22 приема оптимизации бизнес-процессов

Если операцию или некий процесс нерентабельно или невозможно вынести в надсистему, то нужно постараться оптимизировать его своими силами. Для начала мы должны описать процессы, подпроцессы и операции. Очень часто, когда они из головы ложатся на бумагу, уже решается значительный массив проблем, это происходит по ряду причин:

– во-первых, у всех заинтересованных лиц (руководителей, исполнителей и тех, кто пользуются результатами) создается единое понимание процесса, когда последовательность действий изложена на бумаге и всеми прочитана, это существенно отличается от ситуации, когда у каждого есть свое личное понимание в голове;

– во-вторых, мы можем видеть вариативность процессов, их проблемные точки и зоны роста (примеры этого будут отражены ниже);

– и главное, мы можем их передавать в короткое время новым исполнителям с минимальными потерями эффективности.

Для начала определим типовые ошибки описания бизнес-процессов, о которых нас предупреждает директор консалтинговой компании «Сычев и К» Сергей Валерьевич Сычев:

1. При составлении бизнес-процесса быть предельно конкретным в описании функций, избегать лозунгов типа: «обеспечивает», «предоставляет», «осуществляет».

2. Избегать не конкретных формулировок типа: «измеряет температуру», «подыскивает Клиенту товар, соответствующий его запросу» и проч., «оценивает удовлетворенность Клиента товаром/услугой». Следует конкретно описывать процесс: «достает градусник, вставляет его в раствор, записывает показатель на шкале деления и т. д.».

3. Если нет норм времени, то каждый описываемый шаг не должен иметь продолжительность, превышающую 30 минут. Если какая-то работа занимает более 30 минут, ее надо дробить на составляющие, не превышающие 30 мин. Интервал может быть меньше 30 минут, больше – НЕТ.

4. От себя добавлю, что здесь очень важен армейский принцип, зафиксированный уставом Вооруженных сил Российской Федерации: «Приказ формулируется ясно, кратко и четко, без употребления формулировок, допускающих различные толкования».

Применим это к следующей ситуации:

Компания занимается оптово-розничной торговлей каких-либо товаров. Возьмем среднестатистическую компанию и среднестатистический процесс продаж.

Специалист отдела продаж совершает звонки Клиентам, отправляет коммерческие предложения, назначает встречи, записывает заказ, выставляет счет и передает в отдел логистики. Специалист отдела продаж проверяет поступление денег на счет, если предусмотрена предоплата. Кладовщик комплектует заказ. Водитель-курьер доставляет Клиенту, и если оплата по факту, то передает оплату в кассу.

Итак, опишем, какие процессы происходят с момента холодного звонка до момента, когда курьер передал товар Клиенту в коротком случае либо внес деньги в кассу в более длительном варианте.

Первичное описание бизнес-процесса.

Выделим следующие подпроцессы, каждый из подпроцессов не превышает 30 минут:

1. Холодные звонки.

2. Встреча и переговоры с Клиентом.

3. Формирование заказа.

4. Проверка оплаты.

5. Доставка Клиенту.

Причем важно понимать, что цепочка действий в данном случае не жесткая, так как продажа может произойти и во время холодного звонка без переговоров, и без проверки оплаты, так как регламент продаж в данной компании предполагает возможность оплаты по факту передачи товара Клиенту.

Для начала нам нужно определить ключевые пункты описания процесса:

– название процесса;

– название подпроцессов, если процесс нужно разделить;

– кто является исполнителем или исполнителями;

– кто контролирует выполнение процесса;

– цели процесса;

– инициация и длительность процесса;

– шаги процесса;

– возможные результаты шагов и действия в зависимости от результатов;

– фиксация результатов;

– оценка результата.

Задача № 5. Опишите любой ваш (лучше сложный) бизнес-процесс по представленной схеме:

2.1. Дробление операций – порежем так, чтобы удобней съесть было

Вам нужно запустить производство какого-либо продукта, которое состоит из 10 операций, и единственный человек, который знает все 10 операций, – это вы, а нужны исполнители, которых необходимо обучать. Что будет быстрее:

а) обучать 10 человек выполнять десять операций;

б) обучить 10 выполнять по 1 операции.

В каком случае производство начнет функционировать быстрее?

Когда мы описываем процесс, нам важно разложить его на элементарные операции, как показывает практика, такая процедура упрощения уже сама по себе даже без знания дальнейших приемов стимулирует появление решений, так как элементарные операции позволяют воспринимать ситуацию гораздо проще, чем когда она описывается сложными терминами и туманными образами.

Прием, как правило, применяется в ситуациях, когда:

– целиком процесс сложен, но элементарные операции не вызывают затруднения;

– исполнитель часто совершает непредумышленные ошибки;

– исполнитель процесса перегружен разными видами деятельности и вынужден часто переключаться;

– нужно создать технологию, при которой новички смогут быстро включаться в процесс.

ПРИМЕР

Еще Адам Смит описывал подобные приемы. Английский ремесленник XVII века содержал мастерскую, в которой производились булавки. Каждый мастер вел процесс производства булавки от начала и до конца. В связи с экономическим кризисом владелец не смог оплачивать их труд, поэтому сотрудничество было прекращено, он уволил всех, кроме одного, которого сделал наставником. Затем он набрал с улицы мальчишек 15–16 лет и разделил производство булавок на простейшие операции, каждую из которых мог освоить любой из этих низкоквалифицированных исполнителей. Благодаря данному ходу не только сократились расходы на оплату труда, но и увеличилось производство в более чем 200 раз! Это произошло по той причине, что исполнитель более результативен, когда он выполняет весь день одну и ту же операцию и ему не приходится переключаться на другие, он не теряет темп.

1. Рассмотрите вызывающий сложности процесс и подумайте, из каких элементарных операций он состоит.

2. Пропишите процесс в виде последовательных элементарных операций.

Критерием длительности операции должна быть скорость освоения этой операции неподготовленным исполнителем. В идеале одно действие должно осваиваться неподготовленным исполнителем после одной-двух демонстраций. Напомним ранее сделанную рекомендацию – один шаг не должен превышать 30 мин.

3. Опробуйте его в новом виде, убедившись, что результат не стал хуже.

4. Продумайте инструменты контроля и пропишите БП в виде инструкции для исполнителя.

Из практики автора

Мебельное производство N занимается созданием мебельных фасадов из массива и МДФ для салонов, производящих мебель на заказ. Менеджеры по продажам записывали заказ в обычном блокноте. В заказе присутствовало порядка 7 наименований: тип материала (массив или МДФ), толщина фасада, площадь, тип покрытия, цвет покрытия, форма краев, наличие прорезей с тыльной стороны. Человек, как уже было сказано, самый ненадежный элемент бизнес-процесса. Так, при получении заказа велика вероятность просто забыть какой-либо пункт, тем более новичку, исказить параметры да и просто не понять Клиента и быть непонятым производственником, который выполняет непосредственно заказ. В лучшем случае это могло привести к потере времени, в худшем – еще и денег, если заказ был сделан не в соответствии с требованием Клиента. Оптимальным решением было создать бланк заявки на изготовление заказа.

Сравните 2 варианта получения заказа от Клиента: бумага, заполненная в свободной форме от руки, и заказ в виде таблицы-шаблона.

Каким образом был осуществлен прием? Мы взяли такой подпроцесс продажи, как прием заказа, и раздробили его на 7 обязательных операций, затем выстроили их в цепочку, после чего зафиксировали в виде таблицы. Теперь принимающий заказ:

– не вспоминает, какие пункты ему нужно заполнить;

– не путается в последовательности;

– может, конечно, пропустить пункт, но незаполненная ячейка сама будет напоминать своей пустотой о пропуске параметра;

– говорит на одном языке с Клиентом и производственником.

Что точно не следует делать

Дробить больше необходимого такие операции, которые итак осваиваются и реализуются быстро и беспроблемно, например, набрать номер Клиента.

Задача № 6. Как можно разделить, казалось бы, уже очень простую процедуру оплаты товара на кассе гипермаркетаи что это даст супермаркету?

Задача№ 7. На какие дополнительные операции можно разделить описанный нами по формуляру бизнес-процесс?

Задача№ 8. Как избежать откатов, раздробив функции закупщиков?

Контролировать закупщиков невозможно. Воруют не люди – ворует система. Если вы изначально вложили людям оружие в руки, они будут стрелять. Надо менять систему принятия решений.

Пример. У меня в отделе продаж есть отдел формирования ассортимента, задача которого – сказать байеру: «У меня должна стоять на полке такая-то вода по такой-то цене». Задача байера – прийти к поставщику воды и сторговаться по нижней цене. Третий этап принятия решений – финансовый менеджер, который платит за эту воду. Я всегда говорю на конференциях: «Давайте взятки нашим байерам, это выкинет вас из тендера и поможет очистить нашу систему от людей, которые берут взятки».

Потапенко Д. В. Честная книга о том, как делать бизнес в России /Д. В. Потапенко. «АСТ», 2017 (#БизнесНаставник). С. 239.

Каким образом представленное дробление снижает риск коррупции на предприятии?

Задача № 9: Почему экономически не выгодно в одной должности объединять высококвалифицированный функционал и низкоквалифицированный? Какие риски это несет?

Конвейеры на заводах Генри Форда. «На главном фордовском конвейере люди работают с лихорадочной быстротой. Нас поразил мрачно-возбужденный вид людей, занятых на конвейере. Работа поглощала их полностью, не было времени даже для того, чтобы поднять голову. Но дело было не только в физическом утомлении. Было похоже, что люди угнетены душевно, что их охватывает у конвейера ежедневное шестичасовое помешательство, после которого, воротясь домой, надо каждый раз подолгу отходить, выздоравливать, чтобы на другой день снова впасть во временное помешательство. Труд расчленен так, что люди конвейера ничего не умеют, у них нет профессии. Рабочие здесь не управляют машиной, а прислуживают ей. Поэтому в них не видно собственного достоинства, которое есть у американского квалифицированного рабочего. Фордовский рабочий получает хорошую заработную плату, но он не представляет собой технической ценности. Его в любую минуту могут выставить и взять другого. И этот другой в двадцать две минуты научится делать автомобили. Нам предложили сесть в только что сошедшую с конвейера машину. Каждая машина делает два-три испытательных круга по специальной заводской дороге. Это в некотором роде образец очень плохой дороги. Можно объехать все Штаты и не найти такой. В общем, дорога была не так уж плоха. Несколько корректных ухабов, небольшая, даже симпатичная лужица – вот и все, ничего ужасного. И автомобиль, сделанный на наших глазах руками людей, не имеющих никакой профессии, показал замечательные свойства».