Обучение на результат

Глава 4. Возможно ли самообучение персонала?

Почему вообще так происходит, когда все поголовно заинтересованы в результативном обучении, а результатов нет? Может причина кроется в технологиях обучения, которые применяются в организациях? Быть может, если выбрать из них правильную, то мы переломим ситуацию? Давайте разберемся.

Когда мы говорим об обучении и развитии, то в процесс вовлечены сразу три действующих лица: тренер, сотрудник и его руководитель. Важно понять, кто из них играет в этих процессах ключевую роль?

По идее, взрослый человек должен, прежде всего, сам отвечать за свою квалификацию и профессиональное развитие. Тем более, что от этого зависит уровень его достатка и скорость карьерного роста. Именно на этом и базируется система обучения через самообучение. Столкнувшись с новой для себя задачей, сотрудник анализирует собственное поведение. Порой оно не позволяет ему добиться желаемого. Тогда он приходит к пониманию, что пора овладеть новыми навыками. Начинается активный поиск полезной информации, ее изучение и внедрение в имеющийся опыт.

Самообучение не означает, что человек обучается исключительно самостоятельно методом проб и ошибок через постоянное экспериментирование. Зачастую он прибегает к различным ресурсам. Например, читает книги, проходит тренинги, семинары, смотрит фильмы и обязательно применяет инструменты, которые почерпнул из них, на практике. Но принцип активного начала именно со стороны самого сотрудника остается главным. Человеку хватает самодисциплины и упорства на пути формирования новых привычек. В итоге он осваивает новые для себя инструменты и повышает квалификацию до более высокого уровня. Вот какие чудеса творит мотивация!

Правда есть у такого подхода к обучению и существенный риск. Невозможно исключить опасность того, что самостоятельно человек научится делать неправильные вещи. Вместо того, чтобы повысить свою квалификацию, он может закрепить неэффективные модели поведения. Ведь они приносят определенный результат. А раз так, то логично считать их правильными. Не так ли? Сотрудник начинает ошибочно считать свою модель поведения успешной и крепко закостеневает в ней.

Уверен, что в каждом подразделении есть такие сотрудники, которые хорошо зарабатывают не потому, что освоили профессию и работают лучше остальных. Есть те, кто просто паразитирует на организации. Они досконально изучили систему материальной мотивации и нашли в ней лазейки. А еще им удалось застолбить за собой самое прибыльное направление работ, или они работают в подразделении, где ситуация настолько благоприятная, что можно прекрасно существовать без особого напряга.

А бывают и совсем грустные случаи. Например, весь коллектив настолько слабо работает, что на их фоне результаты тех, кто ведет себя активнее, уже выглядят весьма достойно. Но достигаются они не благодаря высокой квалификации, а за счет низкого профессионализма других.

Опасность этого тем выше, чем больше отрицательных примеров видит перед собой человек. Мы все – продукты системы. Если вокруг нас коллеги и руководители поступают определенным образом, то мы копируем их модель поведения. А если мы более профессиональны, чем окружающие, то это ничем не лучше. У нас пропадает стимул становиться профессиональнее. Нам кажется, что мы настолько круты, что достигли пика в своем профессиональном развитии.

И совсем плохо обстоят дела, когда у человека отсутствует мотивация на обучение или она слаба. Тогда никакого самообучения не происходит. В лучшем случае, он осваивает какой-то минимум поведенческих реакций, позволяющих ему просуществовать некоторое время в организации. И если попробовать учить такого работника чему-то свыше этого минимума, то он начинает сопротивляться и даже противодействовать вашему воздействию со стороны. И знаете, что самое ужасное? Так происходит чаще всего. Людей с низким уровнем мотивации на обучение и развитие подавляющее большинство.

Мы так устроены, что мотивация появляется не на пустом месте. Если условия позволяют работать так, как вы привыкли, и ничто не заставляет вас менять свое поведение, то вы будете оставаться на месте. Можно умом понимать, что хорошо бы освоить больше полезных навыков, что с ними вы станете успешнее, но так ничего и не делать для этого. Лень победит нас, если нашему текущему положению ничего не угрожает.

Не верите? Посмотрите на людей вокруг. Как много книг о саморазвитии мы прочли? Сколько проштудировали самоучителей и пересмотрели обучающих видео на YouTube? А сколько из всего этого нам удалось реализовать на практике? У большинства получилось не очень много.

Мы неправильно питаемся, воспитываем детей не по науке, мечтаем освоить иностранный язык. Каждый день мы обещаем себе с завтрашнего дня начать новую жизнь. Мы наблюдаем за тем, как у других получается зарабатывать любимым делом. Мы живем без планов и прожигаем жизнь, зная, что это неправильно. Но дальше зависти и оправданий себя любимого дело не идет. Да, мы так устроены, что скорее признаем, что весь мир против нас, чем то, что мы сами себе враг номер один. Нам нужен сильный друг из вне, чтобы измениться.

Почему так происходит? Почему нам не хватает внутренней мотивации, чтобы изменить свое поведение и освоить более успешные модели поведения?

Причин тому достаточно много. И все они так или иначе связаны с сопротивлением людей к изменениям. Ведь за многие годы жизни и работы у нас в голове уже сложилась определенная система. В ней зафиксировано, как мы будем реагировать и действовать в различных ситуациях. Этот порядок может быть не совершенным, и мы можем понимать это логически. Зато это наш собственный порядок. Эмоционально он нам нравится больше, чем любые другие перспективы.

Человеку может понравится только одно – когда ситуация меняется в лучшую для него сторону и это не требует от него никаких усилий! Подтверждений тому предостаточно. В сказках герои то и дело получают желаемое «по щучьему веления, по-моему хотенью». В реальной жизни люди продолжают верить в легкий выигрыш денег и похудение без диет и спорта. А в менеджменте управленцы до сих пор считают, что тренер должен через обучение поднять продажи с колен. Но на самом деле реальное обучение и развитие всегда сопровождаются существенными усилиями (рисунок №9).

Рисунок №9: Степень усилий, необходимых для повышения квалификации

Пока человек – новичок в профессии у него в мозгу мало связей, в которых запрограммированно его поведение. Чтобы сформировать эти связи, требуется некоторые затраты энергии. Она идет на то, чтобы воспринять новую информацию, понять ее, попробовать на практике и внедрить в программу поведения. Это всегда осознанный процесс, требующий максимальных энергетических инвестиций. Так в голове у нас формируется порядок. Когда он сформировался, то мы переходим на минимальный режим расходования энергии, так как для автоматического поведения нужно гораздо меньше энергии. Она расходуется только на подсознательное воспроизведение усвоенной информации.

Единственное, что хоть как-то облегчает ситуацию, это природное любопытство ко всему новому. Пока в голове у нас чистый лист, то это способствует нашей мотивации на обучение.

Но даже у новичка могут возникнуть серьезные проблемы с мотивацией на обучение. Посмотрите на своих детей или вспомните себя в детстве. Насколько легко дается им обучение в начальной школе? Если малыша не заставляют учиться родители или преподаватель не проявляет чудеса вовлечения детей через игру, то вряд ли вы увидите ребенка, который хотел бы учиться самостоятельно.

Но давайте вернемся к самообучению. Если на волне интереса к новому вам удастся заняться своим обучением, то вы переходите на следующую стадию, когда и возможен основной рост вашего профессионализма. Назовем ее стадией любителя. Постепенно в процессе обучения наша квалификация заметно возрастает. Одновременно с этим в голове у нас появляется определенный порядок – программа нашего автоматического поведения.

Парадокс заключается в том, что чем больше мы знаем и умеем, тем сложнее достигать новых профессиональных высот. Чтобы усвоить новую информацию, нужно сначала разрушить старый порядок, переформатировать его. Для этого требуется еще больше энергии, чем новичку, у которого не было прошлого опыта. И человек сначала будет всеми силами защищать привычный для него порядок. Чтобы не меняться самому он найдет сто и одно объяснение.

Причина сопротивления кроется не только в лени и стремлении сэкономить энергию. Признать, что вы чего-то не умеете, значит расписаться в собственном непрофессионализме. Это больно бьет по нашему самолюбию и угрожает карьере. Одно дело, когда вы ни дня не работали в той или иной должности. Тогда вас никто не упрекнет в том, что вы чего-то не умеете. Можно смело сказать, что я «чайник» и поэтому хочу учиться. Но если вы уже работали какое-то время по профессии, то должны были освоить ее. Признание, пускай даже самому себе, что вы еще многого не умеете, снижает уровень самооценки. Это само по себе неприятно. А сделать это публично многократно тяжелее.

Проблемы с сопротивлением обучению расцветают на стадии, когда человек начинает формироваться, как профессионал. В этот момент освоение каждого нового инструмента дается ему все с большим и большим трудом. Нам уже недостаточно понимать выгод от обучения. Сравнивая их с затратами на него, мы без увеличительного стекла прекрасно видим, что затраты будут гораздо выше. Причем лень нам подсказывает, что они могут превратиться в потери, так как заранее не всегда известно, что наш профессионализм позитивно отразится на решении тех вызовов, которые подкидывает нам работа. Скепсис – это вполне рациональная реакция организма, призванная экономить наши ресурсы.

Рискну предположить, что эти особенности являются нашими приобретениями в процессе эволюции. В былые времена мы были очень ограничены в ресурсах. Поэтому организм был настроен на их максимально эффективное расходование. И лишь угроза нашему существованию могла заставить нас мобилизовать свой потенциал. Со временем энергия стала доступна нам с избытком, но биологические механизмы поведения никто не отменил. И лишь малая доля из нас справляется с этой проблемой лучше остальных. У них достаточно внутренней мотивации. Они-то и становятся настоящими профессионалами и добиваются исключительных результатов. Другим требуется внешняя мотивация. Это та самая угроза их безопасному существованию.

Если вы когда-нибудь увидите стабильно работающую систему самообучения, то буду крайне признателен, если дадите мне знать. Я очень хочу воочию наблюдать это чудо. Но пока мне представляется такой подход самообманом и утопией. Бесспорно, отдельные люди способны обучаться самостоятельно. Но таких людей очень мало, чтобы собрать их всех в одной организации.

Пока я видел, как иллюзия того, что сотрудники повышают свою квалификацию и уровень развития сами, приводит к печальным последствиям. Корона на их головах растет гораздо быстрее профессионализма. В итоге они знают о бизнесе очень много, а реально делают все меньше и меньше. Особенно это заметно по ТОП менеджменту. Порой недопрофессионалы в рядах управленческой верхушки имеют численный перевес. Важные и ключевые посты занимают вчерашние специалисты, руководители подразделений, а в лучшем случае – исполнительные директора. При этом по должности они числятся директорами куда более высокого уровня, но действуют так, как умеют – в рамках своей недостаточной квалификации и развития. Видимо, так и появилась поговорка, что мы всегда некомпетентны относительно своей текущей должности.

Если центральная роль в системе обучения принадлежит самому сотруднику, то это требует от него высокой мотивации и сильнейшей корпоративной культуры организации. Вы готовы пойти на риск получить недоученных сотрудников в ряды своих бойцов? Если нет, то не стоит полагаться на мотивацию сотрудников на самостоятельное обучение и развитие. У подавляющего большинства ее недостаточно.

Глава 5. Может ли тренер отвечать за обучение?

Если в системе обучения и развития главную роль играет тренер, то можно вспомнить поговорку: «Третий – лишний». Я имею в виду руководителя. В этом случае сотрудник и тренер выстраивают отношения в паре таким образом, что их усилий должно быть достаточно для того, чтобы самим справиться не только с обучением, но и последующим руководством.

Если тренер полностью отвечает за результативность обучения и управления, то нужно передать ему все необходимые для этого полномочия, которые обычно есть у руководителя сотрудника. Тренер должен набирать персонал себе в штат, обучать его, ставить рабочие задачи, требовать их исполнения согласно стандартам, наказывать и поощрять. Он становится руководителем сотрудников. Такого тренера еще называют играющим.

Но чаще руководителя исключают лишь временно из процесса работы с персоналом. Для этого организуют самодостаточные учебные классы, тренерские торговые точки и полноценные учебные университеты, где главным является тренер. Здесь учащиеся проходят полный цикл обучения. Освоив курс «молодого бойца», сотрудник приступает к работе и дальнейшее руководство им переходит к управленцу. В таком случае возможно говорить, что тренер был главным только до определенного времени. Как только сотрудник перешел работать в функциональное подразделение, он сразу попал под власть руководителя. Значит и ответственность за дальнейшее обучение в виде применения полученных умений на рабочем месте перешла к его руководителю.

Есть еще один вариант, более продвинутый. Тренеру можно передать полномочия принимать решения о том, как выстроить систему работы с персоналом таким образом, чтобы она сама обеспечивала условия применения сотрудниками всего того, чему он их учил. Но это уже не просто тренер, а настоящий директор по персоналу. При чем не такой, которого можно наблюдать в большинстве организаций.

Обычно у HR директора есть власть только над коллективом тренеров. А нужно, чтобы он был наделен властью и над руководителями, в том числе ТОП уровня. Тогда у него появляется шанс наладить обучение не только через тренинги и другие учебные активности, но и дальнейшее обучение на рабочем месте сотрудников. Такой тренер должен иметь полномочия принимать самостоятельные решения по запуску проектов по контролю сотрудников на рабочем месте. Это может быть программа тайного покупателя и другие системы мониторинга на рабочем месте без привлечения руководителей.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.