22 приема оптимизации бизнес-процессов

Как создаются новые продуманные направления бизнеса и новые продукты?

– Слушай, давай зависнем в коворкинге, у меня есть идея для стартапа, я уже даже рисеч сделал. С меня смузи.

– Так вот, сразу: нафиг иди!

Анекдот

«Так называемый новый бизнес возникает там, где другие плохо работают. С этим в России проблем нет, потому что работаем мы очень плохо. Все бизнесы возникают у нас именно благодаря плохой работе ведущих игроков. Практически всем начинающим предпринимателям я говорю прямо: “Просто своруйте книгу жалоб и предложений ваших потенциальных конкурентов, и у вас будет бизнес”. В каждой компании работает масса недовольных, обиженных и униженных, которые за одно только обещание золотых гор расскажут вам все. Бо́льшая часть компаний построена на персонале, бизнес-процессы не отлажены. Все рассчитано на людей, а должно быть рассчитано на технологии, поэтому у людей есть возможность болтать. Пользуйтесь этим».

Потапенко Д. В. Честная книга о том, как делать бизнес в России / Д. В. Потапенко. «АСТ», 2017 (#БизнесНаставник). С. 64.

Итак, я уже писал, что бизнес может быть спонтанным, а может быть продуманным.

Как показывает анализ бизнес-реальностей, грамотный продуманный бизнес всегда, если он строится не на «хапке» или исключительно коррумпированной схеме, действует по принципу упрощения жизни Клиента по сравнению с предыдущим вариантом оказания услуги, или, как говорит И. Л. Викентьев, «увеличивает степень лени Клиента».

Это могут быть такие способы, как (на примере отопления домов):

– продавать услугу отопления по самой минимальной цене – стратегия минимальных издержек;

– быть единственным поставщиком услуг отопления домов в городе, районе, регионе;

– создать уникальный способ отопления домов и запатентовать его;

– быть самым прозрачным и понятным поставщиком;

– предоставлять комплекс услуг и проч.

Новое успешное направление бизнеса должно прежде всего ориентироваться на устранение существующих барьеров между Клиентом и тем благом («благо» – экономический термин), которое он получает. В нижеприведенном примере не описывается создание нового бизнеса, но ярко продемонстрировано устранение подобных барьеров.

ПРИМЕР

Сила мелочей

Приведу еще один пример. Он очень типичный, его элементы многократно встречались нам в разных городах России. Фирма торгует недешевыми жидкокристаллическими и плазменными панелями. Базовая комплектация, без наворотов, начинается от $ 5 000. Обращается к нам за консультацией: «Придумайте нам забойный слоган!».

Вариант первый: можно действительно придумать и продать им слоган типа «Повесьте на стену иномарку!». Это несложно, большинство креаторов так бы и сделали.

Вариант второй, принятый у нас: воспринять запрос лишь как повод, «жалобу» и постараться поставить честный диагноз.

Мы «выехали на место» и за час работы (время – реальное) выявили несколько так называемых «барьеров на пути Клиента».

Барьер 1. На ступеньках магазина наросты льда, рядом с витринами скользко (персонал входит со двора через служебный ход).

Барьер 2. На вопрос Клиента, повесят ли ему дорогостоящую панель на стенку его квартиры – ответ продавца: «Надо поговорить с Пашей, когда он будет…».

Барьер 3. На просьбу показать панель в действии сотрудник говорит: «Это очень просто, вы сами разберетесь», – при этом тут же зовет другого продавца с просьбой помочь ему разобраться в 2-х пультах…

Барьер 4. Русскоязычная инструкция к самым новым и дорогим модификациям панелей существует в единичном экземпляре, только в московском офисе, поэтому Клиент получает рассыпающуюся пачку «слепых» ксерокопий в 200 страниц…

Барьер 5. При безналичной оплате выписывается накладная с названием фирмы, никак не связанной с магазином, с другим адресом, при этом сотрудники просят пробить ее печатью Заказчика под свое устное обещание «мы вам потом панель привезем»…

Барьер 6. В момент оплаты возникает неопрятный грузчик, который требует (на фоне цены в 5 000 $): «Ребята, надо будет доплатить 70 рублей за поднятие на каждый этаж!».

Барьер 7. Какого-либо сервисного обслуживания Клиентов, хотя бы с целью напомнить о себе, просто не предусмотрено…

Обратите внимание: если действительно сделать хороший слоган, хорошо разместить рекламу, это увеличит входной поток потенциальных Клиентов, которых существующий бизнес-процесс, судя по всему, не в состоянии «переварить», потому что правильной сделкой «магазин – Клиент» управляет в том числе низкооплачиваемый грузчик… И успешно срывает продажи, обнуляя весь потраченный рекламный бюджет.

Второй момент. Когда эти проблемы выявлены, они вполне разрешаемы без участия консультантов – были бы воля и желание. Более того, по каждому пункту возможна гамма решений. Например, по пункту, связанному с наростами льда, можно элементарно сколоть лед силами здорового парня-охранника магазина – 10 минут. Можно приплачивать местному дворнику. Можно нанять старшеклассницу из соседнего дома, которая будет намеренно неспешно и с порошком мыть тротуар перед магазином. О таких причудах в западной Европе слышали многие, но у себя на родине не видел никто…

Здесь мы использовали маленькую консалтинговую хитрость, которая называется «Цепочка действий Клиента» и которую читатели, имеющие инженерное образование, хорошо знают. Когда инженеров-технологов готовят на производстве, то им объясняют, что если «идет брак» и его причины не очень понятны, то нужно исследовать всю технологическую цепочку, по который идет выпускаемое изделие. То есть фактически встать рядом с конвейером, по которому ползет изделие, и не спеша пройти вдоль него, общаясь с мастерами, рабочими и собирая все возможные ошибки, сбои, отклонения от нормы. В задачах на продвижение продукции обрабатываемое «изделие» – человек, поэтому мы, во-первых, честно встаем на позицию Клиента, а не персонала или руководства фирмы. Во-вторых, движемся по цепочке обслуживания Клиента и собираем те барьеры, которые мешают ему на пути. В-третьих, оцениваем, насколько собранные барьеры критичны, и «убираем их».

Обратите внимание на книжные магазины: с исчезновением прилавка – барьера на пути Клиента – количество контактов покупателя с книгой резко возросло, а значит, выросло и количество продаж.

При этом полезно помнить об устойчивом мифе, в который, как показывает опыт, верят мэры крупных городов, политики, бизнесмены, что уж говорить о среднем персонале. Это вера в «одну таблетку от всех болезней» – в одно решение, один хитрый ход, который решит все проблемы. Надо только его найти. Бизнес усложняется, и ситуации типа «вот придумаем забойный слоганчик – и обеспечим поток продаж» чрезвычайно редки. Сила мелочей в том, что их много.

Источник: СОВРЕМЕННЫЙ КОНСАЛТИНГ: МИФЫ И РЕШЕНИЯ © И. Л. Викентьев, Система «ТРИЗ-ШАНС»

Как показывает практика P&G,есть барьеры, которые Клиенты сами не осознают и, соответственно, не могут о них сказать, но поставщик должен видеть дальше своих Клиентов, если хочет быть лидером.

ПРИМЕР

P&G первой начала проводить так называемые полевые исследования, т. е. изучение жизни своих потребителей непосредственно у них дома – на кухне, в ванной, в комнате для стирки. Бывший вице-президент и генеральный директор P&G (ответственный за моющие и чистящие средства) вспоминал, что в ходе одного исследования в 1970-х годах специалисты наблюдали за тем, как потребители открывали коробку стирального порошка всем, что попадало под руку, – отверткой, бритвой, любыми «режущими и колющими предметами». И никого это не раздражало. Так всегда было и считалось нормальным. Но P&G сломала традицию и вскорезапатентовала «легко открывающуюся коробку» – привычную картонную упаковку, но с пластиковымоткидным клапаном. Сегодня эта конструкция пользуется повсеместно.

Еще одним примером служит изобретение «не капающего горлышка» для бутылки с жидким моющим средством. По сути, это небольшое изменение конструкции привычного горлышка: его оснастили воронкой, направляющей капли обратно в бутылку. О необходимости такой воронки никто из потребителей преждене говорил; мало того, никто даже не думал, что нужно бороться с досадными пачкающими бутылку каплями. Однако эту скрытную потребность обнаружила одна «полевая исследовательница», заметившая стекающие по передней поверхности бутылки капли жидкого моющего средства. Женщины-потребители, за которыми наблюдала сотрудница P&G, не считали это проблемой; они просто вытирали бутылку любой приготовленной к стирке вещью, а затем отправляли эту вещь в стиральную машинку. Однако, когда появились бутылки с «некапающим горлышком», потребители оценили их удобство. Предложенное компанией P&G решение «не существующей проблемы» привело к увеличению продаж на миллионы долларов.

Чарльз Л. Декер. 99 секретов успеха P&G. Принципы и правила, обеспечившие успех компании Procter&Gamble. М.: Экспо, 2006. С. 38–39.

Более подробно проблемы можно исследовать с помощью следующей таблицы.

Карта полезности для покупателя (см. ниже) позволяет сделать экспресс-оценку инноваций, новых разработок.

Здесь по горизонтали отложены шесть типовых этапов покупательского цикла, а по вертикали – типовые факторы полезности. Карта является частным случаем Цепочки действий Клиента, предложенной И. Л. Викентьевым в 80-х годах ХХ века.

У. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. М.: «Гиппо», 2010. С. 125.

TREKO.RU

Повторюсь, что данная книга делает акцент на бизнес-процессах, а маркетинговая стратегия упоминается лишь для того, чтобы структура деятельности компании выглядела относительно целостной, поэтому здесь не затронуты такие более глубокие составляющие маркетинговой стратегии, как формирование каналов сбыта на основе выявленных потоков, определение стереотипов Клиентов и формирование коммерческих предложений и речевых модулей.

Выводы

Разведпризнаком, не гарантирующим, но заметно повышающим вероятность успешного продвижения, является понимание руководителями продающих подразделений таких пунктов, как:

1. Сегмент рынка: основная покупательская группа и ее потоки.

2. Стадия развития жизненного цикла продаваемого продукта.

3. Четкое осознание своей конкурентной стратегии.

4. Четкое понимание, каким образом продукт или услуга облегчает доступ Клиента к благу.

И, как следствие, уверенные ответы на следующие вопросы:

Научно-методическая основа книги

Представленный списокприемов оптимизации бизнес-процессов (БП) был сформирован преимущественно на основе наработок Фредерика Тейлора и его Принципах научного менеджмента, ТРИЗ (Теория Решения Изобретательских Задач) и ФСА (Функционально-стоимостного Анализа), а также данных, полученных на видеолекциях и очных выступлениях И. Л. Викентьева.

В основу перечня приемов легла статья Сергея Валерьевича Сычева «“СВЕРТЫВАНИЕ” БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ», рекомендуемая к ознакомлению на сайте консалтинговой фирмы Сычев и К.

ТРИЗ

Краткая историческая справка

ТРИЗ (Теория Решения Изобретательских Задач). Первый разработчик – Генрих Саулович Альтшуллер. Согласно информации Официального фонда Альтшуллера первые ТРИЗ-разработки появились в 1946 году, в 1948 году были проведены первые занятия по обучению ТРИЗ. Изначально ТРИЗ разрабатывалась как методология решения технических («железных»: конструкторских, технологических и т. п.) задач, в начале 1990-х годов Игорем Леонардовичем Викентьевым были разработаны ТРИЗ-подходы к решению ряда классов бизнес-задач.

Базовые принципы ТРИЗ, положенные в основу списка приемов

1. Первый принцип основывается на ЗАКОНЕ УВЕЛИЧЕНИЯ СТЕПЕНИ ИДЕАЛЬНОСТИ СИСТЕМЫ. Как и техническая система, бизнес-система должна стремиться к идеальности, т. е. вес, объем и площадь, используемые системой в процессе развития, а также цена уменьшаются, между тем как качество результата, выдаваемого системой, остается прежним или улучшается. Оптимизируя бизнес-процесс, мы стараемся снизить все вышеприведенные характеристики.

Для примера сравните характеристики компьютеров, которые были 50 лет назад, и современных, а также ряда производственных помещений. Основываясь на том же принципе, многие банки и магазины перевели большую часть своих помещений в виртуальное пространство: интернет-магазин, интернет-банк, даже госструктуры открыли виртуальные приемные.

СТРЕМИМСЯ УМЕНЬШИТЬ ВСЕ ВИДЫ ЗАТРАТ, ПРИ ЭТОМ УВЕЛИЧИВАЯ КАЧСТВО РЕЗУЛЬТАТА.

2. Второй принцип основывается на ЗАКОНЕ ПЕРЕХОДА В НАДСИСТЕМУ, т. е. в процессе оптимизации бизнес-процесса мы стремимся избавиться от максимального количества функций, передав их в надсистему, при этом сохранив за собой возможность пользоваться результатами.

Так во многих устройствах клавиатура стала частью сенсорного экрана, а резку колбасы многие покупатели поручают сотрудникам магазина, при этом цена продукта не изменяется. Ниже мы рассмотрим ряд примеров более подробно.

3. Третий принцип заключается в законе ВЫТЕСНЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА ИЗ СИСТЕМЫ, согласно которому по мере совершенствования процесса человек максимально вытесняется из него.

Далее принципы, сформулированные Викентьевым Игорем Леонардовичем, положенные в основу книги:

1. Человек – самое слабое звено бизнес-процесса и занимает там место только потому, что еще не может быть заменен машиной. Соответственно, его роль необходимо свести к минимуму с помощью машины или технологии.

2. Хорошая технологияснижает требование к исполнителю функции, а не повышает. Хорошая технология – это такая технология, которая позволяет выполнять процесс исполнителю среднего уровня как минимум на 3+.

3. Будущее бизнеса – это «надежная система из ненадежных элементов» – часть фразы, взятая в кавычки, принадлежит Джону фон Нейману.

ФСА

ФСА (Функционально-стоимостный анализ) разрабатывался в 1940-е годы независимо друг от друга американским инженером Майлзом Лоуренсом Делосом, а также советским инженером Соболевым Юрием Михайловичем, который в свою очередь называл данную разработку поэтапным анализом.

Базовые принципы, положенные в основу алгоритма из ФСА

Одно из базовых понятий ФСА – «функция» (в нематематическом смысле слова). Так, есть функция узла, функция детали, функция этапа технологического процесса. Функция указывает назначение узла, детали, этапа техпроцесса, и ее обычно можно понять, ответив на вопрос: «Что делает узел/деталь/этап техпроцесса?». Одна и та же функция/цель, как правило, может быть достигнута различными средствами, и задача инженеров – выбрать наиболее оптимальное, в частности, наиболее дешевое. «Фундаментальным принципом стоимостного анализа является мысль о том, что начинать надо не с существующей цены каждой детали, а с рыночной стоимости каждой функции».

Дж. К. Джонс. Методы проектирования. М.: «Мир», 1986. С. 126–127.

VIKENT.RU

Фундаментальные принципы данного списка приемов, основанных на идее ФСА, следующие:

1. Ценностью является не сам процесс, а результат, который дает бизнес-процесс.

2. Для оптимизации бизнес-процесса, как и в случае анализа узла, процесс разделяется на ключевые этапы, с которыми производятся операции упрощения: вынос в надсистему, объединение с другими процессами, уменьшение стоимости и пр.

II. Матрица Бондаренко

Таблица приемов оптимизации бизнес-процессов по Бондаренко Д. А.

Действия по оптимизации бизнес-процессов

1. Вынесение в надсистему – то, что сделают другие за нас

Первым шагом оптимизации «застревающего» процесса является попытка «избавиться» от него вообще, но при этом сохранить результат на приемлемом уровне. В конечном счете вам нужна не уборка, а чистое помещение, не общение с Клиентом, а продажа, не перевозка груза, а результат получения груза Клиентом и проч. Вынесение в надсистему может быть бесплатным (идеально) и платным.

1.1. Бесплатное (беззатратное)

Готов бесплатно работать дегустатором шашлыка и коньяка. Возможны сверхурочные.

Народная шутка

Готов ли кто-нибудь оказывать услугу бесплатно? Бесплатно, конечно, нет, но кто сказал, что платить за это будете вы? Так что для вас, при определенных условиях, это может оказаться действительно бесплатным. Это широко применяется при утилизации ценного мусора: макулатуры, металлолома, бытовой техники, которую можно разобрать на запчасти, отходы жизнедеятельности, которые могут стать удобрениями, и проч. А иногда на этом можно еще и заработать, в частности, если вы являетесь устроителем мероприятий и вам важно организовать места питания и отдыха ваших гостей. Думаю, найдется много специализированных фирм, желающих организовать питание и досуг для ваших Клиентов, от вас требуется четкосформулироватьтребование к исполнителю, т. е. составить грамотное ТЗ.

АЛГОРИТМ

1. Для начала ответьте себе на вопросы:

Что получает исполнитель, если БЕСПЛАТНО оказывает вам услугу:

Он зарабатывает на утилизации ценных отходов.

Он зарабатывает на обслуживании Клиентов, которых получает благодаря вам.

Он получает бесплатную рекламу.

Он получает вашу лояльность как Клиента, беря на себя дополнительные обязательства, например, не только передать вам товар, но и доставить/упаковать/нарезать.

Удовлетворить другие свои потребности (в общении, в участии в большом деле и др., например, работая волонтером).

2. Составьте техническое задание (ТЗ) исполнителю.

3. Выберите исполнителя, с которым вы будете друг другу интересны.

4. Обсудите с ним ТЗ и внесите коррективы, затем заключите с ним договор.

ПРИМЕР КАК НАМ ОРГАНИЗОВАТЬ ВЫПЛАТЫ?

БИЗНЕС-ИДЕЯ № 113

©С. В. Сычев, Система «ТРИЗ-ШАНС»; С. А. Фаер, В. Г. Сибиряков, 1993 г.

Источник: личный опыт консультирования.

ЗАДАЧА

Требуется принять в короткий срок очень большой поток населения для различных выплат (страховки, дивиденды по ваучерам, пенсии…). Но нет помещения, подходящего по размерам и по расположению. Арендовать – значит заплатить сумасшедшие деньги.

РЕШЕНИЕ

Зададимся вопросом: «Кто купит у нас “проблему”? Кому позарез нужен такой поток людей?». Ответ: «Например, такой поток людей всегда нужен в магазине».

Может быть, стоит договориться с заинтересованным магазином и организовать там выплаты? Нет, лучше так: объявление для магазинов: «Продается большущий поток людей с денежками».

Вы очень ценный Клиент и можете часть своих забот переложить на поставщика.

ПРИМЕР

Один из наших Клиентов покупал много алюминиевого профиля для нужд своего предприятия. Он обратил внимание на то, что первую операцию «отрезки в необходимый ему размер» вполне можно было делегировать поставщику. Ранее поставщик продавал профиль стандартных одинаковых размеров. Соответственно, Клиенту приходилось не только выполнять операции отрезки в размер и обработки торцов, но у Клиента образовывался отход, за который он фактически переплачивал, а кроме того, образовывались и совсем даже не бесплатные операции по учету отходов, их хранению и последующей ликвидации.

Поэтому Клиент сгруппировал все свои типовые заказы и предложил поставщику, которому не хотелось терять крупного и постоянного Покупателя, поставлять профиль группами соответствующих размеров. Таким образом, он просто устранил у себя первые технологические операции, перестал «покупать отходы», а также устранил все бизнес-процессы, с этими отходами связанные.

Сергей Сычев «СВЕРТЫВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ»

Волонтерство касается в основном некоммерческих организаций, но все же не могу не упомянуть, что некоторые функции, исполнение которых помогает людям поднять их чувства собственной значимости, могут быть переданы волонтерам. Если вам покажется это странным, вспомните различные волонтерские движения, которые не оплачивают своим исполнителям их услуги, но добровольцы все равно активно работают, ощущая, как повышается собственная значимость.

Во время олимпиады молодежь с большим энтузиазмом откликается, так как это участие в крупном проекте, возможность получить новый опыт, общение с такими же ровесниками, в общем, говоря молодежным сленгом, «движуха».

Что точно не следует делать?

– Искать исполнителя на заранее невыгодных для него условиях.

– Переоценивать свою значимость и величину возможного вознаграждения, которое получит исполнитель, оказывая вам услугу.

1.2. Аутсорсинг – когда дешевле заплатить, чем сделать самим

А мусор на помойку выносят специально обученные люди.

Следующий шаг – это платное вынесение процессов – аутсорсинг. Каждый ли из нас может научиться менять масло в своем авто? Или чинить унитаз и устанавливать ванну? Думаю, да, но вот почему большинство предпочитает платить? В условиях, когда отдельные задачи производства становятся все более специализированными, их все сложнее совместить на одном производстве. Да и нужно ли это делать, если функцию можно передать подрядчику, который сделает это качественнее и дешевле? Как определить, когда стоит воспользоваться данной услугой? Если какая-либо второстепенная функция постоянно зависает, то имеет смысл задаться вопросом: а не дешевле ли будет передать ее подрядчику? Далее просто просчитываются оба варианта. К наиболее распространенным функциям, выносимым сейчас на аутсорсинг, относятся такие виды задач, как логистика, питание сотрудников, охрана территории, копакинг (аутсорсинг упаковки) и др. Я сказал, что выносятся обычно второстепенные задачи, хотя вопрос, что считать второстепенной задачей, тоже не однозначен, так, например, компания Nike, лидер по производству баскетбольной обуви США, не имеет ни одного своего производства, размещая заказы у сторонних производителейв странах третьего мира.

АЛГОРИТМ

1. Оценить стоимость БП, который в данный момент выполняется в компании или планируется. Причем нужно считать не только расходы (зарплата сотрудника, амортизация оборудования и проч.), но упущенные доходы, которые компания или отдел недополучает, выполняя несвойственные им задачи, как, например, если отдел продаж много времени тратит на инвентаризацию, организацию логистики, работу с рекламациями, то это время он не занимается продажами.

2. Провести мониторинг цен сторонних исполнителей. Что если не искать охранников для офиса, а обратиться к охранному агентству, не трудоустраивать уборщицу, а воспользоваться услугами службы клининга?

3. Провести предварительное сравнение: расходы/результат при самостоятельной реализации процесса и при передаче его на аутсорсинг.

4. В случае положительного решения о передаче процесса на аутсорсинг необходимо составить грамотное техническое задание (ТЗ) для исполнителя. Иногда его составляют совместно с потенциальным исполнителем, так как онподчас лучше Заказчика знает нюансы процесса.

5. Объявить открытый конкурс или просто разослать ТЗ выбранным потенциальным подрядчикам. Далее сравнить их условия и выбрать лучшего.

Что точно не следует делать?

1. Полностью передавать стороннему исполнителю такие функции, как разработка стратегии компании, прием на работу новых сотрудников, даже если это очень профессиональная рекрутинговая компания, разработка системы мотивации – эти функции консультант может качественно выполнять только совместно с Заказчиком.