Обучение на результат

Глава 1. Можно ли в обучении персонала обойтись без тренера?

Вернемся к событиям моего прошлого. Новый год начался с того, что у руля дивизиона встало новое руководство. Вместе мы разработали новую систему обучения и развития персонала. Одно из ключевых решений стало для меня весьма неожиданным.

Было решено, что тренеры не будут участвовать в обучении и развитии управленцев. Наша задача стала заключаться в том, чтобы помогать в обучении только линейных сотрудников. Хорошо это или плохо? Такова была данность. Хорошая она или плохая – все зависит от того, как с ней работать. Ведь практически любое решение можно как испоганить, так и сделать успешным.

Но мне все равно было больно видеть, как моментально рухнула та система, в которую мы вложили душу и силы. Помню, как я написал и разослал письмо на магазины об отмене регламента, пока мы разрабатываем новую систему. Как будто собственноручно стреляешь раненому боевому коню в голову, чтобы он не мучался.

Особенно сильно огорчило меня то, что руководство отказалось от тренерской помощи в развитии управленческого состава. Было решено, что менеджеры достаточно компетентны, чтобы самостоятельно справляться с воспитанием управленческих кадров. Ведь у системы управления две заботы: рентабельность бизнеса и развитие сотрудников.

Еще со времен королей повелось, что государь должен передать трон наследнику. И если его не было, то это становилось катастрофой. С тех пор мало что изменилось в этом вопросе. У руководителя любого уровня должен быть приемник. Он сам должен позаботиться об этом. Тогда можно будет спокойно уйти на покой или двинуться вверх по карьерной лестнице.

Правда мой опыт показывает, что как раз с развитием персонала у руководителей почти всегда дела обстоят очень плохо. Чтобы учить других, руководители должны сначала освоить грамоту по обучению и развитию. Но традиция такова, что они учились сами. Никто не тянул их за уши, не водил за ручку. Вот они и думают, что персонал должен учиться так же, как они – самостоятельно.

Правильная в принципе мысль, что работа с персоналом – это одна из главных задач управленцев, часто приводит в ад. Ведь найти таких руководителей из ниоткуда невозможно. Голова у них постоянно забита другой информацией, приоритеты расставлены в обход обучения и развития. И, если раньше этот пробел хоть как-то восполняли тренеры, то после нашего отстранения от обучения руководителей, сотрудники стали бесхозными.

Помню, как ко мне обращались вчерашние сотрудники из внутреннего кадрового резерва. Они спрашивали, когда же для них возобновятся тренинги. Я, не моргнув и глазом, отвечал, что больше тренингов для них не будет. Теперь они сами отвечают за свою квалификацию. А их руководители помогут им в этом. Но коллеги лишь ухмылялись в ответ. Они лучше других знали, что это редкость, если босс вместо отчетов и решения срочных вопросов выделяет время на то, чтобы передать свой опыт. Тем более, что подавляющие большинство руководителей даже не умеют этого делать. Обучать тоже надо уметь.

Далеко не каждый успешный управленец может стать хорошим учителем. Причина тому в феномене неосознанной компетентности. Развитые навыки подразумевают, что человек применяет их в работе на автопилоте. Он не задумывается, что и как делает для достижения заданных результатов. Если его спросить об этом, то человек дает какие-то общие ответы. Их можно свести к тому, что он просто хорошо и много работает. Для обучения такого объяснения явно недостаточно.

Конечно, можно учиться, наблюдая за поведением успешных специалистов и руководителей. Но для этого нужно освободить учащихся от части их рабочих обязанностей и постоянно брать с собой, чтобы они могли мотать на ус все увиденные премудрости.

На такое обучение времени не хватает. Порой управленцы работают в цейтноте и им некогда возиться с персоналом. А их сотрудники тоже должны много и упорно трудиться. Времени на погружение в обучение с головой и надолго просто нет. Приходится выбирать между учебой и работой. Я думаю, понятно, какой выбор делают управленцы. Вот с этой проблемой мы и столкнулись, когда отказались от участия тренеров в обучении внутреннего кадрового резерва.

Решение, что руководители сами взрастят руководителей, имело еще один негативный момент. Пока тренеры будут заниматься обучением линейных сотрудников, кто поддержит дальнейший процесс через управление? Мой опыт показывает, что одного обучения не бывает достаточно. Об этом я рассказал в предыдущей главе.

В нашем случае таким управленцам было не от куда взяться. Управленцы, необученные тому, как учить персонал и сами будучи непрофессионалами, самоустранились от обучения. У них не было на это ни времени, ни желания.

И это настоящая катастрофа. Ведь конструктивное участие менеджеров в учебных процессах – обязательная составляющая формулы успеха обучения.

Я убежден в том, что обучение – это часть управленческого цикла. Руководитель регулярно анализирует ситуацию в своем подразделении. Ему важно, чтобы все бизнес-процессы выполнялись и приводили к плановым показателям. Если показатели оставляют желать лучшего, то нужно разобраться, в чем причина. Либо бизнес-процессы нарушаются. Либо они недостаточно совершенны, и поэтому, даже выполняя их, не получается достичь поставленных целей.

Настает очередь планирования, когда руководителю важно поставить перед собой новую цель и спланировать конкретные действия по ее достижению.

Когда план готов, то не терпится перейти к его реализации. Для этого достаточно организовать персонал: поставить задачи, расставить перед ними приоритеты, снабдить ресурсами. Но, если поспешить, то есть риск оказаться в стандартной ловушке управления.

У вас в отделе может быть много новых сотрудников, которые не умеют делать то, что вы требуете. Для «старичков» задачи могут быть из разряда новых. Они ранее могли не сталкиваться с ними. Поэтому перед тем, как организовывать выполнение работ, нужно обучить персонал, если это требуется. Иначе на этапе контроля вы обязательно столкнетесь с тем, что принятые вами решения не исполняются. И это очень плохо. В

Во-первых, вы упустите время, а оно не может быть нагнано без переработок и героических усилий со стороны ваших сотрудников. За вашу недальновидность приходится расплачиваться им.

Во-вторых, вы подрываете таким образом свою же систему управления. Вы должны наказать сотрудников за неисполнение ваших приказов. Но если сотрудники не обладали достаточной квалификацией, чтобы их выполнить, то санкции будут расценены, как несправедливые. Так оно и есть. Но если вы простите сотрудников, то тем самым покажите, что приказы и правила могут нарушаться.

Так что обучение – это неотъемлемая часть процесса управления. Понятно, что оно нужно не всегда. Но если в отделе появляются новички или новые задачи, то без него вы далеко не уедите. Поэтому будет полезно напомнить об этом еще раз.

Руководитель может и должен обучать. Особенно если он является специалистом в той функции, которую возглавляет. Это абсолютно нормально. Вполне возможно обойтись без корпоративного тренера. Именно поэтому бизнес-процесс обучения силами корпоративных тренеров является вспомогательным.

И таких процессов в организации достаточно много. Они не связаны на прямую с зарабатыванием денег. Сюда относятся все дополнительные функции. Например, документооборот, подбор персонала, техническая и информационная поддержка и другие. Всем этим может заниматься руководитель отдела. Проблема в том, что тогда у него может не хватать времени на управление основной функцией его подразделения. Поэтому в организации и принято создавать вспомогательные отделы. Они забирают часть таких функций на себя, тем самым высвобождая время менеджеров для управления.

Это не значит, что вспомогательные функции полностью уходят от руководителей отделов. Нет. Управленцы продолжают определенным образом взаимодействовать с каждым функциональным подразделением. В любом случае руки у них становятся развязанными для выполнения управленческих задач.

Я хорошо знаю, что даже при таких условиях управленцы жалуются на нехватку времени. У них все равно остается множество задач, связанных с выполнением второстепенных функций. Конечно, они хотели бы полностью передать их в ведение других отделов. Возможно ли это в вопросах обучения и развития персонала мы обсудит в главе «Может ли тренер отвечать за обучение?»

Пока давайте окончательно ответим на вопрос этой главы: «Можно ли в обучении персонала обойтись без тренера?»

Конечно, можно. Когда-нибудь так и будет. Когда уровень квалификации управленцев будет достаточным, чтобы они умели обучать персонал полностью самостоятельно. Когда у них будет время, чтобы полностью посвятить себя обучению и развитию сотрудников с последующим управлением ими.

Правда пока реальность такова, что во многих случаях тренер становится важным помощником в деле обучения персонала. Он забирает на себя часть задач. Какие именно он способен выполнять качественно, а какие остаются за руководителем, нам еще предстоит разобраться. В любом случае за менеджером остается главное – управление обучением.

Бизнес может обойтись без тренеров, но не может развиваться без профессиональных сотрудников. Когда-нибудь управленцы будут обучать свои команды исключительно своими силами. Но пока этого не произошло нет лучшего помощника в деле обучения и развития персонала, чем тренер. Давайте объединим наши усилия.

Глава 2. Возможно ли обойтись без обучения?

Быть может я преувеличиваю, когда говорю о командной работе тренера, сотрудника и его руководителя? Возможно, вполне реально обойтись в компании без всякого обучения? Нанимаете состоявшихся профессионалов, и пускай они делают свое дело. Главное им не мешать.

Но тогда мы натыкаемся на вопрос о том, зачем нужны руководители? Если их предназначение заключается в том, чтобы распилить план на каждого сотрудника, распределить задачи между ними, рассказать о системе KPI, то не проще ли заменить их умной программой, которая будет уметь все это делать автоматически? Как по мне, так руководители нужны для того, чтобы добиваться от сотрудников заметно большего, чем того хотят сами сотрудники.

При этом важно понимать, что такая организация работ не подразумевает работу на пределе человеческих возможностей. Когда сотрудников постоянно принуждают геройствовать и чудесным образом выполнять планы, тогда это не управление. Задача руководителя – добиваться от своих подчиненных стабильного выполнения их обязанностей на установленном уровне качества. Основные инструменты, которые он использует в такой работе, это правила и алгоритмы. Они должны быть такими, чтобы обеспечивать достижение целей подразделений и компании в целом.

Ненормально, если на плечи линейных сотрудников перекладывается задача придумать, что они будут делать для достижения установленных целей. Управление по целям применимо для управления менеджерами. Если дать специалистам самостоятельно решать, как они будут действовать, то получается, что мы ставим результаты подразделения в зависимость от того, какой квалификации нанят персонал и насколько хороша система мотивации в компании.

Если компании действительно удается нанять таких профессионалов, что они прекрасно выполняют свои обязанности, то, повторюсь, в этом случае управленцы не нужны. Только где взять такое количество мотивированных профессионалов, которые сами изобретают эффективные пути достижения целей и самоотверженно достигают их? Лично я не видел еще ни одной компании, где удалось бы укомплектовать все отделы такими идеальными командами.

Именно менеджеры отвечают за то, чтобы сформулировать, описать и добиться исполнения технологии работ. Если вы думаете, что наймете профессионалов, которые будут лучше вас знать, как нужно работать, то вы наивны и безрассудны. Да, людям можно хорошо платить, чтобы они лучше работали. Но проблема здесь не столько в деньгах.

Во-первых, в бизнесе прибавочную стоимость создает персонал. Платить ему большие деньги – означает сокращать свою прибыль. Другими словами, чем лучше систему управления вы выстроите, то есть такую, когда люди за меньшие деньги делают больше, тем вы больше заработаете.

Во-вторых, и самое главное, люди всегда будут оставаться собою. Это значит, что лишь немногие будут достойно отрабатывать свой хлеб. Остальные предпочтут работать, если и не спустя рукава, то так как привыкли. И эту привычку можно описать так. Работать чуть лучше того, чтобы тебя не уволили.

Никогда наемные сотрудники в своей общей массе не будут работать так же, как сам владелец бизнеса, даже если вы будете платить ему, как одному из собственников.

За примерами далеко ходить не надо. Присмотритесь к ТОП-менеджерам. Среди них точно есть те, кто зарабатывает даже больше, чем многие предприниматели. Но каждый ли из них отрабатывает эти деньги? Лично я наблюдал несколько ключевых лиц крупных компаний, которые годами не выполняли своей работы. И пока не грянул кризис, это даже незаметно. Растет рынок, растет и прибыль.

Ну что ж, если исходить из представления, что управленец должен лишь поддерживать персонал в тонусе, тогда возможно обойтись без обучения сотрудников. Конечно, если в штат набраны профессионалы и руководитель мотивирует их таким образом, что они делают максимум того, что умеют, в обучении нет необходимости.

Такие простые работы, где возможно отдать право сотрудникам самим решать, как им работать, есть. Например, там, где рабочий процесс построен по принципу конвейера, и сотрудники выполняют простейшие операции. Проработав на конвейере несколько лет, и устроившись снова работать в туже отрасль, у сотрудников уже все есть, чтобы справляться с работой. Руки, ноги и голова у них на местах, ходить и выполнять простейшие операции может каждый. Главное, чтобы это были действительно простейшие операции – все равно, что ребенку собрать фигурку из любимого Lego. На таких работах роль руководителя сводится к надзору за тем, чтобы никто не отлынивал. Главное, брать на работу людей с аналогичным опытом.

Только такая ситуация встречается относительно редко и не может длиться вечно. Через какое-то время бизнес-среда меняется. А с ней нужно меняться и организации, либо умереть из-за потери конкурентоспособности. Во времена перемен квалификации персонала становится недостаточно, чтобы удерживать лидерство или сохранять занятые позиции в своем сегменте рынка. Не думаю, что организация будет готова поменять весь штат на новых профессионалов, как будто это поголовье крупного рогатого скота.

К примеру, работа на конвейере может становиться все более и более автоматизированной. Приходиться закупать новое оборудование и обучать работе с ним работников. Конечно, такое обучение можно проводить и без привлечения корпоративного тренера. Понятно, что есть такие простые операции, что сотрудники могут освоить их самостоятельно. Но это уже обучение, которое так или иначе нужно будет организовать руководителю.

На рынке труда может случиться засуха, и водопой, из которого компания черпала сотрудников с опытом, может пересохнуть. Или у вас могут иссякнуть финансы, чтобы переманивать и удерживать профессионалов. Постоянно платить выше рынка для привлечения лучших из лучших – наивная мечта, живущая разве что в книгах. Ведь конкуренты, почувствовав отток ценных человеческих ресурсов, могут пойти на тот же шаг и быстро восстановить паритет зарплат. Кто захочет быть кузницей кадров для других? Стратегия повышения зарплат ведет в тупик. Человеческие ресурсы стремительно дорожают, а значит падает рентабельность вашего бизнеса.

Безусловно обучение тоже стоит денег. Поэтому, чтобы решить, насколько оно вам необходимо, стоит сравнить стоимость инвестиций в персонал. Если окажется, что выгоднее нанимать состоявшихся профессионалов, чем учить начинающих специалистов, то выбор решения очевиден.

Есть и третья стратегия. Бизнес-процессы компании упрощаются насколько это возможно. Тогда нанимаются сотрудники без опыта аналогичной работы на соответствующую их низкой квалификации зарплату. Затем они проходят концентрированное обучение и овладевают профессией в учебном центре, после чего поступают в распоряжение руководителей. Тогда формально можно говорить о том, что руководители обходятся без обучения. Но фактически обучение в организации есть, просто происходит оно до вступления сотрудников в должность.

Хотя есть ситуации, когда без обучения не просто можно обойтись, а даже нужно. Почему-то именно в такие моменты многие компании начинают учить. Это кризисы.

Пока денег в компании хватает, то кажется, что все в порядке. Значит персонал умеет и работает так как надо. Но стоит кривой на финансовом графике устремиться в крутое пике, как вокруг обучения поднимается настоящий ажиотаж. Руководство рассматривает его, как спасение от банкротства.

Еще вариант. Продажи еще не падают, но замерли на месте. Тогда, чтобы вывести их на новый уровень, снова обращаются к обучению.

В таких случаях обучение будет скорее злом. А учить персонал в кризис и когда у вас нет технологий работ – все равно, что забить последний гвоздь в гроб своей организации. Нужно срочно заниматься антикризисным управлением, спасать утопающего, вместо этого мы учим его плавать самостоятельно. Компании нужны оборотные деньги. Но вместо того, чтобы грамотно экономить их, руководство распыляет их на всякого рода тренинги. Поздно!

Пожалуй, вопрос нужно было сформулировать по-другому. Возможно ли весь жизненный цикл организации обойтись без обучения и развития персонала? Вот на этот вопрос у меня есть четкий ответ – нет.

На стадии зарождения организации у нее есть продукт. Новорожденная компания только начинает завоевывать свою долю рынка. Пока у нее нет отработанных технологий, малые объемы продаж и сравнительно небольшой штат персонала. Как правило, заниматься обучением сотрудников на этом этапе нерационально. Выгоднее нанять состоявшихся профессионалов, делиться с ними большой прибылью от продаж за то, что они сами выстроят необходимые процессы.

Если у вас появилась технология, то нужно учить новых сотрудников ей, чтобы они максимально быстро осваивали ее, или продолжать вкладывать ресурсы в наем состоявшихся профессионалов.

Когда число ваших сотрудников заметно увеличилось, то стоит посчитать рентабельность обоих процессов. В какой-то момент в перерасчете на одного сотрудника выгоднее будет перейти к регулярному обучению персонала вместо найма готовых профи. Технология обеспечивает доступность процессов для быстрого освоения. Поэтому можно начать нанимать сотрудников по более низкой цене, чем раньше, и учить их профессии.

Со временем вы будете ставить новые для себя цели и намечать пути их достижения. Наверняка это будут амбициозные цели, то есть такие, которые нельзя достигнуть прежними способами. Тогда нужно будет создавать новые продукты и технологии. Пока они не созданы добиваться выхода продаж на новый стратегический уровень с помощью обучения – все равно, что пытаться накачать уже накаченный футбольный мяч. Вот когда вы найдете новые способы заработка, вот тогда и нужно будет учить персонал. Делая это своевременно, у вас есть шанс избежать серьезных внутренних противоречий и быть лучше готовыми к внешним кризисам.

Но стоит потерять бдительность и упустить возможность вовремя развить свой бизнес, как кризис неминуемо накроет компанию, как беспощадное стихийное бедствие. Учить персонал в такие периоды некогда. Обучение – процесс длительный, а скорость в такие моменты решает все. Нужно бороться за выживание.

Если вы сделаете выбор в пользу стратегии смены ниши, то вам нужен будет срочно персонал, который умеет делать то, что вам нужно. Тогда разумно снова обратиться к готовым профессионалам и тем сотрудникам из вашей прежней команды, кто уже обладает требуемыми навыками или способен овладеть ими самостоятельно в кратчайшие сроки.

Подведем итог и зафиксируем сказанное визуально (рисунок №6).

Рисунок №6: Место обучения на разных циклах жизненного пути организации

Как видите, без корпоративного обучения в принципе можно обходиться, а порой даже нужно. Важно, чтобы это был осознанный выбор, а не потому что вы так привыкли, потому что раньше вы так делали или все в вашем окружении так поступают.

Без обучения обойтись можно, но не всегда нужно. Обучение позволяет организации быть эффективнее в регулярной работе и быстрой при внедрении изменений.

Глава 3. Какой результат дает обучение?

Когда спрашиваешь управленцев о том, нужно ли им обучение в организации, то они хором отвечают, что оно необходимо. Не все, конечно, но по крайней мере так происходит в годы, которые приходят на смену сытным временам. Но, если спросить этих же людей о том, довольны ли они тем обучением, которое проводится в их родной организации, то многие ответят отрицательно. Уточните у них, что именно вызывает недовольство? И выяснится, казалось бы, очевидное. Обучение не приносит желаемых результатов.

Можно копнуть еще глубже и поинтересоваться, какие результаты имеются в виду? Как правило, под такими результатами понимается рост продаж или безошибочное выполнение сотрудниками своих обязанностей. Могут быть и другие ответы. Все зависит от того, об обучении каких сотрудников идет речь, и кто именно вовлечен в обучение персонала: наставники, внешние или внутренние бизнес-тренеры, сами руководители. Неизменным остается одно – собеседники в один голос твердят, что обучение ради обучения никому не нужно. Но итог, как правило, все равно остается неудовлетворительным. Чтобы разобраться в этом феномене, нужно определить, что является результатом обучения.

Цель обучения – это всегда повышение квалификации сотрудников. Ее уровень должен быть достаточен для того, чтобы сотрудники могли выполнять свои должностные обязанности и тем самым достигать связанных с ними функциональных результатов.

Выражаясь метафорически, курица должна быть обучена высиживать золотые яйца. Если в процессе обучения она приобрела эту квалификацию, то результат обучения достигнут! Дальше в силу вступает руководство курятником. Петух должен добиться соблюдения курицами технологии. Только тогда он получит свой долгожданный золотой «урожай». Именно эту мысль стараются донести многие тренеры до руководителей.

Понимаю, что для управленцев такой результат обучения совершенно недостаточен. Только важно понимать, что без процесса нет и результата. Обучение – это составляющая какая-либо функции. Поэтому и результат у него может быть только промежуточным.

Объясню по-другому. Вот вы делаете шаг с целью дойти до места назначения. А туда вам надо добраться, чтобы выкопать клад. Но вы никогда не достигните этой цели, если будете думать только о самом кладе. Сначала нужно спланировать весь маршрут до него. Затем – позаботиться о выполнении целого ряда других задач. Вам понадобятся вещи, провиант и оборудование, без которых нельзя будет пройти путь и выкопать клад. И вот вы пускаетесь в путь. Каждый ваш шаг будет приближать вас к цели.

С обучением тоже самое. Оно может сделать вас ближе к цели, но не может привести к ней. Результат обучения – это не деньги и даже не качественно выполненная работа. Результат обучение – это то, насколько быстро ваш персонал пройдет необходимую подготовку и будет готов к последующему руководству им. Обучение облегчает и ускоряет руководство сотрудниками. А само путешествие – это уже руководство сотрудниками, когда вы делаете так, что они идут по намеченному пути, то есть применяют полученную информацию в ежедневной работе.

Именно об этом должны думать управленцы в момент, когда планируют деятельность своего подразделения. Управленцу нужно фокусировать свое внимание то на цели своей деятельности, то на процессе ее достижения. Этим обеспечивается независимость целей от случая. Они становятся управляемыми.

При этом важно понимать, что конечный результат, ради которого все затеяно, это его цель. Управленец сам отвечает за ее достижение. Поэтому неправильно будет оценивать все процессы сквозь призму этого результата. Каждый отдельный процесс будет обеспечивать определенные промежуточные результаты. Обучение, например, отвечает за квалификацию сотрудников, когда они обучены всем необходимым технологиям достижения конечной цели. Промежуточный результат управления – соблюдение исполнителями этих стандартов работ. В итоге такая последовательность должна приводить к достижению цели. Если план выполнен, а цель не достигнута, значит нужно корректировать план.

Тренер может стать тем самым помощником, с кем будет эффективней пройти путь к цели, чем если бы управленец отправился туда в одиночку. Тренеру можно делегировать часть задач по повышению квалификации персонала, чтобы высвободить максимум времени на последующие руководство им.