думают, что они относятся к нематериальной мотивации, но на самом деле каждый менеджер очень быстро прикинет, сколько такой подарок стоит и нужно ли за него бороться. Многие из нас знают, сколько примерно стоит та или иная вещь, поэтому подарок должен быть таким, чтобы за него имело смысл бороться. Иначе это не мотивация. Я не раз сам был в ситуации, когда мой руководитель говорил мне: «Сделаешь вот это и получишь вот это!». В ответ я только улыбался, так как мне было просто все равно, потому что приз не мотивировал. И не только меня, но и весь остальной отдел. Не совершайте таких ошибок, подарок должен быть значимым.

Что менеджер воспринимает за нематериальную мотивацию? Похвалу, грамоту, звание, небольшой (чисто символический) презент. Для половины людей это гораздо важнее денег. По статистике, треть нашей жизни мы проводим на работе. Если она нам не нравится, мы не получаем удовольствия, не растем на ней, то мы треть жизни тратим впустую, только для того, чтобы заработать деньги. Никто из нас этого не хочет, хотя деньги и являются важной частью нашей жизни. Поэтому похвала иногда мотивирует больше денег. Но важно делать ее грамотно и правильно. Первое и главное правило: похвала – должна быть заслуженна (под словом «похвала» я имею в виду – и доброе слово, и грамоту, и звание лучшего, и небольшой презент). Если вам не за что хвалить своего подчиненного, хотя я и не знаю, как так получилось, то лучше его не хвалить, а просто поддержать добрым словом. Но! И это важно! Всегда, абсолютно всегда можно найти, за что хвалить. Если результаты не радуют, то посмотрите на динамику, вполне возможно, что в прошлом месяце результат был меньше. Если нет, то похвалите за дисциплину, за хорошее отношение к работе и к другим сотрудникам, за исполнительность, за обязательность, за инициативу. Вариантов множество, но всегда это делайте. Так вы создадите очень благоприятную атмосферу внутри коллектива. Менеджеры увидят, что вы их поддерживаете, и станут поддерживать друг друга, такой пример очень заразителен. И очень важно делать это на постоянной основе. Желательно минимум один раз в неделю. Чаще можно, реже нельзя.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.